Das Buch mit dem sperrigen Titel entstand auf Initiative der IPMA- NL. Motivation für seine Erstellung war, die in der ICB 3.0 beschriebenen Kompetenzelemente in Anforderungen an Projektrollen zu übertragen und um projektunterstützende Rollen zu erweitern. Es soll einer weiteren Professionalisierung von Projektpersonal in projektorientierten Unternehmen dienen und helfen, auch projektunterstützendes Personal zielgerichtet ausbilden zu können. Die Autoren des Buchs stammen aus der Beratungslandschaft in den Niederlanden. Ihre Schwerpunkte sind Projektmanagement, Portfoliomanagement, Leitung PMO und Ausbildung von Projektpersonal in größeren Unternehmen. beschriebenen Prozesse durchaus längerfristigen Charakter haben. Ein einfaches „Umlegen eines Schalters“ gibt es nicht, auch wenn das manchmal mit der „bloßen“ Einführung einer PM-Software so erhofft wird. Die Mehrzahl der Beiträge hat IT-Projektmanagement- Hintergrund - verständlich, weil hier praktisch alles in Form von Projekten bearbeitet wird - aber schade, dass (außer dem Krankenhausbeitrag) Unternehmen mit anderen Projektarten wie Produktentwicklung, Infrastruktur oder Kundenprojektbearbeitung im Maschinen- und Anlagenbau keinen Eingang gefunden haben. Außerdem hätte man sich auch etwas genauere Ausführungen zur Gestaltung organisatorischer Strukturen gewünscht, zu Koordinierungsbereichen wie z. B. Project Management Offices sowie zur Nutzung von Projektmanagement-Software und zu ihrer Funktion bei der Professionalisierung von Projektmanagement. Seit Jahren wird auch über Reifegradmodelle für Projektmanagement diskutiert. Es wäre daher interessant zu erfahren, wie die beschriebenen Unternehmen hier auf der Skala der Reifegrade positioniert waren und sind. Da hier viele Autoren aus unterschiedlichen Branchen zu Wort kommen, findet der Leser auch die Situationen, die ihm von seinem Unternehmen und seiner Erfahrung her vertraut sind. Die aus den Beiträgen herleitbaren Erkenntnisse stellen eine wertvolle Zusammenstellung von praktischem Wissen und verwendbarer Erfahrung dar, womit sich jeder Leser sein eigenes Benchmark bilden kann. Die kompakten, praxisorientierten und themenfokussierten Beiträge aus unterschiedlichen Sichtweisen machen das Buch sehr interessant und lesenswert. Die Fülle der Erfahrungen ist insbesondere für diejenigen Leser wertvoll, die sich aktuell in ihren Unternehmen mit verstärkter Orientierung zum Projektmanagement beschäftigen und die Aufgabe haben, ihr Unternehmen projektorientiert aufzustellen und zu entwickeln. Hasso Reschke ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 40 WISSEN Buchbesprechung Systematisierungs- und Entwicklungshilfe für Arbeitsrollen in projektorientierten Unternehmen Donselaar, J. W./ Hedeman, B./ Portman, H.: Competence profiles, Certification levels and Functions in the Project Management and Project Support Environment. Van Haren Publishing, 2 nd Edition, Zaltbommel, NL, 2011, english, ISBN 978-90-8753-683-1, 92 p., EUR 22,50 (excl. taxes) Grundlage ihrer Ausführungen ist die ICB 3.0 mit ihrem 4-Level-Kompetenz- und -Ausbildungssystem. Aus diesem abgeleitet werden 35 differenziert beschriebene Projektrollen. Diese ergeben sich aus folgenden Ausprägungen: ❑ 4-Level-System der ICB 3.0, ❑ prozessabhängige und kontextabhängige Ausprägungen auf jedem der vier Level, ❑ Komplexität der Projekte (simple, average, complex, very complex), ❑ ergänzt um einen 5. Level (IPMA-E), der sich auf projektunterstützende Rollen bezieht. Die meisten dieser 35 Rollen werden anhand des GITP Competence Models (Modell des GITP Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie - Institut für angewandte Psychologie, Niederlande) detailliert beschrieben. Anforderungen an die jeweiligen Rollenträger werden definiert. Prof Proje PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 40 Beispiel: Der Kompetenz-Level A wird mit einer Rollenaufteilung in drei Ausprägungen „durchdekliniert“: ❑ Der Projektdirektor arbeitet inhaltsorientiert in sehr komplexen Projekten. ❑ Der Portfoliodirektor arbeitet projektunterstützend im PMO. ❑ Der Senior Program Manager arbeitet prozessbezogen in der Leitung komplexer Programme. Jede dieser Rollen wird dann im Anhang anhand der Anforderungen an ihre Kompetenzen in den Bereichen Entrepreneurship, Sociability, Contracting … nach dem GITP Competence Model beschrieben. Diese Ausführungen in differenzierte Rollenbilder auf der Grundlage der ICB 3.0 bieten aufgrund ihrer komplexen Darstellung eine feingranulare Übersicht über mögliche Rollenausprägungen in Unternehmen. Sie machen Sinn für die Personalentwicklung in großen projektorientierten Unternehmen, in denen projektbezogene Karrieremodelle Einzug gehalten haben. Eine ausgeprägte Projektmanagementkultur in diesen Unternehmen ist jedoch die Voraussetzung, dass die differenzierten Rollenbeschreibungen auch zum Tragen kommen können. Für kleinere Unternehmen erscheint die Darstellung zu feingranular und komplex. Sie beschränkt sich auf die Beschreibung. Ausführungen zur Einführung der Rollen, zum Aufbau eines Ausbildungsprogramms oder zum Change Management in Richtung eines projektorientierten Unternehmens, in dem diese Rollen wirksam werden könnten, sind nicht zu finden. Alle gebotenen Definitionen können ohne Weiteres aus der niederländischen Projektlandschaft in andere europäische Unternehmen übertragen werden. Die zum Teil etwas unübersichtliche Systematik und die Detailtiefe erschweren manchmal die Lesbarkeit. Ein Buch für Personalabteilungen, zur Differenzierung und zum Aufbau von Projektrollen z. B. für das Ausweisen von Karrieremodellen im Projektbereich oder für Ausbilder, die differenziert Fortbildungsangebote anhand der Rollenbeschreibungen ausarbeiten wollen. Karen Dittmann ■ In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt: WU Executive Academy, Wirtschaftsuniversität Wien pmba-ppm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 www.executiveacademy.at/ pmba Professional MBA Project & Process Management Anzeige ❙ Von der Umgehungsstraße über neue Bahnlinien bis hin zu Flughafenbauten - Infrastrukturvorhaben geraten immer häufiger in die Kritik der Bürger. Projektmanager müssen mit teils massiven Widerständen rechnen und sich emotional gefärbten Diskussionen stellen. Ohne Kommunikation und Beteiligung der Öffentlichkeit - darin sind sich Fachleute einig - sind heute solche Projekte kaum noch durchzuführen. Genau an diesem Punkt setzt die neue Richtlinie VDI 7001 „Kommunikation und Öffentlichkeitsbeteiligung bei Planung und Bau von Infrastrukturprojekten; Standards für die Leistungsphasen der Ingenieure“ an. Die Richtlinie formuliert Standards für gute Kommunikation und Öffentlichkeitsbeteiligung bei Planung und Bau von Infrastrukturprojekten. Sie kann in entsprechender Ausgestaltung aber auch für kleinere Planungsvorhaben angewendet werden, beispielsweise für den Bau von Umgehungsstraßen. Die Richtlinie orientiert sich bei ihren Ausführungen an den Leistungsphasen der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI). Die Richtlinie soll damit dem Bedürfnis der Öffentlichkeit nach mehr Transparenz und Mitsprache Rechnung tragen. Gleichzeitig lässt sich so auch die Wahrscheinlichkeit von Fehlentwicklungen bei Planung, Bauausführung, Terminplanung und Kostenkalkulation reduzieren. Herausgeber der Richtlinie VDI 7001 „Kommunikation und Öffentlichkeitsbeteiligung bei Planung und Bau von Infrastrukturprojekten“ ist die VDI-Gesellschaft Bauen und Gebäudetechnik (GBG). Die Richtlinie ist ab Mai 2013 als Entwurf zum Preis von EUR 71,80 beim Beuth Verlag erhältlich (www.vdi.de/ 7001 oder www.beuth.de). Die Einspruchsfrist endet am 31. August 2013. Einsprüche können elektronisch über das Einspruchsportal www.vdi.de/ einspruchsportal abgegeben werden. VDI-Richtlinie für Projektkommunikation PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 41