22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 14 REPORT Großprojekte wie die Elbphilharmonie, Stuttgart 21 oder der Flughafen Berlin-Brandenburg bleiben in den Schlagzeilen der Nachrichten. Immer wieder werden neue Finanzlöcher, Terminverschiebungen und Baumängel gemeldet. Erreichen diese Nachrichten auch das Ausland? Burkhard Schmidt: Die internationale Reputation der deutschen Bauwirtschaft hat durch diese Schlagzeilen einen nachhaltigen Schaden erlitten. Man ist also international im Bilde über die Probleme bei öffentlichen Großprojekten in Deutschland? Selbstverständlich ist man dies! Nicht nur die Nachrichten vom Berliner Flughafen werden aufmerksam verfolgt, sondern auch die aus Stuttgart oder Hamburg. Deutsche Bauunternehmen haben es auf dem globalen Markt ohnehin derzeit nicht leicht. Zwar ist deutsche Ingenieurskunst bei komplexen Vorhaben nach wie vor gefragt, doch die Fehlschläge in Stuttgart, Berlin und Hamburg wecken Zweifel. Hinzu kommt: Mit chinesischen Unternehmen treten neue, kostengüns tige Mitbewerber an. Gerät unsere Bauindustrie allmählich in gefährliches Fahrwasser? Die deutsche Bauindustrie hat auf den Weltmärkten zu kämpfen, dies ist richtig, insbesondere durch China, das immer häufiger in internationale Großprojekte drängt. Doch die Probleme am Bau, über die wir sprechen, sind nicht neu. Sie sind nicht erst in den vergangenen Jahren entstanden. Schon in den 1920er-Jahren hat man ähnlich Kostensteigerungen diskutiert. Man hat auch damals alternative Modelle erörtert, um diese Schwierigkeit in den Griff zu bekommen. Was die Gegenwart betrifft: Prinzipiell haben heute die meisten Beteiligten erkannt, dass es so wie bisher nicht weitergeht. Es muss zu Veränderungen kommen. Welche Kritikpunkte stehen in der Fachdiskussion? Die Trennung von Planung und Bauausführung führt zu großen Schwierigkeiten. Ähnliches gilt für den Vergabeprozess bei öffentlichen Großvorhaben; man beauf- „Die Trennung von Planung und Bauausführung führt zu großen Schwierigkeiten“ Die Partner bei Bauprojekten so früh wie möglich zusammenholen Die Diskussion um Großprojekte wie den Berliner Hauptstadtflughafen hat den Partnering- Ansatz wieder ins Gespräch gebracht. Die Idee: Ausgewogen gestaltete Verträge, fair auf die Partner verteilte Risiken und transparente Vergütungen verbessern die Zusammenarbeit bei Bauprojekten. Mehr noch: Fachleute empfehlen, dass die am Bau beteiligten Partner gemeinsam das Bausoll entwickeln. „Die Ausführungskompetenz des Bauunternehmens wird dann frühzeitig in das Projekt einbezogen“, erklärt Burkhard Schmidt, Geschäftsführer der mittelständischen Bauunternehmensgruppe Zech Group. Denn die in Deutschland verbreitete Trennung zwischen Planung und Bauen ist zu einem großen Teil Ursache für den Kollaps von Großprojekten. Indes, dieses international längst verbreitete Partnering wäre hierzulande ein Novum. Oliver Steeger Burkhard Schmidt (Jahrgang 1955) ist Geschäftsführer der Zech Group, eines mittelständischen Unternehmens der Bauwirtschaft, das international tätig ist und sich seit über einhundert Jahren in Familienbesitz befindet. Burkhard Schmidt war zuvor Vorstandsmitglied bei der Strabag AG und bei der Züblin AG. Foto: Zech Group PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 14 tragt häufig ohne substanzielle und ausreichende Planungsunterlagen. Die Risiken sind unklar verteilt. Die Prozessstrukturen und die Prozessorganisation sind häufig suboptimal. Und: Öffentliche Großvorhaben werden oft von Aufsichtsgremien ohne ausreichende