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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2013
244 Gesellschaft für Projektmanagement

Kommunikation als Herzstück des Projektmanagements am Hindukusch

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2013
Oliver Steeger
Die Bauern Afghanistans sollen im Kernland der Taliban den Mohnanbau aufgeben und Fische züchten. Eine neue Behörde in Kabul soll statistische Daten erheben und für die Regierung auswerten. Nicht weit davon eröffnete die Universität ein Wohnheim für Studentinnen – all dies mit internationaler Unterstützung. Deutsche Entwicklungshilfe genießt weltweit einen ausgezeichneten Ruf, die „Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit“ (GIZ) gilt als ihr Aushängeschild. Nicht nur der sensible Umgang mit Stakeholdern wird gelobt, sondern auch das perfekte Projektmanagement. Hans-Hermann Dube, seit 1998 Leiter des GIZ IS-Asienbüros, berichtet über Herausforderungen beim Projektmanagement auch am Hindukusch. Ein Interview als Vorgeschmack auf das „30. Internationale Projektmanagement Forum“ am 29. und 30. Oktober dieses Jahres im NCC Ost in Nürnberg: Hans-Hermann Dube wird als Keynote Speaker aus seiner Praxis berichten (weitere Informationen unter www.pm-forum.de).
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 3 REPORT Herr Dube, der Einsatz der Bundeswehr in Afghanistan geht seinem Ende entgegen. Die deutsche Aufbauhilfe jedoch bleibt im Land. Die „Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit“ (GIZ) führt weiterhin ihre Projekte der Entwicklungshilfe durch. Welche zum Beispiel? Hans-Hermann Dube: Die Bandbreite ist sehr groß. Wir bauen beispielsweise gerade für die Regierung eine Statistikbehörde auf. Die Regierung braucht für ihre Entscheidungen statistische Zahlen, also Fakten. Anderenfalls werden Entscheidungen aus dem Bauch heraus gefällt - und damit vielleicht nicht immer im Sinne der Bevölkerung. Wir sind mit Statistikexperten in Kabul tätig, erarbeiten mit afghanischen Kollegen das System und unterstützen sie, in einiger Zeit - in vier oder fünf Jahren -, diese Statistikbehörde selbst zu führen. Also klassische Hilfe zur Selbsthilfe? Richtig, dies ist der Ansatz. Ein weiteres Beispiel: Im afghanischen Finanzministerium helfen wir, die Gelder zu verwalten. Wir managen mit sechzig bis siebzig nationalen und internationalen Experten die Geldströme. Alle Gelder gehen durch unsere Hände. Auch hier bilden wir unsere afghanischen Partner aus, dass sie diese Aufgabe künftig allein bearbeiten können. Ein drittes Beispiel: Wir bauen das Landwirtschaftsministerium so auf, dass es selbst sinnvolle Projekte in Afghanistan durchführen kann. Beim Stichwort „Entwicklungsprojekte“ fallen mir Bilder von Helfern ein, die mit dem Unimog unterwegs sind und für Dorfgemeinschaften Brunnen anlegen. In dieses Klischee passen Ihre Projekte wenig. Kommunikation als Herzstück des Projektmanagements am Hindukusch Hans-Hermann Dube, Keynote Speaker des PM Forums, über Entwicklungsprojekte Die Bauern Afghanistans sollen im Kernland der Taliban den Mohnanbau aufgeben und Fische züchten. Eine neue Behörde in Kabul soll statistische Daten erheben und für die Regierung auswerten. Nicht weit davon eröffnete die Universität ein Wohnheim für Studentinnen - all dies mit internationaler Unterstützung. Deutsche Entwicklungshilfe genießt weltweit einen ausgezeichneten Ruf, die „Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit“ (GIZ) gilt als ihr Aushängeschild. Nicht nur der sensible Umgang mit Stakeholdern wird gelobt, sondern auch das perfekte Projektmanagement. Hans-Hermann Dube, seit 1998 Leiter des GIZ IS-Asienbüros, berichtet über Herausforderungen beim Projektmanagement auch am Hindukusch. Ein Interview als Vorgeschmack auf das „30. Internationale Projektmanagement Forum“ am 29. und 30. Oktober dieses Jahres im NCC Ost in Nürnberg: Hans-Hermann Dube wird als