eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 24/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2013
242 Gesellschaft für Projektmanagement

Zwei neue Standards des Project Management Institute (PMI)

31
2013
Reinhard Wagner
Die soeben in der dritten Version erschienenen Standards des Project Management Institute (PMI) für Programmmanagement und für Portfoliomanagement werden von Reinhard Wagner kritisch analysiert und mit Vorgängerversionen verglichen. Ein wesentliches Ergebnis ist, dass das PMI beim Standard für Programmmanagement nicht mehr so stark auf Prozesse setzt.
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 37 Was ist neu im „The Standard for Program Management“ (Third Edition) von PMI? Der Programmmanagementstandard des PMI liegt nun in der dritten Ausgabe vor. Primäre Zielgruppe sind Programmmanager und Programmmanagementteams, aber auch Projekt- und Portfoliomanager sowie verschiedene Gruppen von Stakeholdern. In der Einleitung werden Programme definiert und die Beziehungen zwischen Portfolios, Programmen und Projekten beschrieben. Besonders betont wird dabei die Tatsache, dass Programme mehr sind als die Summe einzelner Projekte und besondere Vorteile („Benefits“) erzielt werden können. Dass Programme länger dauern und komplexer sind, ist sicherlich nicht neu. In der neuen Ausgabe wird aber besonders hervorgehoben, dass es bei Programmen am Anfang schwerfällt, den Scope (genau) zu beschreiben, und dass der Umgang mit Unsicherheit zu den Kompetenzen eines Programmmanagers gehören sollte. Das aktuelle Stichwort Zwei neue Standards des Project Management Institute (PMI) Programm- und Projektportfoliomanagement haben Konjunktur. Das zeigen unter anderem die zahlreichen Veröffentlichungen, die zum Thema erscheinen. Das Projekt Management Institute (PMI) hat nun die jeweils dritte Version von ❑ The Standard for Program Management und ❑ The Standard for Portfolio Management herausgebracht. Die ersten Versionen stammen aus dem Jahre 2006. Reinhard Wagner nimmt zu den beiden Werken kritisch Stellung. Reinhard Wagner Betrachtet man die dritte Ausgabe des Standards, fällt sofort auf, dass diese Ausgabe um ca. 150 Seiten dünner ist als die Vorgängerversion. Ein Blick in das Inhaltsverzeichnis offenbart, dass PMI bei der dritten Ausgabe nicht mehr so stark auf die Prozesse setzt wie noch in den Vorgängerversionen. So wurden in der zweiten Ausgabe des Standards noch 45 Prozesse, verteilt über 12 Wissensgebiete, für das Programmmanagement auf- Die soeben in der dritten Version erschienenen Standards des Project Management Institute (PMI) für Programmmanagement und für Portfoliomanagement werden von Reinhard Wagner kritisch analysiert und mit Vorgängerversionen verglichen. Ein wesentliches Ergebnis ist, dass das PMI beim Standard für Programmmanagement nicht mehr so stark auf Prozesse setzt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 56 Uhr Seite 37 gezeigt, stark angelehnt an das Projektmanagement des PMBOK Guide. Die dritte Ausgabe greift dagegen den Domänenansatz aus der ersten Ausgabe wieder auf und stellt 5 „Performance Domains“, die sich ergänzende Aktivitäten bzw. Funktionen des Programmmanagements umfassen, in den Mittelpunkt. Zu den Domänen zählen „Program Strategy Alignment“, „Program Governance“, „Program Stakeholder Engagement“, „Program Benefits Management“ sowie „Program Life Cycle Management“. Ganz auf Prozesse verzichten wollte das PMI aber dann doch nicht. In der dritten Ausgabe werden noch neun Unterstützungsprozesse aufgeführt, die helfen sollen, Programme im Rahmen des Kontextes der Organisation zu managen. Darunter fallen Prozesse für das Management der Kommunikation, Finanzen, Integration, Beschaffung, Qualität, Ressourcen, Risiken, Termine und den Umfang. Auf eine Beschreibung des Programmmanagement- Office wurde in der dritten Ausgabe verzichtet, dagegen nimmt die Beschreibung der Kompetenzen eines Programmmanagers viel mehr Platz ein. Ein Anhang listet zahlreiche Wissensgebiete und Kernkompetenzen auf, die auf einer Studie des PMI basieren. Hier wäre ein Abgleich zwischen dem Standard von GAPPS Global Alliance for Performance Standards zum Programmmanagement