Projektmanagementkompetenz geführt. Die deutsche Bauindustrie setzt auf Partnering, um die Schwierigkeiten bei öffentlichen Großprojekten in den Griff zu bekommen. Der Hauptverband der Deutschen Industrie hat 2006 den Arbeitskreis „Partnerschaftsmodelle in der Bauwirtschaft“ gegründet, an dem Sie maßgeblich beteiligt waren. Partnering-Ansätze sind bei Projektmanagern nicht ganz unbekannt. Wo liegen die Schwerpunkte bei dem Modell, das die Bauindustrie erarbeitet hat? Unser Modell stellt beispielsweise die außergerichtliche Konfliktlösung in den Vordergrund; sie wird fest vereinbart. Die Verträge gestalten sich für alle Seiten ausgewogen und fair. Auch werden die Risiken ausgewogen verteilt. Die Vergütungen sind transparent gestaltet. Die Partner legen zusammen die Projektablaufstrukturen fest und führen das Controlling gemeinsam durch. Die Parteien entwickeln gemeinsam das Bausoll, und dieses Bausoll wird von allen Parteien identisch ausgelegt. Dies heißt auch: Die Ausführungskompetenz des Bauunternehmens wird frühzeitig in das Projekt einbezogen. Die Bauunternehmen werden nicht erst bei der Vergabe von Aufträgen hinzugezogen, sondern schon bei der Entwicklung des Bauprojekts. Bislang gleicht die Abwicklung eines Bauprojekts einem Staffellauf. Erst planen die Architekten. Aufgrund einer - vielfach unvollständigen - Entwurfsplanung werden Aufträge ausgeschrieben. Die Bauindustrie schreibt dann diese Entwurfsplanung weiter fort. Einige Fachleute halten diese Vorgehensweise für höchst problematisch. Die Bauunternehmen werden vor vollendete Tatsachen gestellt. Die Festlegungen in den Entwurfsplänen bereiten massive bautechnische Probleme. Die Trennung zwischen Planung und Bauen - in Verbindung mit einer baubegleitenden Planung, wie man sie in Deutschland pflegt - ist zu einem großen Teil Ursache für den Kollaps von Großprojekten. Darin sind sich die Beteiligten weitgehend einig, übrigens auch die Architekten selbst. Für ein Bauprojekt braucht man verschiedene Kompetenzen, und diese sollten so früh wie möglich zusammenwirken. Wie darf ich dies genau verstehen? Bauunternehmen haben in der Regel wenig Kompetenz für Architektur. Architekten wiederum brauchen Kompetenz etwa für Kosten oder für technische Detailfragen. Bauunternehmen verstehen sich darauf, Baukosten zu kalkulieren. Nehmen die Unternehmen früh an der Planung teil, können sie permanent während der Planung die zu erwartenden Baukosten kalkulieren und optimieren. Sie können die Planungsinhalte zielgenau auf die Budgetvorgaben des Bauherrn ausrichten. Dies verringert die Baukosten erheblich und erleichtert die Finan- Risiken ausgewogen verteilt zierung eines Bauvorhabens. Genau deshalb wollen wir beim Partnering die verschiedenen Kompetenzen frühestmöglich zusammenzuführen. Darüber hinaus beklagt die Bauwirtschaft ein Problem vor allem bei öffentlichen Großprojekten. Ausschreibungen werden aufgrund von Entwurfsplanungen gestartet. Solche Entwurfsplanungen beschreiben das Gebäude bestenfalls vage, und in ihnen stecken oft noch Fehler ... ... ein wichtiger Punkt! Auf Basis dieser Entwurfsplanung wird nach Vergabe der Aufträge weitergeplant. Dann stellt sich plötzlich heraus: Es kommt zu Veränderungen bei der Leistung und den Risiken. Die ursprünglich angesetzten Preise und Termine lassen sich nicht halten. Dies mündet in Diskussionen, wie wir sie in Deutschland aus Zeitungen kennen. In Deutschland, sagen Sie. Geht man im Ausland anders vor? Ja! Nehmen wir an, in den USA wird ein U-Bahn- Projekt öffentlich ausgeschrieben. Zu diesem