22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 50 KARRIERE 3 Handlungsempfehlungen für die Qualifizierung des Projektpersonals 3.1 Handlungsoptionen für Unternehmen Tabelle 1 soll basierend auf den zuvor genannten Studien die zentralen Ergebnisse und Handlungsempfehlungen für Unternehmen darstellen. 3.2 Handlungsoptionen für Hochschulen Die wissenschaftliche Verankerung des Projektmanagements als eigenständige Wissenschaftsdisziplin darf derzeit als nicht ausreichend bewertet werden (siehe hierzu die Übersicht der Studienangebote für das klassische Projektmanagement an deutschen Hochschulen der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement [14]). Das bisherige Angebot ist in der Regel auf die Vermittlung der Projektmanagementgrundlagen ausgerichtet. Zwar häufen sich die Module in „Projektformen“ in der schulischen Laufbahn wie auch in Hochschulen, jedoch bedeutet das leider nicht zwangsläufig auch eine professionelle vorhergehende Qualifizierung der Lehrenden wie Wettbewerbsfaktor Projektmanagement, Teil 2 Analysen und Lösungsansätze für den Erfolgsfaktor „Personal und Qualifizierung“ Die GPM Forschungswerkstatt im November 2011 in Berlin hat im Rahmen des Forschungsprogramms „Theorie(n) der Projektarbeit“ das Schwerpunktthema „Projektmanagement als Wettbewerbsfaktor“ als untersuchungsrelevant identifiziert. Unter Leitung des damaligen F&E-Vorstands und jetzigen Vorstandsvorsitzenden Reinhard Wagner wurde in Zusammenarbeit mit Prof. Doris Weßels von der Kieler Fachhochschule ein durch Masterstudierende geführtes Forschungsvorhaben initiiert, das neben der Analyse des „Status quo“ auch neue Wege für die zukünftige Qualifizierung des Projektpersonals aufzeigen sollte. Dies ist die Fortsetzung des in Heft 1/ 2013 begonnenen Artikels. Sabrina Renfer, Milan Scepanik; Koautoren: Anna-Lena Wiens, Jan Paul Meinardus, Annika Prielipp, Christian Püschner Lernenden an Schulen wie Hochschulen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass durchgängige Schulungs- und Karrierewege rund um den späteren Karriereweg im Projektmanagement fehlen. Angehende Projektmanager lernen heute primär den Umgang mit Instrumenten oder Tools, die eine vermeintlich effiziente Planung und Steuerung von Projekten ermöglichen. Neuere Ansätze stellen auch die sozialen Kompetenzen stärker in den Mittelpunkt und bieten damit vielfältigere Qualifizierungswege (siehe hierzu auch die GPM Fachgruppen für die Qualifizierung an Schulen und Hochschulen). Im Hochschulumfeld wird das Management von Projektnetzwerken als neue Disziplin hinzukommen [8, 15]. Hierfür werden neue Qualifizierungsbausteine benötigt, die insbesondere folgende Themenfelder adäquat berücksichtigen müssen: Netzwerkaufbau und -entwicklung, Netzwerkmarketing, (kreative) Gestaltungskompetenz beim Setzen von Impulsen und Erlebniswerten, Vertretung des Netzwerks nach außen mit Konsens- und Konfliktfähigkeit und ein „Network Leadership“. 4 Schlussbetrachtung Die zukünftige Entwicklung des Projektmanagements bringt spezifische Anforderungen seitens der Unternehmen an ihre zukünftigen (potenziellen) Arbeitnehmer mit sich. Schließlich ist gerade in Zeiten, in denen sich die Wirtschaft auch immer mehr zu einer wissensbasierten Ökonomie entwickelt, der Faktor Mensch für den Unternehmenserfolg besonders relevant. Das für das Unternehmen wichtige Know-how ist oftmals personengebunden, sodass qualifizierte Mitarbeiter einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellen. Hinzu kommt der demografische Wandel und der Fachkräftemangel, der die Sicherung von gut qualifiziertem und quantitativ ausreichendem Personal immer schwieriger werden lässt [2]. Der vorliegende Bericht stellt die zentralen Ergebnisse von Literaturrecherchen