1 Ausgangssituation bei Siemens im Bereich Energy IT Der Energy IT-Bereich bei Siemens ist der globale IT- Dienstleister für den Siemens Sector Energy (weltweit 86.000 Mitarbeiter). Aufgabe der zentralen CIO-Organisation ist es, für die geschäftsführenden Divisionen geeignete IT-Lösungen für ihr Business bereitzustellen und damit einen Wertbeitrag zur Unterstützung der Geschäftsstrategie zu liefern. Rund 1.000 Mitarbeiter an 40 Standorten weltweit befassen sich unter anderem mit der Pflege der etablierten Anwendungssysteme und der kontinuierlichen Weiterentwicklung der IT-Landschaft. In diesem Zusammenhang wickelt die Energy IT jährlich rund 120 Projekte mit einem Gesamtbudget von ca. 100 Mio. EUR ab. 10 bis 15 Projekte sind jeweils strategischer Natur, dabei handelt es sich um komplexe Projekte mit hohem Budgetbedarf und besonders großer Geschäftsrelevanz. Das Management dieser IT-Projekte verantworten in der Regel Projektleiter aus dem Segment „Globale strategische Projekte“. Daneben ist ein zentrales Project Management Office eingerichtet, das vor allem Governance-Aufgaben wie etwa die Weiterentwicklung der Projektmanagementmethodik, das zentrale Projekt-Reporting für das Management oder die Entwicklung von Nachwuchskräften für das Projektmanagement übernimmt. Zur Unterstützung der Projektleiter bei ihren vielfältigen Aufgaben wird strategischen Projekten in der Regel ein eigenes Project Office zugeordnet und personell ausgestattet. 2 Engpass PM-Ressourcen: Ein Problem mit Zukunft Wo schon in der Vergangenheit die Nachfrage größer war als das Angebot - Projektmanagementressourcen im eigenen Haus -, da zeichnet sich für die Zukunft eine projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 47 Karrierechance Project Office Lösungsansätze zum nachhaltigen Aufbau von PM-Nachwuchs Als zentraler IT-Dienstleister verantwortet der Energy IT-Bereich von Siemens die Pflege und kontinuierliche Weiterentwicklung der IT-Landschaft von weltweit 86.000 Anwendern im Unternehmen. Zur Umsetzung dieser Aufgabe werden jährlich etwa 120 Projekte durchgeführt, rund 10 bis 15 davon haben als strategische Projekte besonders große Bedeutung für die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Doch wie ein Blick auf die mittelfristige Personalplanung zeigt, driften Verfügbarkeit und künftiger Bedarf von entsprechend kompetentem Fachpersonal (ob intern oder extern) zunehmend auseinander - ein Problem, mit dem immer mehr Unternehmen konfrontiert sind. Für den Bereich Energy IT war bald klar: Nur über die Einarbeitung junger Studienabgänger ließ sich das geforderte Kompetenzportfolio nicht aufbauen. Gefordert waren vielmehr Lösungsansätze, die interne Projektmanager langfristig an Aufgaben im Projektmanagement und ans Unternehmen binden. Doch wie muss die Aufgabe konkret ausgestaltet sein, um für „High Potentials“ attraktiv zu sein? Roland Seidl, Nicolaus von Gersdorff Am Beispiel des Bereichs Energy IT der Siemens AG wird ein konsequent umgesetzter Ansatz für ein ganzheitliches und langfristig erfolgreiches Projektmanagement vorgestellt. Zentraler Erfolgsfaktor ist der Aufbau eines Teams von Projektmanagern, die sich durch die Übernahme von hochwertigen Aufgaben zunächst als „rechte Hand“ des Projektleiters etablieren. Das Beispiel zeigt, wie es durch gezielte Förderung der Project Office-Mitarbeiter gelingt, eine motivierende Arbeitsteilung zu implementieren und in Zeiten von rückläufigen Bewerberzahlen und Fachkräftemangel attraktive Karriereperspektiven für Projektmanager zu schaffen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Abb. 1: Typische Projektorganisation bei Siemens im Bereich Energy IT (Strategische Projekte) Abbildung: Siemens, Bereich