Zeitpunkt sind bereits neunzig Prozent der Planungen fertig. In anderen Ländern können wir an vielen Beispielen studieren, welche Vorteile es hat, die in Deutschland übliche Trennung zwischen Bauen und Planen aufzuheben. Trennung zwischen Bauen und Planen aufheben projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 15 Partnering-Modelle könnten öffentliche Großprojekte günstiger machen. Bei Großprojekten entfallen bis zu 25 Prozent der Kosten nicht auf das Projekt, sondern auf ineffiziente Projektstrukturen und Konfliktpotenzial. Diese Kosten dienen also nur der Bearbeitung von Reibung und Konflikten. (Symbolfoto) Foto: Franck Boston - Fotolia.com PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 15 Nochmals zu Ihrer Forderung, Bauunternehmen frühzeitig in den Entwurfsprozess einzubinden. Wie sehen die Vorteile konkret aus? Bauunternehmen bringen neben technischem Knowhow viel Erfahrung von den Baustellen mit. Außerdem haben sie Erfahrungen mit der ganzheitlichen Kostenbetrachtung eines Bauprojekts, bei der nicht nur die reinen Baukosten betrachtet werden, sondern auch spätere Unterhaltskosten. Wir denken in Lebenszyklen von Gebäuden. Ein Beispiel: Es mag beim Bauen preiswert sein, eine Decke mit einfachem Gipskarton zu verkleiden. Doch diese Lösung hat später zwei Nachteile. Die darunterliegende Technik ist schwer zu erreichen und die Decke muss alle paar Jahre gestrichen werden. So gesehen kommt die scheinbar günstige Lösung beim Bauen unter dem Strich wieder teurer zu stehen. Solche bautechnischen Optimierungen können Unternehmen bereits während der Projektentwicklung - also der Bestimmung des Bausolls - einbringen. Darüber hinaus gibt es weitere Vorteile. Die frühe Einbeziehung kann beispielsweise unnötige Wiederholungsschleifen im Planungsprozess vermeiden. Dies spart Zeit und Geld. Partnering-Ansätze verzahnen außerdem die Projektphasen miteinander, auch dies spart Zeit. Ähnliches gilt für die rasche Konfliktlösung oder die Transparenz bei den Planungsrisiken. Unnötige Reibungsverluste zwischen den beteiligten Parteien sollen viel Geld kosten. Ich gehe davon aus, dass in Großprojekten 20 bis 25 Prozent der Kosten nicht auf das Projekt bezogen sind, Kosten durch ineffiziente Projektstrukturen sondern auf ineffiziente Projektstrukturen und Konfliktpotenzial. Diese Kosten dienen also nur der Bearbeitung von Reibung und Konflikten. So attraktiv dies alles klingt - Partnering-Verträge sind kein Allheilmittel. Manche Laien erwarten, Partnering könne Bauprojekte gänzlich von Risiken befreien. Gehen solche Hoffnungen zu weit? Partnering kann Projektrisiken nicht ganz ausschalten, dies muss man klar sagen. Es verbleiben immer Risiken, etwa allgemeine politische Risiken, das Wirtschaftsklima, sich ändernde Rohstoffpreise. Auch mit Partnering-Ansätzen durchgeführte Projekte können am Ende teurer werden als geplant oder sich verzögern. Aber die Risiken werden reduziert? Nach einer Studie der Universität Dortmund reduziert Partnering die Risiken um bis zu fünfzehn Prozent. Damit wäre man bereits einen guten Schritt vorangekommen. Doch wie gesagt, ein Allheilmittel sind Partnering-Modelle nicht. Vor allem kann man diesen Ansatz nicht auf alle Projekte übertragen. Er eignet sich nur für einen eng abgezirkelten Kreis von Projekten. Für welche Projekte eignet sich Partnering nicht? Einfache Projekte mit klaren Vorgaben brauchen diesen Ansatz nicht, etwa das klassische Bürogebäude auf der „grünen Wiese“. Für solche Projekte reicht der bekannte Preiswettbewerb völlig aus. Je