Keynote Speaker aus seiner Praxis berichten (weitere Informationen unter www.pm-forum.de). Oliver Steeger Hans-Hermann Dube, geboren 1952 an der dänischen Grenze, gelernter Drucker und über den zweiten Bildungsweg studierter Pädagoge, kam Ende der 1970er- Jahre erstmals als Stipendiat des Evangelischen Studienwerkes e.V. mit einem sogenannten Entwicklungsland, in diesem Fall Indien, in Berührung. Seitdem hat Hans-Hermann Dube als „ausgeliehener“ Beamter der Landesregierung Schleswig-Holstein für die GIZ in zahlreichen afrikanischen und asiatischen Ländern Vorhaben geleitet. Unter anderem war er etwa fünf Jahre als Projektmanager und Regionalverantwortlicher für GIZ International Services in Afghanistan tätig. Seit 1998 leitet Dube das GIZ IS-Asienbüro. Foto: privat PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 39 Uhr Seite 3 Es handelt sich gar nicht um ein Klischee. Solche Projekte vor Ort gibt es vielfach. Diese Helfer, die mit den Bauern gemeinsam auf dem Feld stehen und über Saatgut diskutieren - sie gibt es nach wie vor. Auch in Afghanistan. Dort gehen unsere Leute in die Dörfer einer schwierigen Region, in das Kernland der Taliban. Sie arbeiten im Auftrag zunächst der niederländischen, jetzt der australischen Regierung. Es geht darum, mit den Dorfältesten gemeinsam die landwirtschaftliche Produktion marktgerecht zu gestalten. Also Produkte auszuwählen, mit denen sie wirtschaftlich gute Chancen haben. Diese Entwicklungshelfer bilden mit ihrer Arbeit eine wichtige Säule und Tradition der Entwicklungshilfe. Aber: Wirtschaftliche Zusammenarbeit bedeutet heute auch, Regierungen zu unterstützen. Selbstverständlich sind diese Spezialisten, die in Ministerien und Behörden tätig sind, nach außen nicht so sichtbar. Besonders freuen wir uns auch darüber, dass wir zunehmend häufiger als Partner großer und weltweit tätiger Wirtschaftsunternehmen gesehen werden. Ob auf dem Feld, in Ministerien oder in global agierenden Unternehmen - welche Rolle spielt das Projektmanagement in Projekten der Entwicklungshilfe und der wirtschaftlichen Zusammenarbeit? Eine sehr wichtige. Ohne Projektmanagement können wir heute nicht arbeiten. Von der ersten Stunde eines neuen Projekts an setzen wir Projektmanagement ein. Dies ist nicht anders als etwa in der Wirtschaft. Projekte zur Entwicklungshilfe und wirtschaftlichen Zusammenarbeit werden weltweit ausgeschrieben. Die GIZ ist heute nicht nur im Auftrag der Bundesregierung tätig, sondern hat sich auch für internationale Auftraggeber geöffnet, etwa für die Europäische Union, die Weltbank oder andere Regierungen. Die Auftraggeber erwarten Projektmanagement. Hinzu kommt: Häufig sind die Aufträge so schwierig, dass sie ohne die Systematik und die Methoden des Projektmanagements kaum abgewickelt werden könnten. Sprechen wir näher darüber. Projektmanagement, sagen Sie, begleitet Ihre Vorhaben von Anfang an. Dies darf ich wörtlich verstehen - vom Erstellen des Angebots an? Stakeholder verstehen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 4 REPORT Hans-Hermann Dube, seit 1998 Leiter des GIZ IS-Asienbüros, wird als Keynote Speaker auf dem „30. Internationalen Projektmanagement Forum“ am 29. und 30. Oktober 2013 im NCC Ost in Nürnberg auftreten und über Herausforderungen beim Projektmanagement berichten. Sein Vortragstermin: Mittwoch, 30.10. 2013, 9.00 -10.00 Uhr. Weitere Informationen unter: www.pm-forum.de. PM Forum 2013 Einsatz am Hindukusch, auf dem Weg zu einem Feldbesuch: Projekte der Entwicklungshilfe führen häufig in unwegsame Gegenden. Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 39 Uhr Seite 4 Bevor wir überhaupt ein Angebot zu einem ausgeschriebenen Projekt abgeben, schicken wir ein Team von Experten - auch regionale Experten - zu dem jeweiligen Einsatzort. Wir wollen mit allen Stakeholdern vor Ort sprechen. Wir wollen wissen, mit welchen Gruppen wir es in dem Projekt überhaupt zu tun haben werden. Um sie von Ihrem Vorhaben zu überzeugen? Nein, um sie zu verstehen. Auf Basis dieser Gespräche schreiben wir unser Angebot. Augenblick! Angebote werden in der Regel auf Grund lage der Ausschreibung abgefasst. Weshalb die Konsultationen vor Ort? Der Auftraggeber übergibt uns eine Reihe sogenannter „Terms“, also Anforderungen an das Projekt. Was soll erreicht und verändert werden? Was wird erwartet? In unserem Angebot beschreiben wir, wie wir die vorgegebenen Terms umsetzen wollen. Die Fachleute, die diese Terms formulieren, haben einen guten Blick dafür, was genau verändert werden muss. Sie können sich aber in der Regel vorab nicht intensiv mit dem jeweiligen Land auseinandersetzen. Wie also verändert wird - diesen Weg zu finden, ist dann unsere Aufgabe. Ihn beschreiben wir im Angebot. Sie schalten dem eigentlichen Projekt eine Art Vorprojekt oder Machbarkeitsanalyse voran? Der Begriff „Vorprojekt“ beschreibt gut diese Phase. Es geht bei dem Vorprojekt noch nicht um konkrete Projektplanung, sie kommt in einer späteren Phase. Im Vorprojekt reden wir mit den Leuten, wir lernen von ihnen für das Projekt. Wir machen uns ein umfassendes Bild von den Partnern und Stakeholdern, von der Kultur, den Interessen der Menschen, ihrer Lebensweise, ihren Erwartungen, Konflikten und Zukunftswünschen. Außerdem wählen wir in der Vorphase geeignete Spezialisten aus, sowohl internationale als auch regionale Spezialisten - möglichst Leute, die bereits in ähnlichen Projekten gearbeitet haben und Erfahrung mitbringen. Auch versuchen wir Risiken des Vorhabens abzuschätzen. Etwa Sicherheitsrisiken? Natürlich, Sicherheitsrisiken gehören dazu. Wir analysieren in dieser Vorphase aber auch andere Arten von Risiken. Etwa die Frage, ob unsere Mitarbeiter die Belastungen des Projekts über eine Laufzeit von etwa vier oder fünf Jahren aushalten können - ein ganz wichtiger Punkt. Denn der Austausch Sicherheitsrisiken kalkulieren von Mitarbeitern während des Projekts kostet sehr viel Geld. Zudem leidet die Reputation darunter, wenn wir beispielsweise den Projektmanager bei laufendem Betrieb auswechseln. Kunden und andere Stakeholder reagieren ungehalten auf solche Personalwechsel. Darüber hinaus spielen auch die klassischen Projektrisiken eine Rolle bei unseren Überlegungen ... ... angefangen etwa beim Thema „Klima und Witterung“? Das Wetter spielt als Risiko keine geringe Rolle. Bei Regen und Überschwemmungen wenden sich möglicherweise Partner von unserem Projekt ab. Sie haben plötzlich andere Sorgen und können sich nicht mehr auf die Aufgaben konzentrieren. Oder das Währungsrisiko, wenn wir in der Währung des Einsatzorts bezahlt werden: Auf welche Vertragssummen können wir uns einlassen bei einer Projektlaufzeit von fünf Jahren und einer Inflation von vielleicht zehn und mehr Prozentpunkten? Die GIZ beobachtet die Stabilität von Währungen zwar seit vielen Jahren, doch im Einzelfall müssen wir halt Überlegungen anstellen, damit wir am Ende unsere Kosten decken können. Ein besonderes Risiko bei Ihren Projekten ist die sogenannte „Hidden Agenda“ von Partnern und Stakeholdern. Es geht um die Frage, welche Ziele die einzelnen Beteiligten tatsächlich für sich in dem Projekt verfolgen. Ein Fall aus Bangladesch: Nach den Katastrophen in den Textilfabriken wurde ein Projekt aufgesetzt, um die Lage der Arbeiterinnen und Arbeiter zu verbessern. Die Beteiligten sahen sich bald vor den Karren großer Gewerkschaften gespannt, die das Projekt für ihre eigenen Ziele genutzt haben. Bei anderen Projekten vermischen Beteiligte öffentliche Interessen mit Privatinteressen. Oder es werden politische Ziele verfolgt, um etwa durch ein Projekt eine Minderheit im Land ruhigzustellen. Kann man eine solche „Hidden Agenda“ überhaupt erkennen? Glücklicherweise haben wir selten gegen eine solche „Hidden Agenda“ zu kämpfen. Wir versuchen, die Beteiligten gründlich zu verstehen - und auch ihre Ziele