und wissenschaftlichen Studien der Fachhochschule Kiel zum Thema „Wettbewerbsfaktor Projektmanagement für Unternehmen - Analysen und Lösungsansätze für den Erfolgsfaktor Projektpersonal und Qualifizierung“ vor. Diese Studie untersucht den Status des Projektpersonals aus der Nachfrageperspektive der Wirtschaft und auf der Angebotsseite die Erwartungshaltung der künftigen Projektmanager, die nach den 80er-Jahren geboren wurden („Generation Y“) und das Projektmanagement der kommenden Generation gestalten und prägen werden. Darauf basierend werden Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Hochschulen abgeleitet. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 51 Handlungsfeld Handlungsempfehlung Interesse an den generationsspezifischen Merkmalsausprägungen Um Attraktivität am Arbeitsmarkt zu erreichen, müssen die Unternehmen die Ansprüche der zukünftigen Mitarbeiter genau erörtern, denn diese unterscheiden sich von denen der vorherigen Generationen. Hierzu muss mit Interesse die gesellschaftliche Entwicklung verfolgt werden, um die generationsspezifischen Entwicklungen zu verstehen und auf ihre Relevanz für die Arbeitswelt und die Mitarbeitergewinnung sowie -bindung zu bewerten. Bewusstsein Da die Besetzung von Führungspositionen in den meisten Unternehmen aber vornehmlich mit dem Alter korreliert, ist das Bewusstsein für die Ansprüche der Generation Y in Führungskreisen häufig wenig ausgeprägt. Aufbauorganisation Die Organisation von Mitarbeitern fordert flachere Hierarchien, als sie heute in den meisten Unternehmen zu finden sind. Für die jungen Arbeitnehmer der Generation Y ist es wichtig, Verantwortung zu übernehmen. Zudem sind ihnen vielseitige Aufgaben, auch im internationalen Umfeld, wichtig. Ein Weg, diesen Ansprüchen gerecht zu werden, ist der konsequente Abbau von sogenannten funktionalen Silos entlang der Prozesse. Dies führt zu einer größeren Einbeziehung der Mitarbeiter entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Der Abbau der klassischen funktionsorientierten Organisation ist ein langwieriges und aufwendiges Unterfangen, welches die Reorganisation der Unternehmensstruktur und die Verflachung der Hierarchien erfordert. Einige Beispiele zeigen aber, dass diese Reorganisation in Kombination mit den Kompetenzen der jungen Mitarbeiter der Generation Y in höherem Maße zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen kann. Bei den Absolventen der Generation Y stößt eine solche prozessorientierte Organisation auf großen Zuspruch, da sie die Wünsche nach Teamarbeit, flachen Hierarchien, vielseitigen Aufgaben und einer hohen Eigenverantwortung erfüllt. Dynamik und Flexibilität in der Personalentwicklung Die Generation Y erwartet eine schnellere Entwicklung der Karrierewege bzw. der Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen [12]. Hierunter sind nicht nur Entwicklungen über Führungslaufbahnen zu verstehen, sondern mit zunehmend größerer Bedeutung auch Fachlaufbahnen. Hinzu kommt der Trend zur Flexibilität der Arbeit, was Einsatzgebiete und -orte betrifft und für große internationale Unternehmen zugleich eine Chance darstellt [12]. Kommunikation und Feedback Unter das Verhalten der Vorgesetzten fällt hierbei auch die wechselseitige Beurteilung der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung. Dabei kommt der Feedback-Kultur eine besondere Bedeutung zu. Während vorhergehende Generationen eine Bewertung der eigenen Arbeitsleistung als prioritären Maßstab für eine dauerhafte Zusammenarbeit sahen, bezieht die Generation Y zusätzlich die Bewertung der Arbeitgeberseite mit in die Evaluation der Zusammenarbeit ein [12]. Differenzierung Arbeitgeber müssen zukünftig Mitarbeiter differenzierter hinsichtlich ihrer Karriereziele