Energy IT PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 47 Zuspitzung der Lage ab: Immer weniger potenzielle Fachkräfte im Bereich Projektmanagement treffen auf einen auch mittelfristig weiter steigenden Bedarf. Einen Lösungsansatz bietet das externe Recruiting. Hier setzt Siemens seit Langem erfolgreich auf junge Berufseinsteiger, die dezidiert für eine Fachkarriere als Project Manager eingestellt werden. Doch einmal im Hause, stellt sich den Personalverantwortlichen dieser Mitarbeiter die Frage: Wie können Project Manager erfolgreich langfristig an ihre Aufgaben und das Unternehmen gebunden werden? Wie muss die Rolle des Project Office ausgestaltet sein, um als interessant wahrgenommen zu werden? Der Energy IT-Bereich hat sich für einen neuen, nachhaltig angelegten Ansatz entschieden: die Integration der Rolle des Project Office in die Projektmanagement-Laufbahn. 3 Karriereturbo oder Endstation Sehnsucht? High Potentials im Project Office Klar ist: High Potentials werden sich nur dann für eine Funktion im Project Office bewerben, wenn sie die damit verbundene Aufgabe als interessant, ausbaufähig und zielführend im Rahmen der persönlichen Karriereplanung begreifen. Dabei besteht, so das Ergebnis einer Erhebung von Assure Consulting, ein enger kausaler Zusammenhang zwischen dem Projektmanagement-Reifegrad eines Unternehmens und der von den Beteiligten rückgemeldeten Attraktivität der PO-Rolle. Als attraktiv und die eigene Karriere fördernd werden dabei beispielsweise Aufgaben in der Planung (Einbindung und Mitwirkung), im Projektcontrolling oder Risikomanagement empfunden, in denen das Handwerkszeug des Projektmanagements erlernt und gefestigt wird. Wichtig ist für die betroffenen Mitarbeiter bei solchen Aufgaben vor allem die Zusammenarbeit mit anderen Kollegen und die Integration in das Projektteam. Den höchsten Platz im Attraktivitätsranking haben jedoch PO-Aufgaben, die eher am oberen Ende des Tätigkeitsspektrums liegen: Aufgaben wie Methodenentwicklung, die Moderation von Planungs-Workshops sowie die Übernahme von Teilverantwortung (z. B. als Teilprojektleiter für alle Testaktivitäten). Sie dienen dem Kennenlernen von Projektinhalten sowie ersten Projektleitungsaufgaben und haben deswegen nicht nur aus Sicht der Personalentwickler, sondern auch aus der Perspektive junger Mitarbeiter einen hohen Stellenwert. Als weniger attraktiv gilt die Bewältigung der Datenflut in ineffizienten Projektmanagementprozessen. In der Regel gibt es jedoch eine enge Korrelation zwischen der Effizienz der PM-Prozesse und dem Umfang administrativer Aufgaben im Project Office. Sie lautet: Je ineffizienter die zugrunde liegenden Prozesse, desto mehr Zeit verbringen die Project Office-Mitarbeiter mit der Abarbeitung wenig herausfordernder Verwaltungsaufgaben. Je mehr Zeit Mitarbeiter im Durchschnitt auf die Erledigung solcher Aufgaben verwenden, desto schneller können Frustration und Entfremdung wachsen. Gerade in Unternehmen mit mittlerer Projektmanage- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 48 KARRIERE Abb. 2: Strategische Personalplanung bei Siemens im Bereich Energy IT Abbildung: Siemens, Bereich Energy IT PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 48 mentreife ist mit zunehmender Standardisierung auch ein höherer Informationsbedarf bei zentralen Abteilungen und Stabsfunktionen zu verzeichnen, denen zum Teil noch ineffiziente Prozesse und Werkzeuge gegenüberstehen, die durch das Project Office zu bedienen sind. Dabei kommt es den Mitarbeitern gar nicht darauf an, ausschließlich für sogenannte High End-Aufgaben eingesetzt zu werden. Auch in Unternehmen niedrigerer Projektmanagement-Reifegrade (1 bis 2), in denen in jedem Projekt viel Grundlagenarbeit (zur Standardisierung der projektspezifischen Prozesse und Werkzeuge) zu leisten ist, finden die Mitarbeiter bei entsprechender Anleitung motivierende Aufgaben. Die Lösung für eine nachhaltige Bindung der Beschäftigten im Project Office liegt also vielmehr in einer gesunden Mischung als in einer ausschließlichen Fokussierung auf „High End“ oder „Regular“. 