kennenzulernen, die sie für sich mit dem Projekt verfolgen. Wir wollen wissen, wie ein hochrangiger Entscheider seine Position erreicht hat und wem er womöglich zu Dank verpflichtet ist. Wir wollen uns in langen Gesprächen mit vielen Gruppen ein umfassendes Bild von dem Projekt machen, wie gesagt. Dafür braucht man dreierlei: erstens Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit, genau zuzuhören, zwei- „Hidden Agenda“ ... da anpacken, wo andere erst einmal reden! ... mit uns einen Vorsprung bei Kosten, Zeit, Leistung und Ressourcen haben? WARUM Sie WEIL wir Business Projektmanager ON demand G P M - Z e r t i f i k a t P R O J E K T M A N A G E R n a c h I P M A m i t www.TRConcept.eu T +49.89.38 666 183 Anzeige PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 39 Uhr Seite 5 tens Zeit, viel Zeit, und drittens Erfahrung - wobei Erfahrung auch nicht immer davor schützen kann, bei einem Projekt ausgebootet zu werden. Mit diesem Vorprojekt gestaltet sich die Erstellung eines Angebots sehr aufwendig. Solche Vorinvestitionen muss Ihr Unternehmen wieder einspielen; die GIZ macht zwar laut Satzung keine Gewinne, will aber die Kosten ihrer Projekte wieder hereinholen. Wie sorgen Sie dafür, dass sich die aufwendigen Vorprojekte unter dem Strich rechnen? Zwei Dinge dazu. Wir wählen sorgfältig Ausschreibungen aus. Sie müssen vom Volumen und auch von der Region her interessant sein. Wir prüfen also genau, ob wir uns überhaupt an einer Ausschreibung beteiligen. Und: In Konfliktregionen wie Afghanistan finden sich wenige Mitbewerber. Die Chancen stehen also gut, dass wir den Zuschlag bekommen. Die GIZ hat einen weiteren Wettbewerbsvorteil. Hinter ihr steht die Bundesrepublik Deutschland, die Bundesregierung. Dies hinterlässt bei einigen Kunden einen starken Eindruck. Man unterstellt uns ein besonderes Maß an Seriosität. Dies ist für viele Kunden von wesentlichem Interesse. Rückenwind durch Regierung? Die GIZ ist in dieser Hinsicht auf Rosen gebettet? Überhaupt nicht! Am Ende zählt immer der Erfolg des Projekts. Würden wir ein Projekt unzureichend managen oder würde der Erfolg aus Sicht des Kunden fehlen, dann würde der Auftraggeber durchaus bei der Bundesregierung nachfragen. An Ihren Projekten sind viele Stakeholder beteiligt. Neben dem Kunden beispielsweise auch Partner oder die Nutznießer des Vorhabens. Entscheiden diese mit über ein Angebot? Häufig zählt ihre Stimme mit. Die afghanische Regierung verfügt zwar über keine eigenen Mittel, etwa für den Aufbau einer Statistikbehörde. Eine andere Organisation beauftragt uns und bezahlt dieses Projekt. Aber: Gegen den Willen der Regierung wird man kaum eine Durchführungsorganisation - eine „Implementing Agency“ - einsetzen können. Wir haben also zum einen unseren Auftraggeber, zum anderen noch andere Gruppen mit direktem Einfluss auf das Projekt. Wie sorgen Sie dafür, dass Sie nicht am Ende zwischen allen Stühlen sitzen? Theoretischer Fall: Der Kunde will eine Statistikbehörde einrichten, damit die politischen Entscheidungen durch Zahlen und Fakten getragen werden. Einige Politiker allerdings sind ihrer Heimatregion verbunden; sie vermeiden Transparenz und wollen ihre Heimat bei Entscheidungen begünstigen. Da stoßen Interessen aufeinander. Wie wollen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 6 REPORT Stakeholder-Meeting im Kunar-Distrikt in Ost-Afghanistan Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 39 Uhr Seite 6 Sie alle Stakeholder gleichermaßen ins Boot holen und zufriedenstellen? Der Auftraggeber nennt uns ein präzise definiertes Ziel. Dieses Ziel ist zu erreichen. Dies bedeutet nicht, dass alle Beteiligten diese Ziele teilen und dankbar annehmen. Darauf will ich hinaus! Der Projektvorphase und der Beauftragung folgt die sogenannte „Inception Phase“, die Phase der Durchführungsplanung. Wir erarbeiten mit den Entscheidern nochmals, welche Ziele realistisch sind und