mehr Planungssicherheit die Beteiligten haben, desto weniger Partnering ist nötig. Wie geht man bei nach Partnering durchgeführten Projekten vor? Unser Ansatz verläuft in zwei Phasen. In der bauvorbereitenden Phase - auch Pre-Construction-Phase genannt - planen die Beteiligten das Projekt. Sie bestimmen das Bausoll. Die erste Phase mündet in einem aufgeschlüsselten Angebotspreis mit einem detaillierten Terminplan für die Bauleistung. Am Ende dieser ersten Phase besteht für alle Beteiligten die Option, die Zusammenarbeit zu beenden. Trennen sich die Partner, so werden bis dahin erbrachte Leistungen der beteiligten Unternehmen bezahlt - etwa auf Honorarbasis. Können sich die Parteien allerdings auf eine Vergütung für die Bauleistungen einigen, so beginnt die Bauphase. Man kommt also ins weitere Geschäft. Ja. Die zweite Phase startet. Das Bauunternehmen wird jetzt in aller Regel die Ausführungsplanung erarbeiten und das Gebäude schlüsselfertig errichten. Dafür schließt man einen Bauvertrag, in dem die grundsätzlichen partnerschaftlichen Elemente geregelt sind - also etwa außergerichtliche Konfliktlösung, gemeinsames Festlegen der Projektablaufstrukturen oder ausgewogene Zuordnung von Risiken. Ein Detail interessiert mich: Auftraggeber und Auftragnehmer ermitteln gemeinsam die Kosten. Wie kommt das Unternehmen in diesem Modell zu seinem Gewinn? Partnering in zwei Phasen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 16 REPORT V I THOST Projek Planu Immo Leistu Hande Für die Karrie Pforzh Moska THOST Moderne Partering-Konzepte laufen in zwei Phasen ab: In der bauvorbereitenden Phase - auch Pre-Construction-Phase genannt - planen die Beteiligten das Projekt. Sie bestimmen das Bausoll. Am Ende dieser ersten Phase besteht für alle Beteiligten die Option, die Zusammenarbeit zu beenden. Trennen sich die Partner, so werden die bis dahin erbrachten Leistungen der beteiligten Unternehmen bezahlt. Können sich die Parteien allerdings auf eine Vergütung für die Bauleistungen einigen, so beginnt die zweite (Bau-)Phase. (Symbolfoto) Foto: Ilan Amith - Fotolia.com PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 16 V I S I O N E N W E R D E N W I R K L I C H K E I T THOST Projektmanagement zählt zu den führenden Unternehmen im Projektmanagement. Wir koordinieren und steuern die Entwicklung, Planung und Realisierung komplexer Projekte in den Bereichen Immobilien, Mobilität, Anlagen und Energie. Mit einer einzigartigen Leistungsbandbreite betreuen wir Kunden aus Industrie, Gewerbe, Handel und der Öffentlichen Hand. Für diese anspruchsvollen Herausforderungen bieten wir hervorragende Karrierechancen im Projektmanagement - regional und international: Pforzheim, Berlin, Duisburg, München, Hannover, Hamburg, Köln, Moskau, Abu Dhabi, Luzern und Mumbai. THOST Projektmanagement GmbH · Villinger Str. 6 · D-75179 Pforzheim · Tel +49 72 31 15 60-0 · info@thost.de PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 17 Die Parteien einigen sich auf eine Vergütung. Das Unternehmen legt seine Kosten offen und in Abhängigkeit davon wird eine Marge festgelegt. Dafür ist absolute Transparenz erforderlich. Und da vorab alle Kosten kalkuliert und vereinbart sind, wird auch den bei Unternehmen beliebten Nachträgen und Nachverhandlungen ein Riegel vorgeschoben. Wie soll dies gehen? Zunächst: Die Nachträge gehören auch bei Partnering- Projekten zum Alltag. Aber das Verfahren der Nachträge wird transparent. Vor allem können Unternehmen durch die Nachträge nicht mehr ihre Marge verbessern. Diese Marge