und Motivation betrachten. Drei Kategorien erscheinen relevant: karriereorientierte Mitarbeiter, alternativ engagierte und freizeitorientierte Mitarbeiter. Letztere sind besonders wechselwillig und sehen mangelnde Aufstiegsmöglichkeiten, das Verhalten der Vorgesetzten und geringe Entscheidungsbefugnisse als Grund für einen Arbeitgeberwechsel [13]. Arbeitsformen Einer der wichtigsten Aspekte für Arbeitnehmer der Generation Y ist der Kontakt und die Möglichkeit zum Austausch zwischen den Mitarbeitern im Unternehmen. Dieses korreliert mit dem Wunsch nach der Arbeit im Team. Die Absolventen der Generation Y sind die „geborenen Teammitarbeiter“ und keine Einzelgänger und bieten damit sehr gute Voraussetzungen für die Arbeit in Projekten, sofern diese Eigenschaften von den Unternehmen entsprechend gefördert werden. Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter in Teams organisieren, die eine hohe Eigenverantwortung haben und Projekte bzw. Teilprojekt gemeinsam angehen. Führung Der vielfach titulierte „Freiraum“ für die Generation Y bedeutet nicht, dass keine Führung gewünscht wird. Unternehmen sollten dafür sorgen, dass deren Führungskräfte den partizipativen Führungsstil umsetzen. Dieser Führungsstil ist durch die Zurückhaltung der Führungskraft geprägt, d. h. Führung wird als Unterstützung gesehen. Die Mitarbeiter sollen motiviert werden, Vorschläge selbst zu erarbeiten, während die Führungskraft in anschließende Entscheidungsprozesse mit eingebunden ist. Weiterbildung Eine weitere Möglichkeit für Unternehmen, das Wissen der Mitarbeiter zu fördern, ist das Angebot von Weiterbildungsmöglichkeiten. Absolventen der Generation Y erachten die Möglichkeit zur persönlichen Weiterbildung und Entwicklung zu einem großen Teil wichtiger als ein überdurchschnittliches Gehalt. Daher sollten Unternehmen eine große Zahl an Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten. Dabei sollten sowohl fachbezogene, qualifizierende Schulungen als auch allgemeine Weiterbildungen angeboten werden. Tabelle 1: Handlungsoptionen für Unternehmen (Fortsetzung auf S. 60) PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 51 Es wird jedoch die Hypothese aufgestellt, dass genau diese Faktoren den zukünftigen Arbeitnehmern auch eine gewisse Machtstellung zusichern. Denn mit der Entwicklung der Wirtschaft und der Gesellschaft verändern sich ebenfalls die Anforderungen der Mitarbeiter an ihre Arbeitgeber. Die Qualität der Arbeitsplätze gewinnt für die Erwerbstätigen in der heutigen Zeit vermehrt an Bedeutung, woraus die Notwendigkeit einer stärker quali- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 52 KARRIERE Tab. 1: Handlungsoptionen für Unternehmen (Fortsetzung) Handlungsfeld Handlungsempfehlung IT und Infrastruktur Gerade für die Generation Y, die sich durch ihre Internet- und Technikaffinität auszeichnet, ist eine funktionierende IT besonders wichtig. Neben der IT-Infrastruktur spielt auch die übrige Infrastruktur eine Rolle. In vielen Fällen wird das Arbeitsumfeld dementsprechend nach den Anspruchskriterien der Generation der Unternehmensführung gestaltet und bietet damit wenig Attraktivität für Mitarbeiter der Generation Y. Deren Bedürfnisse müssen stärker berücksichtigt werden. Netzwerke Unternehmen sollten dementsprechend verstärkt unternehmensbzw. projektweite soziale Netzwerke aufbauen. Dabei fördern die Netzwerke nicht nur den Aufbau von sozialen Kontakten zwischen Mitarbeitern, sie fungieren auch als eine Art Wissensnetzwerk und nutzen damit sowohl den Mitarbeitern als auch dem Unternehmen. Kommunikation in sozialen Netzwerken Die Kommunikation zwischen den Arbeitnehmern, im Team, im Projekt oder unternehmensübergreifend stellt für die Generation Y ein zentrales Thema