welche angepasst werden müssen. Ausgeschriebene „Terms“ sind häufig politisch geprägt. Es kann durchaus sein, dass wir in den ersten drei bis fünf Monaten Zielkonflikte feststellen. Bestimmte Terms lassen sich nicht wie geplant umsetzen, Ziele müssen abgeändert werden. In solchen Fällen haben wir unseren Kunden davon zu überzeugen, dass sich seine Ziele nicht wie geplant erreichen lassen, dass wir stattdessen vielleicht andere Ziele erreichen können. Wird der Auftraggeber nicht über Probleme und erforderliche Zielveränderungen informiert und dies dann nicht lupenrein geklärt, dann folgen über mehrere Jahre der Projektdurchführung ständige Konflikte. Deshalb ist diese Durchführungsplanung besonders wichtig. Mit einem Wort - es geht um das harte Brot des Stakeholdermanagements ... Kommunikation und Stakeholdermanagement bilden das Rückgrat unserer Projekte. Wir verfolgen traditionell einen partizipativen Ansatz. Wir stellen unseren Stakeholdern keine vorgefertigten Konzepte vor. Wir lernen von unseren Stakeholdern - wie gesagt, wir wollen sie gründlich kennenlernen. Wir wollen Transparenz in ihre Interessen bringen, die Erwartungen und Anforderungen der Stakeholder ausloten und die Gruppen zusammenbringen. Neben den vielen Parteien und Fraktionen findet sich in Ihren Projekten eine wichtige Gruppe: nämlich die der eigentlichen Nutznießer Ihres Projekts. Beispiels- Projektvorphase im Fokus weise die Bauern eines Dorfs, die von der Umstellung der Landwirtschaft profitieren. Können auch diese Menschen als Stakeholder einbezogen werden? Selbstverständlich. Weshalb nicht? Die Bevölkerung ist zumeist hervorragend informiert über Geschehnisse und Entwicklungen in ihrer Region. Die Menschen erkennen, was sinnvoll ist - und sie kennen die „Hidden Agenda“ von Projektpartnern. Bekommen wir die Nutznießer nicht auf unsere Seite, haben wir bei dem Projekt fast verloren. Übrigens geht es nicht nur um den intensiven Dialog während der Vorphase des Projekts und der Durchführungsplanung. Wir brauchen die Verbindung zu allen unseren Stakeholdern während des gesamten Projekts. Immer wieder finden Workshops mit unseren Stakeholdern statt, bei denen wir ermitteln, ob unser Bild vom Projekt mit dem der Stakeholder übereinstimmt. Wir analysieren gemeinsam, wo wir stehen, welchen Zielen wir folgen und mit welchen Schritten es weitergeht. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 7 ! " #$ %% &'' ( ) ) *+ ) , - . / 0, ) 1 2 , ) 1 3 4 ( 1 4 ) Anzeige Fischzucht statt Mohnanbau: Für Bauern in Afghanistan werden zukunftssichere Erwerbsquellen aufgebaut. Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 39 Uhr Seite 7 Sie sprechen von Workshops. Dies ist, vermute ich, sehr aufwendig und kostspielig. Keine Frage, wir investieren viel in diese Workshops, sie sind eine der Hauptaufgaben bei unseren Projekten. Sie dauern bis zu drei Tagen; wir drehen immer wieder Dialogschleifen für die Verständigung. Klar, dies kostet Zeit und Geld: Wir brauchen einen externen Moderator und unsere Fachleute nehmen ebenfalls an den Workshops teil. Doch diese Investition rentiert sich. Letztlich auch zu unserer eigenen Sicherheit. Zu Ihrer Sicherheit? Wie darf ich dies verstehen? Je konfliktreicher eine Region ist, desto wichtiger sind der enge Kontakt und die ständige Kommunikation mit den Stakeholdern. Nur so vermeiden wir, dass wir eine Gruppe gegen uns aufbringen - möglicherweise auch ohne dies zu merken. In einigen Regionen der Welt kann dies brandgefährlich sein. Durch solche Workshops kommen Sie selbst mit Ihren Stakeholdern ins Reine. Was aber, wenn die Stakeholder untereinander Konflikte austragen? Projekte können bekanntlich zwischen die Fronten unterschiedlicher Interessen kommen. Was also tun bei Konflikten? Offenheit zeigen, besonders gegenüber dem Auftraggeber. Stellen wir Konflikte zwischen den Stakeholdern fest, so melden wir dies unserem Auftraggeber: „Eine Lösung ist nicht möglich; es sitzen zu viele zerstrittene Parteien am Tisch.