4 Die Umsetzung: Stärkung der Rolle des Project Office bei Siemens im Bereich Energy IT Im Jahr 2007 hat Siemens im Bereich Energy IT damit begonnen, das „neue“ Project Office im Unternehmen umzusetzen. Die drei wesentlichen Maßnahmen dabei waren: ❑ Effizienzsteigerung in den Projektmanagementprozessen ❑ Gezielte Positionierung der Rolle ❑ Einführung eines Projektmanagement-Karrierepfades mit Mentorenprinzip 4.1 Effizienzsteigerung und Reduktion administrativer Aufgaben Den organisatorischen Startpunkt bildete der Rollout einer einheitlichen, aus der Praxis abgeleiteten Projektmethodik mit einem darauf abgestimmten Werkzeugkasten, der verbindlich für alle Projekte anzuwenden ist. Die Methodik unterliegt hierbei ständiger Weiterentwicklung durch Feedback aus den Projekten und bildet einen skalierbaren Standard für unterschiedliche Projektkategorien. Die ganze Project Community wurde in der neuen Methodik trainiert, Neuerungen werden laufend im Rahmen monatlicher Projektmanagementforen kommuniziert. Die Einheitlichkeit der Methodik erleichtert nicht nur die Projektarbeit, sie verbessert auch den Ressourceneinsatz: So können Mitarbeiter seitdem ohne lange Einarbeitungszeiten in mehreren Projekten parallel eingesetzt oder ausgewechselt werden. Der Umfang administrativer Aufgaben im Project Office wird so niedrig wie möglich gehalten. So gibt es in den Projekten bei Siemens im Bereich Energy IT weder ein toolgestütztes Ressourcenmanagement noch eine detaillierte Terminplanung im zentralen Projektmanagement-Tool. Der Grund: Die Erfahrung zeigt, dass der Aufwand zur Datenpflege in keinem Verhältnis zum Nutzen steht. Stattdessen finden monatliche Ressourcen-Meetings statt, in denen der aktuelle Bedarf mit den Besetzungsmöglichkeiten abgeglichen wird. Projekt Sommer Level D GPM/ IPMA in Augsburg Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49(0)821/ 815-6548 Fax: +49(0)821/ 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com Web: www.dynamis-web.com Das Besondere: Mit einem minimalen Aufwand von 5 Arbeitstagen werden alle Inhalte zur Zertifizierung Level D besprochen. Die anderen Tage werden bequem von Zuhause aus via virtuellem Klassenzimme r besucht. Termine: 20.07.13 Kickoff/ Einführung 27.07.13 Pre-Seminar im virtuellen Klassenzimmer 05.-10.08.13 Präsenz-Seminar (So-Sa, Augsburg) 31.08.13 Post-Seminar im virtuellen Klassenzimmer 07.09.13 Prüfungsvorbereitung im virtuellen Klassenzimmer Zertifizierung: 14.09.13 Nürnberg Kosten: 3.900,00 € zzgl. Mwst. & Prüfungsgebühr 40 % virtuelles Lernen von daheim aus! 60 % reelle Präsenz im 5 Tage Workshop! Anzeige Abb. 3: Welche PO-Aufgaben fördern die Entwicklung? Abbildung: Assure Consulting PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 49 4.2 Positionierung der Rolle Project Office Sind die Prozesse effizient strukturiert, kann die Rolle des Project Offices durch gezielte Förderung in Richtung „rechte Hand“ des Projektleiters aufgewertet werden. Die Mitarbeiter übernehmen anspruchsvollere Aufgaben wie Projektplanung, Projekt-Controlling, Risikomanagement und Kommunikation. Sie schaffen damit gleichzeitig den Freiraum, den der Projektleiter braucht, um originäre Managementaufgaben wie Teamführung, Projektmarketing oder Stakeholdermanagement zu erfüllen - vorausgesetzt, die Bereitschaft zur Delegation auch anspruchsvollerer