ist ja von Anfang an fixiert. Dies ist ein Vorteil für die Bauherren und Auftraggeber. Partnering-Modelle wirken sich auch auf die Rolle und die Aufgaben von Projektmanagern aus. Ihre Tätigkeit wandelt sich - bis hin zur Tagesarbeit. Projektmanager haben heute auf Baustellen viel mit Änderungen, Nachträgen und gerichtsfester Dokumentation zu tun. Treten diese Aufgaben beim Partnering in den Hintergrund? Partnering verändert Projekte Die jetzigen Strukturen beim Projektablauf bestehen aus zwei Fronten. Auf der einen Seite steht der Auftraggeber. Auf der anderen Seite stehen die ausführenden Firmen; ob es sich um Einzelfirmen oder Generalunternehmen handelt, spielt in diesem Zusammenhang keine Rolle. Diese Strukturen sind vielfach auf Konfrontation ausgelegt. Projektmanager müssen auf Baustellen also häufig diese Konfrontation managen? Ja! Und dies ändert sich. Beim Partnering brauchen wir einen Koordinator, der die Strukturen verschränkt, einen Neutralen, der die Teams zusammenführt und quasi die Fronten überbrückt. Darin sehe ich eine künftige Rolle für Projektleiter. Wir brauchen Projektmanager, die das Vertrauen von Auftraggeber und Auftragnehmer haben, die von beiden Seiten akzeptiert sind und die Partner zusammenbringen. Dies stellt eine Kulturwandlung zu bisherigen Ablaufstrukturen dar. Manche Bauprojektmanager befürchten, dass sie keinen Platz finden in Partnering-Modellen. Diese Befürchtung ist unbegründet. Als Bauunternehmen können wir eine so verstandene Projektleitung nicht leisten. Der Auftraggeber kann dies auch nicht. Also brauchen wir einen Dritten. Der Projektleiter wird die Managementklammer über alle Beteiligten bilden. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 18 REPORT Partnering-Modelle erfordern Transparenz bei den Partnern. Auch die Bauindustrie muss lernen, mit dieser Transparenz umzugehen und diese zu gewährleisten. (Symbolfoto) Foto: Marco2811 - Fotolia.com PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 18 Wie wirkt sich das Partnering konkret auf den Alltag im Projektmanagement aus? Im Vordergrund von Partnering-Projekten steht die vertrauensvolle, lösungsorientierte und offene Zusammenarbeit aller Parteien. Die Ablaufprozesse in diesen Projekten sind eindeutig geregelt, etwa für das Leistungsänderungsmanagement. Die Kompetenzen sind auf allen Seiten strukturiert, die Prozesse transparent und effizient. Das gemeinsame Projektcontrolling gewährleistet zuverlässige Messungen, inwieweit Projektziele erreicht werden. Die Beteiligten haben laufend Übersicht über den Stand und Fortschritt des Projekts. Sie können steuernd und korrigierend eingreifen. Hier sehe ich übrigens eine gute Chance für Bauingenieurbüros. Diese Büros beargwöhnen solches Partnering. Sie verstehen sich traditionell als Sachwalter der Auftraggeber. Beim Partnering wird sich die Tätigkeit dieser Büros mehr zum unabhängigen, neutralen Koordinieren wandeln. Als Bauunternehmer haben wir, wie gesagt, dafür die Kompetenz nicht. - Auf was ich hinauswill: In Partnering-Modellen hat jeder, der bislang auf Baustellen tätig war, seinen Platz. Niemand wird ausgeschlossen. Nochmals zur Transparenz. Unternehmen hüten bekanntlich das Geheimnis, wie hoch ihre Produktionskosten und ihre Margen sind. Kaufe ich beispielsweise ein Auto, so weiß ich nicht, wie viel der Hersteller für zugekaufte Bauteile oder für die eigene Produktion bezahlt - und wie viel Gewinn er einkalkuliert. Eben diese Zahlen werden beim Partnering offengelegt. Wollen Unternehmen überhaupt diese Transparenz? Die