und der vorliegenden Ausgabe des PMI interessant. Statt eines Glossars bietet die dritte Ausgabe einen Anhang mit „Artefakten“. Damit sind Begriffe des Programmmanagements gemeint, die im Standard aufgeführt werden und erklärungsbedürftig sind, so zum Beispiel „Program Roadmap“ oder „Program Management Plan“. Insgesamt 57 Artefakte sind aufgeführt. Erwähnenswert ist auch das Kapitel „Business Value“, da es das internationale Trendthema „Value Management“ aufgreift und dem Programmmanagement - neben dem Projekt- und dem Portfoliomanagement - eine wichtige Rolle zur Erzielung von „Business Value“ zumisst. Damit ist im Kern die Schaffung von Mehrwert gemeint, was materielle wie auch immaterielle Werte umfasst. Auch wenn das Kapitel noch recht kurz gehalten ist, zeigt es eine Richtung auf, die das Programmmanagement zukünftig weiter prägen wird. Der neue Programmmanagementstandard des PMI beinhaltet insgesamt viele Neuerungen, besonders herauszustellen ist, dass er sich vom PMBOK Guide emanzipiert hat, stärker Rücksicht auf die Besonderheiten von Programmen nimmt und Lösungsansätze für das übergeordnete Management präsentiert. Die Rolle des Programmmanagers und notwendige Kompetenzen sind zwar beinhaltet, allerdings wird diesen immer noch viel zu wenig Raum gegeben. Hier bieten Kompetenzstandards wie zum Beispiel der GAPPS-Standard eindeutig mehr. Auch die organisatorische Einbindung des Programmmanagements in einer Organisation ist in der dritten Ausgabe des PMI-Standards nur rudimentär enthalten, auf die Beschreibung des in der zweiten Ausgabe noch erwähnten Programmmanagement-Offices wurde komplett verzichtet. Hier bietet der britische P3O-Standard eindeutig mehr. Die deutsche Delegation im ISO/ TC 258 „Project, Programme and Portfolio Management“ hat vergangenes Jahr eine Initiative für einen internationalen Programmmanagementstandard gestartet. Es bleibt abzuwarten, inwieweit der PMI-Standard dort einfließen wird bzw. in welchem Verhältnis beide Standards in Zukunft international zueinander stehen. Was ist neu im „The Standard for Portfolio Management“ (Third Edition) von PMI? Auch beim Portfoliomanagementstandard legt PMI die dritte Ausgabe vor. Der Standard wendet sich an eine breite Zielgruppe, vom Topmanagement über Portfoliomanager und Consultants bis hin zu Projektteammitgliedern, Kunden und anderen Stakeholdern. Eine Priorisierung der Stakeholder wurde nicht vorgenommen. Ein Portfolio wird als Sammlung von Projekten, Programmen und auch anderen Aktivitäten (u. a. Tagesgeschäft) definiert, um bestimmte strategische Ziele zu erreichen. In einer Organisation kann es mehrere Portfolios geben, jedes mit einer abgrenzbaren Zielsetzung. Damit wird auch die Rolle von Portfolios deutlich, nämlich vor allem als Verbindung zwischen Strategie- und Projektarbeit. Darüber hinaus werden Projekte und Programme mithilfe des Portfoliomanagements ausgewählt, priorisiert und mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet. Erstaunlicherweise hat das PMI beim Portfoliomanagementstandard nicht auf die starke Prozessorientierung verzichtet und definiert das Portfoliomanagement über immerhin 16 Prozesse. Diese sind drei Prozessgruppen und fünf Wissensgebieten zugeordnet. Damit lehnt sich auch die neue Ausgabe des Portfoliomanagementstandards am PMBOK an. Neben der Prozessgruppe „Aligning“ wurde in der dritten Ausgabe eine Prozessgruppe „Defining“ neu aufgenommen und die Prozessgruppe „Monitoring and Controlling“ in „Authorizing and Controlling“ umbenannt. Auch bei den Wissensgebieten gab es eine deutliche Erweiterung. Neben „Portfolio Governance Management“ und „Portfolio Risk Management“ sind die Wissensgebiete „Portfolio Strategic Management“, „Portfolio Performance 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 38 WISSEN ISO/ TC 258 Project, Programme and Portfolio Management Das Technical Committee (TC) 258 der ISO wurde 2011 mit dem Ziel gegründet, internationale Standards auf dem Gebiet des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements zu entwickeln. Nach der Veröffentlichung von ISO 21500 „Guidance on project management“ im Herbst 2012 arbeitet das Gremium derzeit an der ISO 21502 „Project