dar. Derzeit nutzen nur wenige Unternehmen soziale Netzwerke, um die Mitarbeiter sowohl im als auch außerhalb des Unternehmens miteinander zu vernetzen. Dabei bietet die heutige Technik relativ einfach die Möglichkeit, ein solches Netzwerk online aufzubauen. Ein soziales Netzwerk könnte verwendet werden, um den Informationsaustausch von Mitarbeitern sowohl innerhalb von Projekten als auch projektübergreifend zu fördern. Des Weiteren würde es die Möglichkeit bieten, Kompetenzen zu bündeln, also eine Verbindung zwischen Mitarbeiten mit ähnlichem Kompetenzbereich herzustellen. Für Mitarbeiter der Generation „Baby Boomer“ bzw. der Generation X mag die Kommunikation über online basierte soziale Netzwerke ohne direkten persönlichen Kontakt ein Problem darstellen, da sie einen persönlichen Kontakt bevorzugen. Arbeitnehmer der Generation Y haben hingegen keine Probleme, Verbindungen auch ohne persönlichen Kontakt, z. B. über soziale Netzwerke, aufzubauen und zu pflegen. Das bedeutet nicht, dass die Arbeitnehmer keinen persönlichen Kontakt wünschen. Im Gegenteil, dieser ist auch für die Generation Y von großer Bedeutung, zugleich aber nicht notwendig für den Austausch im täglichen Arbeitsleben. Work-Life-Balance Der für die Absolventen der Generation Y wichtigste Aspekt, der in der Befragung angegeben wurde, ist eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Gerade durch die im heutigen Zeitalter verfügbaren Technologien ist es Mitarbeitern möglich, rund um die Uhr, per Telefon, Smartphone oder E-Mail erreichbar zu sein. Diese „Always on“-Situation kann teilweise zu einer Überversorgung mit Informationen führen, die dafür sorgt, dass Mitarbeiter nicht mehr zwischen Berufs- und Privatleben differenzieren können. In einzelnen Fällen können dadurch sogar schwere psychische Erkrankungen hervorgerufen werden. Einige Unternehmen haben daher bereits Ansätze getätigt, diesen sogenannten „Information Overload“ zu vermindern. So schaltet beispielsweise die Volkswagen AG über Nacht die Server für Smartphones der Mitarbeiter ab, sodass diese nachts keine E-Mails mehr empfangen können. Hierbei ist zu erkennen, dass zwischen dem technisch Erreichbaren und dem real für Mitarbeiter Machbaren eine Lücke existiert, die es zu schließen gilt. Flexibilität der Arbeitszeiten Deshalb ist gerade für junge Mitarbeiter der Generation Y die Flexibilität der Arbeitszeiten wichtig. Ein weitverbreiteter Ansatz dafür ist das Gleitzeitmodell, bei dem der Mitarbeiter lediglich eine Sollstundenzahl vorgeschrieben bekommt, aber über den Erfüllungszeitraum selbst entscheiden kann. Somit wird der Mitarbeiter flexibler und kann Privat- und Berufsleben besser kombinieren. Unternehmenskultur Neben der Gewährleistung der harten Fakten, wie einer der Verantwortung angemessenen Vergütung, die für Unternehmen selbstverständlich sein sollten, müssen die Unternehmen zu strukturellen und kulturellen Änderungen bereit sein, um langfristig am Arbeitsmarkt als attraktiv wahrgenommen zu werden. Dies gilt besonders für das Arbeitsklima, das offen, teamorientiert, vertrauensvoll und wertschätzend für die Mitarbeiter, die als Individuum wahrgenommen werden wollen, gestaltet werden muss. Die Positionierung des Unternehmens in Bezug auf die Personalpolitik sollte insgesamt zwar an die Ansprüche der Arbeitnehmer von morgen angepasst werden und somit ggf. modernisiert werden, jedoch ohne traditionelle Werte, wie das Interesse an langfristiger Zusammenarbeit und Sicherheit, aus den Augen zu verlieren. Denn auch diese Aspekte sind trotz des Wandels noch nicht aus den Köpfen der zukünftigen Nachwuchskräfte verschwunden. PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 53 tativ ausgeprägten Arbeitsmarktpolitik resultiert. Besonders immaterielle Faktoren wie beispielsweise persönliche Entfaltungsmöglichkeiten müssen hierbei Beachtung finden. So wie die Rolle des Projektmanagers ein neues „Führungsverständnis“ erfordert, wird auch diese neue Art der Unternehmensführung für die zukünftigen Projektmanager notwendig sein, getreu dem Motto: „Influence Not Control - The New Project Manager Role“ [16]. Literatur [1] Deutsche Bank Research: Deutschland im Jahr 2020. 