Transparenz bei Partnering-Modellen hat große Vorteile, auch wenn die Vorgehensweise zunächst ungewöhnlich erscheint. Die Bauindustrie muss lernen, mit dieser Transparenz umzugehen und diese auch zu gewährleisten. Bauunternehmen müssen von ihrem Ziel abrücken, sofort einen großen Auftrag zu erringen und quasi anschließend mit Kran und Betonmischern zur Baustelle anzurücken. Sie müssen Fachkompetenz und Managementkompetenz für Partnering entwickeln. In diesem Punkt kommt auf die Unternehmen Arbeit zu. Es ist ja nicht so, dass sich allein die Auftraggeber und Bauherren umstellen. Zurück zu den Problemen öffentlicher Großprojekte. Hätte ein Partnering-Ansatz die Probleme etwa beim Flughafen Berlin-Brandenburg vermeiden können? Ich kenne dieses Projekt nicht im Detail. Ich vermute aber, dass die frühe Einbindung von Ausführungskompetenz in der Planungsphase die jetzigen Schwierigkeiten hätte reduzieren können. Auch hätte eine andere Projektorganisation Kosten vermindern und Zeit sparen können. Das Partnering hätte in Berlin die planerischen Probleme zumindest mildern und die zum Teil chaotischen Verhältnisse speziell bei der technischen Ge- Lösungsorientierte Zusammenarbeit auf Baustellen Einbinden der Ausführungskompetenz bäudeausrüstung vermeiden können. Die Planungskosten wären durch dieses Modell natürlich erhöht worden. Öffentliche Auftraggeber wehren sich gegen Partnering. Bestenfalls einzelne Partnering-Elemente werden für ausgewählte Projekte ausprobiert, sogenanntes „Partnering light“. Der wichtigste Grund: Das Vergaberecht steht dem Modell entgegen. Rein vergaberechtlich hat die öffentliche Hand kaum die Möglichkeit, zur Projektentwicklung einige ausgewählte Unternehmen einzuladen. Die Verwaltung muss offen ausschreiben, sodass sich viele Unternehmen beteiligen und ihr Angebot abgeben können. Das derzeitige Vergaberecht steht dem Partnering in der Tat entgegen. Die öffentlichen Auftraggeber sollten dennoch versuchen, durch eine beschränkte Ausschreibung oder im Verhandlungsverfahren Partnering-Modelle anzuwenden. Bei einigen Straßenbauprojekten ist dies ja bereits gelungen. Manche befürchten, dass beim Partnering bei öffentlichen Projekten der Wettbewerb zu kurz kommt. Von Anfang an ist der Auftraggeber festgelegt auf eine begrenzte Zahl von Anbietern, mit denen er zusammen das Projekt entwickelt. Ein berechtigter Einwand? Diesen Einwand höre ich in der Tat. Meine Antwort: Die Auswahl eines Partners für diese Partnering-Projekte muss selbstverständlich dem Wettbewerb unterliegen. Dieser Wettbewerb sollte sich allerdings nicht allein auf den Preis beschränken. Man muss auch andere Kriterien wie Bonität oder Kompetenz in die Auswahl einfließen lassen. Dies dürfte nicht alle Skeptiker befriedigen. Ein häufig vorgebrachtes Argument: Durch die gemeinsame Bestimmung des Bausolls können ausführende Unternehmen zu stark Einfluss nehmen auf den Preis. Trifft der Einwand zu? Nein, diese Gefahr sehe ich nicht. Kein Bauunternehmen errichtet allein mit eigenen Mitteln den Bau. Die Unternehmen vergeben ihre Leistungen wiederum zu achtzig bis neunzig Prozent an Nachunternehmen. Diese Leistungen platziert man bei einem Partnering-Projekt gemeinsam am Markt - unter der Wahrung der Transparenz wie wir sie eben besprochen haben. Da gibt es genug Raum für Wettbewerb. Und für die Leistungen des Bauunternehmens selbst wird vorher festgelegt, was dem Unternehmen an Gewinn und Geschäftskosten zusteht. Noch ein letzter Einwand, der gegen das Partnering zu Felde geführt wird: Die Maxime, die