and programme portfolio management“, diese wird voraussichtlich 2015 veröffentlicht. Daneben gibt es eine Study Group (SG) für das Thema „Governance of projects, programmes and portfolios“. Aktuell wird eine Study Group zum Thema „Programme management“ unter deutscher Leitung eingerichtet. PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 56 Uhr Seite 38 Management“ und „Portfolio Communication Management“ ergänzt worden. Waren in der zweiten Ausgabe des Standards noch insgesamt 18 Rollenbeschreibungen aufgeführt, konzentriert sich die dritte Ausgabe auf den Portfoliomanager. Auf knapp drei Seiten werden das für die Rolle nötige Wissen und die Fähigkeiten aufgezählt. Besonders hervorgehoben wird außerdem die Rolle des PMO (damit ist ein Projekt-, ein Programm- oder ein Portfoliomanagement-Office gemeint). Dieses kann in der Praxis eine Vielzahl von Aufgaben übernehmen, dient aber primär der Unterstützung des Portfoliomanagers. Die knappen Ausführungen im PMI-Standard reichen aber für eine Anwendung in der Praxis kaum aus. Der britische Standard „P3O - Portfolio, Programme and Project Offices“ gewährt da eindeutig mehr Informationen zur Einrichtung und organisationsspezifischen Anpassung. Weitere Neuerungen kurz zusammengefasst: Auch in diesem Standard ist ein Kapitel zum Thema „Business Value“ aufgenommen worden, die Formulierungen sind ähnlich gehalten wie im Programmmanagementstandard. Das Glossar aus der zweiten Ausgabe des PMI- Standards für Portfoliomanagement ist aktualisiert und erweitert worden und umfasst nun mit 99 Begriffen mehr als die doppelte Anzahl. Die Begriffe aller PMI-Standards wurden an das PMI Lexicon of Project Management Terms angepasst, um übergreifend mehr Konsistenz zu erreichen. Insgesamt enttäuscht die dritte Ausgabe des Portfoliomanagementstandards von PMI, dies vor allem durch die Beibehaltung der Prozessorientierung in Anlehnung an das PMBOK. Da ist das PMI beim Programmmanagement inzwischen weiter. Im Normenausschuss ISO/ TC 258 wird momentan an einem neuen Standard für das Portfoliomanagement gearbeitet. Die ersten Entwürfe zeigen, dass hier auch komplett auf die Prozessorientierung verzichtet wird. Die für das Portfoliomanagement notwendigen Kompetenzen kommen genauso zu kurz wie auch die Beschreibung der Möglichkeiten zur Nutzung von PMOs. Hier besteht beim PMI noch Nachholbedarf. Bis dahin werden sicherlich andere Standards die Nase vorne haben, so zum Beispiel der britische Standard „MoP Management of Portfolios“. ■ Literatur [1] Cabinet Office: P3O - Portfolio, Programme and Project Offices. The Stationary Office, Norwich 2008 [2] Cabinet Office: MoP Management of Portfolios. The Stationary Office, Norwich 2011 [3] PMI: The Standard for Program Management. Third Edition, Newton Square 2013 [4] PMI: The Standard for Portfolio Management. Third Edition, Newton Square 2013 [5] GAPPS: A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers. Global Alliance for Project Performance Standards, 2011 Schlagwörter Multiprojektmanagement, PMBoK, Portfoliomanagement, Programmmanagement, Standards und Normen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner; Vorstandsvorsitzender der GPM, verantwortlich für Internationales, Politik und Gesellschaft, Administration, Finanzen, Personal, Publikationen; Studium der Elektrotechnik und der Betriebswirtschaftslehre in Deutschland und den USA, Certified Executive Project Management Consultant (GPM); mehr als 25 Jahre Führungs- und Projekterfahrung, davon 15 Jahre in leitenden Funktionen im Engineering mit Schwerpunkt Automobilindustrie, seit 2003 Consultant, Trainer und Coach mit den Arbeitsschwerpunkten Projekt- und Prozessmanagement, Vertrieb sowie Organisations- und Personalentwicklung, Dozent für Projektmanagement an verschiedenen Hochschulen und Akademien; mehr als 100 einschlägige Veröffentlichungen zum Projektmanagement; Vorstand der Shift Consulting AG Anschrift Shift Consulting AG Mühlstraße 16d D-82346 Andechs Tel.: 0 81 52/ 92 99 29-0 E-Mail: R.Wagner@gpm-ipma.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 39 Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. 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