2007, www.dbresearch.de/ PROD/ DBR_INTERNET_DE-PROD/ PROD0000000000209595.PDF (Stand: 9.8.2012) [2] Haufe Online Redaktion: Online-Branche sucht händeringend Nachwuchskräfte. 2012, www.haufe.de/ marketing-vertrieb/ onlinemarketing/ karriere-online-branche-suchthaenderingend-nachwuchskraefte_132_ 126478.html (Stand: 9.8.2012) [3] Gerush, M.: Define, Hire and Develop Your Next Generation Project Managers. 2012, http: / / agilescout.com/ pwwcba-mary-gerushdefine-hire-develop-next-generation-projectmanagers/ (Stand: 8.8.2012) [4] Experton Group: Whitepaper Project & Sharepoint - ein kongeniales Duo Projektmanagement = vernetztes Arbeiten = Kollaboration + Kommunikation. 2011, www.google.de/ url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source= web&cd=1&ved=0CFMQFjAA&url=http%3A% 2F%2Fdownload.microsoft.com%2Fdownload% 2FA%2F1%2FE%2FA1E951C9-BF0F-44D8-8537- 4817BBF7F7FF%2FExpertonGroup_WhitePaper_ ProjectundSharepoint_April2011.pdf&ei=zoIjUP (Stand: 9.8.2012) [5] Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Stuttgart 2008 [6] EBS/ GPM: Global Project Management Survey: Cultural, Individual and Organizational Competence in Project Management. 2010, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ Know-How/ Global-PM-Survey/ Global_Survey_ Endbericht_final.pdf (Stand: 9.8.2012) [7] GPM: Ergebnisse der Studie: Projektarbeit im Heldenprinzip - Anforderungen, Kompetenzen und Bedarf im heutigen Projektmanagement. 2010, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ Know-How/ studien/ Final_Helden- Studie_GPM_Lumen_UdK_1008023.pdf (Stand: 9.8.2012) [8] Peters, J.: Wissensorientierte Projektnetzwerke: Eine neue Herausforderung für Projektmanager? Eine Betrachtung am Beispiel innovationsorientierter Netzwerke im Bereich der Erneuerbaren Energien. Masterthesis im Studiengang Betriebswirtschaftslehre der Fachhochschule Kiel. Kiel 2012 [9] Tapscott, D.: Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. New York 2008 [10] DEGW Deutschland GmbH: Recruiting The Next Generation. 2008, www.recruitingthenext generation.de/ files/ rng_executive_summary.pdf (Stand: 13.7.2012) [11] Bernauer, D./ Hesse, G./ Laick, S./ Schmitz, B.: Social Media im Personalmarketing. Erfolgreich in Netzwerken kommunizieren. Köln 2011 [12] Blersch, P.: Wie wir in Zukunft arbeiten. In: Personal - Zeitschrift für Human Ressource Management, Vol. 07, 2011 [13] PricewaterhouseCoopers: Millennials at work - Reshaping the workplace. 2011, www. pwc.de/ de_DE/ de/ prozessoptimierung/ assets/ millennials-at-work-2011.pdf (Stand: 21.7.2012) [14] GPM: GPM Infocenter: PM Lehre. 2012, www.gpm-infocenter.de/ PMLehre/ Deutschland (Stand: 31.7.2012) [15] Weßels, D.: Die Zukunft ruft - Network Project Management „ante portas”. 2011, http: / / gpm-blog.de/ die-zukunft-ruft-network-projectmanagement-ante-portas/ (Stand: 9.8.2012) [16] Kosmothink: Kosmothink Blog. 2011, http: / / kosmothink.com/ 2011/ 07/ 04/ influence-notcontrol-the-new-project-manager-role/ (Stand: 31.7.2012) Schlagwörter FH-Kiel, Generation Y, Generationenwechsel, Projektmanager, Projektpersonal Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.3.8 Personalmanagement Autoren Sabrina Renfer (B. A.) ist Masterstudierende der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kiel. Ihre Studienschwerpunkte liegen