eigenen Ansprüche juristisch durchzusetzen, ist allen Parteien am Bau in Fleisch und Blut übergegangen. Manchmal sind mehr Juristen mit Bauvorhaben beschäftigt als Ingenieure. Die Unterschrift unter Verträgen gilt vielen als „Kriegserklärung“. Kann man diese Mentalität nach jahrzehntelanger Praxis verändern? Der Mentalitätswechsel fällt vielen schwer. Wir müssen alle lernen, die gemeinsam definierten Projektziele Partnering im Wettbewerb? projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 19 PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 19 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 struction-Phase investieren. Dies haben Sie bereits anklingen lassen. Ja! Um frühestmöglich Sicherheit in Kosten, Terminen und das Bausoll zu erhalten, muss insbesondere in die Planung investiert werden. Der Partnering-Ansatz fordert viel Umdenken bei den Beteiligten. Kann sich jedes Bauunternehmen darauf einstellen? Gewiss nicht jedes Bauunternehmen, nicht einmal jeder Projektleiter. Es handelt sich ja nicht um einen beliebig austauschbaren Vertragsansatz. Wir reden hier nicht über Vertragsstrukturen. Es geht um einen Managementansatz, der das Projektziel in den Vordergrund stellt - und nicht die Ziele der jeweils Beteiligten. Mit Ihrer Arbeitsgruppe bohren Sie also dicke Bretter, um Partnering auch bei öffentlichen Großvorhaben zu verbreiten. Sehr dicke Bretter. Man wird nicht den gesamten Vergabeprozess anpassen können. Vielleicht setzt man für ausgesuchte Projekte Partnering als Sonderlösung ein. Eines stimmt mich optimistisch: Wie vorhin gesagt, haben eigentlich alle Beteiligten erkannt, dass es zu einer Veränderung kommen muss. Gerade jetzt nach den Problemen, die öffentliche Großprojekte in die Schlagzeilen gebracht haben. ■ Planungsphase im Fokus und die erfolgreiche Realisierung in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen. Nur durch die Ausrichtung auf die gemeinsamen Ziele können Win-win-Potenziale genutzt werden. Viele Beispiele aus der Privatwirtschaft zeigen, dass dieser Mentalitätswandel gelingen kann. Etwa beim Bau von Anlagen für die Petrochemie, bei speziellen Cracker-Produktionsanlagen, setzt man heute auf Partnering. Für Nicht-Chemiker: Beim „Cracken“ handelt es sich um ein Verfahren für die Erdölverarbeitung. Lange Kohlenstoffketten werden gespalten. Bei Baubeginn von Cracker-Anlagen weiß man häufig noch nicht, welches Verfahren angewendet wird. Man holt Fachpartner an einen Tisch, ohne dass jeder einen Ausführungsauftrag hat. Die Kompetenz der Partner wird gegen eine Kostenerstattung eingebunden. Nach einer bestimmten Zeit einigt man sich auf einen Preis für das Projekt. In dieser Branche spricht man übrigens nicht vom Partnering, sondern von Allianzmodellen - meint aber Ähnliches damit. Ein anderes Beispiel: Unser Unternehmen ist in Brasilien tätig. Dort ist eine Projektqualifikation mit anschließender Pre-Construction-Phase Standard. Die Teilnehmer an dieser Phase haben noch keine Millionenaufträge. Sie bringen zunächst nur gegen eine Kostenerstattung ihr Know-how ein. Nach etwa einem Jahr entscheiden sich die Partner, ob sie das Projekt zusammen durchführen. Für den Auftraggeber kann dies anfangs mehr Aufwand bedeuten. Er muss erheblich in diese Pre-Con- 20 REPORT Projektnutzen Partnering hätte bei Großprojekten wie dem Berliner Hauptstadtflughafen planerische Probleme mildern und die zum Teil chaotischen Verhältnisse vermeiden können. (Symbolfoto) Foto: photo 5000 - Fotolia.com PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 20