“ Ist dies - mit Verlaub - nicht etwas einfach? Manchmal haben die Parteien kein Interesse an einer Problemlösung. Und wir können bei ungelösten Konflikten nicht arbeiten. Dann muss man bestimmte Ziele oder Elemente des Projekts ausklammern; vielleicht gerät man so wieder auf festen Boden. Aber: Ganz unvorbereitet stoßen wir nicht auf Konflikte. Durch die Vorprojektphase sind wir über mögliche Differenzen orientiert. Wir wissen bei der Abgabe unseres Angebots, auf was wir uns einlassen. Manche Entwicklungshilfeprojekte bewirken genau das Gegenteil von dem, was von ihnen erwartet wurde. Sie verbessern nichts, sie machen die Lage noch schlimmer. Ein Beispiel: Wer Dorfgemeinschaften in trockenen Regionen Trinkwasser mit Tankwagen anliefert, hilft auf den ersten Blick. Doch die Sache hat eine unerwünschte Nebenwirkung: Die Bevölkerung gewöhnt sich an diesen „Service“. Sie vernachlässigt ihre eigenen Brunnen und verliert die Fähigkeit, sich selbst zu helfen. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Ziele nicht unerwartet den Nutznießern schaden? Wir arbeiten streng nach dem „Do-no-harm“-Ansatz. Dieser Ansatz wurde von der US-amerikanischen Wissenschaftlerin Mary B. Anderson entwickelt. Sie hat festgestellt, dass bestimmte Hilfe in Krisensituation die Gewalt nicht reduziert, sondern vermehrt. Man braucht also Methoden, um die Auswirkungen des eigenen Handelns beurteilen zu können. Richtig. Dafür haben wir in der GIZ eigene Experten. Sie helfen zudem, als Auftrag infrage kommende Ausschreibungen zu finden, Angebote zu schreiben. Sie überprüfen unsere Ziele und unsere Wege zu den Zielen. Und sie stellen sicher, dass sich aus unserem Handeln keine schädlichen Nebenwirkungen ergeben. Dies gilt nicht nur für die Durchführungsplanung, sondern auch für die Durchführung selbst. Unsere Projekte werden also stets von Spezialisten begleitet. Ungelöste (und unlösbare) Konflikte „Nutznießer“ als Stakeholder 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 8 REPORT Schnelle Hilfe in Pakistan: Ein Erdbeben verwüstete im Jahr 2007 weite Landstriche, 70.000 Menschen verloren ihr Leben. Foto: Hans-Hermann Dube Notunterkünfte in einer weitgehend zerstörten Region. Schnelle Hilfe kam auch dank des Einsatzes von Projektmanagement. Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 23.08.2013 5: 46 Uhr Seite 8 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 9 Gibt es spezielle Methoden oder Werkzeuge, diesen „Do-no-harm“-Ansatz umzusetzen? Die gibt es. Und sie sind gar nicht so komplex. Entscheidend ist hier erneut, die lokale, regionale oder nationale Dimension zu verstehen und das eigene Handeln immer darauf zu überprüfen, welche Auswirkungen, positiv wie negativ, damit erreicht werden. Wie darf ich mir dies in der Praxis vorstellen? Die GIZ verfügt über erfahrene Teams für Monitoring und Evaluation. Dafür hat sie eine fachlich sehr breit aufgestellte Abteilung. Diese Fachleute prüfen mit den Projektteams, ob sich das Vorhaben noch auf der geplanten Route befindet - oder ob es unbeabsichtigt seinen Kurs verlassen hat. Also eine Art permanentes, vom Projekt unabhängiges Controlling? Richtig. Schon die Ziele werden auf mögliche Nebenwirkungen geprüft. Sind schädliche Nebenwirkungen abzusehen, so sprechen wir den Auftraggeber darauf an. Geprüft werden übrigens auch die Finanzen sowie die Vorgehensweise, das Projektmanagement. Die oben genannten Teams kommen je nach Projekt alle sechs bis „Do-no-harm“-Ansatz 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 10 REPORT „Taliban“ nach einem ISAF-Angriff auf Musa Qala, Helmand Foto: Hans-Hermann Dube zwölf Monate mit zwei oder drei Mitarbeitern ins Projekt, und sie sprechen mit allen Beteiligten, auch mit dem Kunden. Sie machen sich ein ausgewogenes Bild und prüfen das Projekt gründlich. Viele Unternehmen und Organisationen haben