Aufgaben ist vorhanden. Am Ende profitieren beide: die Project Office-Mitarbeiter durch eine steile Lernkurve, ein gutes Ansehen innerhalb des Projektteams und attraktive Karriereoptionen; der Projektleiter durch umfassende Entlastung, valide Planungs- und Reporting-Informationen sowie ein motiviertes Project Office-Team. Dieses Zusammenspiel kann allerdings nur dann funktionieren, wenn die Arbeitsteilung zwischen Projektleiter und Project Office-Mitarbeitern eindeutig definiert ist und das Ziel verfolgt, die vorhandenen Skills und Kapazitäten optimal einzusetzen. Bei Siemens im Bereich Energy IT wird dies forciert, indem jedem mittelgroßen bis großen Projekt ein Project Office- Mitarbeiter zur ganzheitlichen Unterstützung fest zugeordnet wird. 4.3 Project Office als Teil der Projektmanager- Fachkarriere Wie für alle Kernkompetenzen hat Siemens im Bereich Energy IT - auf der Basis des unternehmensweiten Karrieremodells für Projektmanager (nach PM@Siemens) - auch einen Karrierepfad mit entsprechenden Entwicklungsperspektiven für die Fachkarriere im Projektmanagement beschrieben. Darin gibt es vier evolutionäre Karrierestufen: ❑ Projektteammitglied, zum Beispiel in einer Project Office-Rolle ❑ Projektmanager für kleinere Projekte (Project Manager) ❑ Projektmanager für mittelgroße Projekte (Senior Project Manager) ❑ Projektmanager für große/ komplexe Projekte (Project Director) Die Rolle Project Office ist dabei dem Einstiegslevel zugeordnet und dient damit auch der Entwicklung von Kandidaten für die Fachkarriere im Projektmanagement. Kandidaten für eine Aufgabe als Projektmanager empfehlen sich durch nachgewiesene Methodenkenntnis und besondere Führungsfähigkeiten, die im Rahmen der Mitarbeit im Project Office „on the job“ vertieft und unter Beweis gestellt werden können. Bei Eignung übernimmt der Project Office-Mitarbeiter zusätzlich Managementverantwortung für ein Teilprojekt und kann sich so sukzessive für die Leitung eines eigenständigen Projekts qualifizieren. Begleitet wurde die neue Positionierung des Project Offices im Bereich Energy IT durch die gleichzeitige Implementierung eines Mentorenkonzepts. So ist jedem Nachwuchsprojektmanager ein projekterfahrener Mentor zugeordnet, der ihn während der ersten Jahre begleitet. Der Mentor führt den Project Office-Mitarbeiter von Stufe zu Stufe auf der Projektmanagement-Laufbahn und bleibt auch dann an seiner Seite, wenn der Project Office- Mitarbeiter das Projekt wechselt. Flankiert wird das 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 50 KARRIERE Abb. 4: Maßnahmen zur Effizienzsteigerung im Projektmanagement Abbildung: Siemens, Bereich Energy IT PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 50 Mentorensystem durch eine hochwertige Ausbildung im Projektmanagement mit verschiedenen Bausteinen aus den Bereichen Methoden und Soft Skills. Fazit Das Beispiel des Energy IT-Bereichs bei Siemens zeigt einen in der Praxis erfolgreichen Lösungsansatz, der alle Rollen im Projektmanagement betrifft und über effiziente Prozesse und optimalen Ressourceneinsatz die Grundlage für ein nachhaltig erfolgreiches Projektmanagement schafft. Gleichzeitig fördert das Konzept die Perspektiven und Motivation von Nachwuchsprojektmanagern, die strukturiert und kontinuierlich Weiterentwicklung erfahren. Durch attraktive Karriereperspektiven fühlen sich so auch „High Potentials“ langfristig an ihre Aufgabe und das Unternehmen gebunden. Wird ein solches Konzept verinnerlicht und konsequent umgesetzt, wird gleichzeitig auch die Erfolgsquote der Projekte nachhaltig ansteigen. Bei Siemens im Bereich Energy IT haben seit der Stärkung und Positionierung der Rolle des Project Office vier Mitarbeiter die