im Projektmanagement und Marketing. Nach dem Bachelorabschluss war sie im Destinationsmarketing für das Land Schleswig-Holstein tätig und leitete in diesem Zusammenhang das Projekt „Kreuzfahrtdestination Schleswig- Holstein“, das gemeinsam mit dem Wirtschaftsministerium SH und verschiedensten touristischen Organisationen des Landes umgesetzt wird. Aktuell arbeitet Sabrina Renfer nebenberuflich als Wissenschaftliche Hilfskraft an der Fachhochschule Kiel. Milan Scepanik (B. Eng.) ist Masterstudent der Technischen Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kiel. Seit dem Bachelorabschluss (B. Eng.) ist er als Projektassistent in einem Planungsbüro für Erneuer- Anzeige Projektmanagement-Fachmann GPM® Qualifizierungslehrgang IPMA Level D Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Boot Camp D - Kompakt Seminar Mannheim Online Kick Off 08.05.2013 Woche 1: 17.06.- 21.06.2013 Woche 2: 08.07. - 12.07.2013 PM-Zert-Prüfung 10.08.2013 Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement Senior Projektmanager GPM® Aufbaulehrgang IPMA Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. Aufbaulehrgang 5 Tage Mannheim, Start 06.05.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project Professional - Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis. Seminar 2 Tage Mannheim 15./ 16.04.2013 13./ 14.05.2013 10./ 11.06.2013 Praxisorientiert für fortgeschrittene Anwender. Seminar 2 Tage Mannheim 18./ 19.04.2013 16./ 17.05.2013 13./ 14.06.2013 projektpartner management gmbh fon: 0621 - 17 89 06 - 0 fax: 0621 - 17 89 06 - 18 mail: office@projektpartner.de web: www.projektpartner.de Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar! Mannheim, Start 09.09.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project Professional - Gold Level www.projektpartner.de/ bootcamp PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 53 Unter dem Motto „Gewusst wie! Gut gerüstet für die Zukunft im Wissens- und Projektmanagement“ lieferte die obige Studie einen wertvollen Input für die Kick-off-Veranstaltung des deutschdänischen EU-Projektes „Wissensmarkt WIN-VIN“, die in Kooperation mit der Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM) und der Kieler GPM Regionalgruppe durchgeführt wurde. Wissensvermittlung, Wissenserwerb und Wissenstransfer stehen im Mittelpunkt dieses Projektes. Ein interdisziplinäres Partnerteam aus Business Kolding, der Fachhochschule Kiel, der Syddansk Universitet und dem Wissenschaftszentrum Kiel sowie den assoziierten Partnern Muthesius Kunsthochschule und Kolding School of Design wird sich in den nächsten Jahren intensiv damit befassen, dieses komplexe Thema in der Förderregion zu entwickeln und zu kommunizieren. Dieses EU- Projekt wird gefördert aus INTERREG 4A Syddanmark-Schleswig- K.E.R.N. mit Mitteln des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung. Ein professionelles Wissens- und Projektmanagement sichert optimale Chancen im Wettbewerb der Wissensgesellschaft. Die Masterstudierenden der FH unter Leitung von Prof. Dr. Doris Weßels beleuchteten mit ihren Analysen und Lösungsansätzen den Erfolgsfaktor „Projektpersonal und Qualifizierung“ mit dem Fokus auf ihre eigene „Generation Y“. Der rege Austausch zwischen den zahlreichen Besuchern im Senatssaal der Kieler Fachhochschule war ein sichtbarer Beweis dafür, dass dieses Thema gleichermaßen „Old“ und „Young“ Professionals bewegt und auch als zukünftiges Forschungsthema von hoher Relevanz ist. Weitere Informationen zum deutsch-dänischen EU-Projekt „Wissensmarkt WIN-VIN“ finden Sie unter: www.win-vin.eu. bare Energien tätig und hat dort unter anderem ein IT-System zur Unterstützung der Unternehmenstätigkeiten implementiert. Weiterhin hat er für ein Personaldienstleistungsunternehmen