für ihr Projektmanagement eigene Vorgehensweisen entwickelt, also Standards, Leitlinien und auch Prozessbeschreibungen, die das Vorgehen von Anfang bis Ende eines Projekts beschreiben. Verfügen Sie in der GIZ über solche festen Vorgehensweisen für Projekte? Auf jeden Fall. Wir haben Verfahren, die wir sauber abarbeiten, um auch vergleichbar zu sein. Ohne diese Standards wären wir beliebig. Wie wird ein sinnvolles Gleichgewicht zwischen detaillierten Anweisungen zum Verfahren und der nötigen Flexibilität des Projektmanagers vor Ort gehalten? Das ist sicherlich ein permanenter Konflikt zwischen „drinnen und draußen“. Die Projektleiter „im Feld“ wünschen sich oft mehr Freiheiten, während die Kolleginnen und Kollegen aus der Zentrale mehr Eingriffsmöglichkeiten in die Vorhaben möchten. Durch das Abstecken eines klaren Arbeitsrahmens zwischen Zen- Standards beim Projektmanagement PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 10 trale und dem Projekt gelingt es aber, diese sehr natürlichen Reibungspunkte zu entschärfen und sogar zum Nutzen des Vorhabens und damit des Kunden zu wenden. Welche Arbeitshilfen zum Projektmanagement gibt es für Projektleiter, etwa Formulare, Handbücher? Unser Intranet bietet da wirklich für jede Frage eine sehr brauchbare Antwort. Noch nie zuvor habe ich in meinem nun schon recht langen Leben eine so ausgezeichnete Sammlung an Hilfestellungen für einen Projektmanager gesehen wie bei der GIZ. Wirklich vorbildlich. Bei Projekten der wirtschaftlichen Zusammenarbeit und Entwicklungshilfe spielt die Nachhaltigkeit eine große Rolle. Nachhaltigkeit bedeutet: Wie kann das im Projekt Erreichte auch nach Projektende aufrechterhalten werden? Was muss das Team dafür tun, dass nach Projektende etwa die Statistikbehörde in Afghanistan selbstständig arbeitet oder in Dörfern gebohrte Brunnen nicht wieder verschlammen? Die Abschlussphase unserer Projekte ist anders gestaltet als bei vielen Projekten etwa aus der Wirtschaft. Sie gleicht einem „Phasing out“. Das Projektteam zieht sich langsam zurück aus dem Vorhaben. Erst dann, wenn die Hilfe zur Selbsthilfe wirksam gefruchtet hat, geht das Projekt seinem Ende entgegen. Wir müssen übrigens in unseren Angeboten den Auftraggebern gegenüber genau erklären, wie wir das Projekt nachhaltig gestalten wollen. Und später beim Monitoring bildet die Nachhaltigkeit ein wichtiges Prüfkriterium. Wie kann man die künftige Nachhaltigkeit überprüfen? Aus den Zielen heraus leiten wir Kriterien ab. Beispielsweise der Aufbau einer Statistikbehörde: Wie viel haben unsere afghanischen Partner bereits gelernt, welche Arbeiten können sie selbst erledigen? Anders gesagt: Würde das Monitoring-Team beobachten, dass unsere Leute mit großer Liebe zum Detail Zahlen sammeln und die Afghanen ratlos zusehen und nicht wissen, was genau vor ihren Augen geschieht, dann würde die Nachhaltigkeit des Projekts schnell infrage gestellt. Nachhaltigkeit sichern projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 11 Straßenbau im Panjway-Distrikt/ Kandahar. Militär sichert die Baustelle dieses Projekts. Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 11 Gehen wir in puncto Nachhaltigkeit noch einen Schritt weiter. Die Statistikbehörde soll nach Projektende ohne fremde Hilfe arbeiten. Aber: Um das Ziel guter politischer Entscheidungen zu erreichen, müssen auch Politiker den Umgang mit Statistiken lernen. Wir erörtern mit Entscheidungsträgern, was diese Statistik letztlich für die Bevölkerung bedeutet, wenn auf Basis der Zahlen entschieden wird - und nicht mehr aus dem Bauch heraus. Dies gehört zur Nachhaltigkeit. Wie wollen Sie überprüfen, ob Politiker das Anliegen verinnerlicht haben? Nachhaltigkeit zu beurteilen hat auch viel mit Erfahrung zu tun. Die GIZ hat seit Jahrzehnten einen großen Erfahrungsschatz gesammelt. Wissen und Erfahrung sind flüchtig, wie man weiß. Ein Projekt endet. Die Mitarbeiter gehen in