dargestellte Laufbahn vom Project Office-Mitarbeiter zum Projektmanager durchlaufen. Alle vier leiten inzwischen erfolgreich kleinere und mittelgroße Projekte. Schlagwörter Effizienz in PM-Prozessen, High Potentials, Mentorenprinzip, Project Office, Projektmanagement, Projektmanagement-Reifegrad, strategische Personalplanung Kompetenzelemente der ICB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.12 Ressourcen, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.3.8 Personalmanagement Autor Roland Seidl ist seit 30 Jahren in verschiedenen Fach- und Führungsfunktionen im IT-Projektumfeld für Siemens tätig und verantwortet das Project Management Office für globale strategische IT-Projekte im Sektor Energy. Sein Interesse gilt der Weiterentwicklung des Project Management Offices sowie der Personalentwicklung künftiger Projektmanager. Anschrift Siemens AG E IT GSP PMO Freyeslebenstraße 1 D-91058 Erlangen E-Mail: Roland.Seidl@siemens.com Autor Nicolaus von Gersdorff ist Geschäftsführer der auf Projektmanagement spezialisierten Assure Consulting GmbH. Nach leitenden Linien- und Projektmanagementfunktionen hat er 2003 den PMO-Dienstleister Assure mitgegründet. Er betreut Großprojekte, berät Kunden und übernimmt Projektleitungsfunktionen. Anschrift Assure Consulting GmbH Rudolf-Diesel-Straße 7 D-61273 Wehrheim E-Mail: Nicolaus.vongersdorff@assure.de Projektmanagement-Fachmann GPM ® Qualifizierungslehrgang IPMA Level D Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Classic Seminar - 11 Tage Frankfurt am Main Starttag 07.09.2013 Karlsruhe Starttag 14.09.2013 Mainz Starttag 07.09.2013 Ludwigshafen am Rhein Starttag 14.09.2013 Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement Senior Projektmanager GPM ® Aufbaulehrgang IPMA Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. Aufbaulehrgang 5 Tage Mannheim, Start 09.09.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project - Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis. Seminar 2 Tage Mannheim 10./ 11.06.2013 15./ 16.07.2013 26./ 27.08.2013 Praxisorientiert für fortgeschrittene Anwender. Seminar 2 Tage Mannheim 13./ 14.06.2013 18./ 19.07.2013 29./ 30.08.2013 projektpartner management gmbh fon: 0621 - 17 89 06 - 0 fax: 0621 - 17 89 06 - 18 mail: office@projektpartner.de web: www.projektpartner.de Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar! Mannheim, Start 02.12.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project - Gold Level Anzeige Im April 1938 wurde in Peiting bei Schongau (Oberbayern) ein Knabe geboren. 2013 feierte der Jubilar nun seinen 75. Geburtstag: Ein Anlass zum Rückblick? Zusammengefasst lässt sich diese Zeitspanne als Leben für und im Projektmanagement beschreiben: von den ersten fachlichen Streits zu Netzplantechnik über den 6. IPMA-Kongress 1979 in Garmisch, die Gründung und den Aufbau der GPM, langjährige Vorstands- und später Kuratoriumsmitgliedschaft, vielfältige Funktionen in der GPM bis hin zum Träger des Bundesverdienstkreuzes (für seine Leistungen zur Förderung des Projektmanagements - ja, der Bundespräsident hat das 2001 erfreulicherweise für verdienstwürdig gehalten). Und heute: Er schreibt Bücher über Projektmanagement, historische Schriften zum bayerischen Brauchtum, ist Chefredakteur von projektMANAGEMENT aktuell und wird nicht müde, immer wieder neue Themen und Aufgaben aufzugreifen und wissenschaftlich zu begleiten. Also dann weiter so, lieber Heinz, wir freuen uns in der GPM auf noch viele weitere Jahre guter Zusammenarbeit und persönlich auf weitere herzliche Freundschaft. Hasso Reschke - Dein Mitstreiter seit 35 Jahren Heinz Schelle 75: Ein Rückblick? PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 7: 58 Uhr Seite 51