im Bereich Social Media Marketing gearbeitet. Jan Paul Meinardus, Wirtschaftsingenieur (B. Eng.), ist im Lieferantenmanagement eines der führenden Windenergieanlagenhersteller in Deutschland tätig. Begleitend ist er Masterstudent im Bereich Industrial Engineering an der FH Kiel und fertigt aktuell seine Masterthesis an. Erste Erfahrungen mit dem Management von Projekten hat Jan Paul Meinardus sowohl im Beruf als auch im Hochschulstudium gesammelt. Anna-Lena Wiens ist derzeit Studentin der konsekutiven BWL mit dem Schwerpunkt Marketing im Master an der FH Kiel. Nach ihrem Bachelor, für welchen sie ein Semester an der University of North Florida studiert hat, war sie für die Strategieagentur diffferent für den Unternehmenskunden Volkswagen in Berlin tätig. Dort arbeitete sie vornehmlich im Bereich des nationalen Marketings an Projekten für Integrierte Kommunikation und Handelsmarketing. Annika Prielipp hat einen Bachelorabschluss (B. A.) der Betriebswirtschaftslehre. Im Rahmen des Bachelorstudiums absolvierte sie ein Praktikum im Bereich HRM sowie neue Medien. Zurzeit ist sie Masterstudentin der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kiel mit dem Schwerpunkt Marketing und absolviert ein Praktikum im Bereich Marketing/ Kommunikation bei der Daimler AG, Mercedes Benz Niederlassung Hamburg. Christian Püschner, Wirtschaftsingenieur (B. Eng.), hat sich bereits während seiner Tätigkeiten in der Automobilindustrie mit dem Management von Projekten beschäftigt und sich auf die Fachgebiete Lean Production und Logistik spezialisiert. Neben seinem Masterstudium im Bereich Industrial Engineering ist er derzeit in der Luft- und Raumfahrtindustrie im Qualitätsmanagement tätig. Anschrift der Autoren Fachhochschule Kiel - University of Applied Sciences Sokratesplatz 1, D-24149 Kiel E-Mail: Sabrina.Renfer@student.fh-kiel.de E-Mail: Milan.Scepanik@student.fh-kiel.de E-Mail: Jan.P.Meinardus@student.fh-kiel.de E-Mail: Anna-Lena.Wiens@student.fh-kiel.de E-Mail: Annika.Prielipp@student.fh-kiel.de E-Mail: Christian.Pueschner@student.fh-kiel.de Betreuerin des studentischen Teams Dr. Doris Weßels ist Professorin für Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Kiel. Sie studierte an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster Mathematik, Betriebswirtschaftslehre und Informatik und promovierte am Institut für Finanzwirtschaft und Investition der Universität Oldenburg. In den nachfolgenden zwölf Berufsjahren war sie in verschiedenen Fach- und Führungspositionen in den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Telekommunikation und Banken tätig. Doris Weßels ist Gründerin und Leiterin der GPM Region Kiel. Sie vertritt an der Fachhochschule Kiel als Professorin für Wirtschaftsinformatik den dortigen Studienschwerpunkt Projektmanagement. Im GPM BLOG berichtet sie über die Schnittstelle „Projektmanagement in Wissenschaft und Wirtschaft“ - fokussiert auf Trends und zukünftige Herausforderungen. Anschrift Fachhochschule Kiel - University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaft Institut für Wirtschaftsinformatik Sokratesplatz 2 D-24149 Kiel E-Mail: Doris.Wessels@fh-kiel.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Fax: 04 31/ 2 10-6 35 19 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 54 KARRIERE SMB MBA Der Inte nagemen gramm s europäis bilden da der Ausb Am 14. O umfasse Process“ Universit päischen le des er bei Salzb ment Gr lik Mana sehr pos Der zwe Modul in von next dul mit V logieman das Mod Regent´s das Absc Managem ton DC) renomm Projektm ab. Die S - Projekt Die SMB Abschlus Universit Informa Schloss Urste Das deutsch-dänische EU-Projekt „Wissensmarkt WIN-VIN“ PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 54