alle Himmelsrichtungen auseinander, im Projekt gewonnenes Wissen geht verloren. Wir verfügen über ein ausgezeichnet funktionierendes Wissensmanagement. Die Erfahrungen meiner Kolleginnen und Kollegen sind darin abgelegt. Zu unseren Vorhaben schreiben wir turnusgemäß Berichte - nicht nur an Kunden, sondern auch an wichtige Stakeholder, an unsere Zentrale oder die Bundesregierung. Diese Berichte werden in unserem Managementinformationssystem abgelegt und mit Schlagworten versehen. Zu jedem Vorhaben entwickeln wir außerdem einen Steckbrief, der diese Berichte ergänzt. In diesen Dokumenten findet man das gesamte Projekt mit allen Stärken, Schwächen und allen anderen bedeutsamen Angaben beschrieben. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 12 REPORT Dr. Asam Dadfar, Minister für höhere Bildung, übernimmt ein von der GIZ IS gebautes Studentinnenwohnheim. Finanziert wurde es von der Islamic Development Bank. Foto: Hans-Hermann Dube Aufbauhilfe: eine neue Universitätseinrichtung in Kabul Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 12 Dokumente sind beim Wissensmanagement kein Allheilmittel. Vieles, was für nachfolgende Projekte wichtig sein könnte, wird nicht aufgezeichnet. Projektteams halten manche Details für unwichtig - oder sie werden gar nicht erst auf dokumentationswürdige Informationen aufmerksam. Erst in persönlichen Gesprächen kommen erfolgreiche Strategien, nützliche Vorgehensweisen und hilfreiche Erfahrungen ans Licht. Manche Projektmanager suchen deshalb das Gespräch mit Kollegen, die bereits ein ähnliches Vorhaben bearbeitet haben. Dies gilt auch für uns. Unsere Human- Resources-Abteilung hilft dabei. Beispiel: Ein Projektteam schreibt in der Vorprojektphase ein Angebot. Dann vermittelt die Abteilung für Human Resources entsprechende Kollegen, die, wie Sie sagen, ein ähnliches Projekt bereits durchgeführt haben. Also klassische Unterstützung beim internen Networking? Ja. In den Angebotsunterlagen müssen wir ohnehin angeben, wann und wo wir ähnliche Referenzprojekte durchgeführt haben. Wir müssen also auf den Erfolg älterer Projekte verweisen. Damit ist dem Projektmanager, der ein neues Projekt leitet, die Brücke gebaut zu Kolleginnen und Kollegen mit hilfreichen Erfahrungen. Manche Kollegen sind vielleicht bereits pensioniert. Sie können wir trotzdem noch aufspüren. Einige kommen ein Persönliche Gespräche für den Wissenstransfer paar Tage ins Projekt, sie stellen uns ihr Wissen und ihre Kontakte zur Verfügung. Diese Kollegialität verblüfft mich übrigens immer wieder. Ihre Projekte sind - logischerweise - stark international ausgerichtet. In der GPM wird seit einiger Zeit viel über internationale Projekteinsätze diskutiert. Im Fokus steht dabei auch der „Graubereich“ des Auslandseinsatzes, also die besonderen Arbeitsbedingungen, Gesetze und Bestimmungen in den jeweiligen Gastländern - beispielsweise Regelungen für ausländische Unternehmen, Aufenthaltsgenehmigung für deutsche Spezialisten oder Fragen der Krankenversicherung und Schulen für deutsche Familien, die mit den Mitarbeitern übersiedeln. Wie informieren Sie sich vor Projektbeginn über das Projektumfeld in Ihren Gastgeberländern? Das Projektumfeld und die lokale Kultur müssen wir verstanden haben, bevor wir unser Projekt beginnen. Wie gesagt, wir müssen und wollen lernen. Für Fragen dieses „Graubereichs“, wie Sie ihn nennen, haben wir die nationalen Mitarbeiter. Jedes Problem, das beispielsweise in Kabul auftritt, wird verlässlich von unseren afghanischen Mitarbeitern geklärt. Sie nutzen ihre Kontakte, lösen das Problem landestypisch und folgen dabei den deutschen Maßstäben. Die Kollegen beraten auch bei interkulturellen Problemen, sie sind ja ständig in das Projekt eingebunden. „Graubereich“ bei internationalen Projekten Projektmanagement-Fachmann GPM ® Qualifizierungslehrgang IPMA Level D Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Classic Seminar - 11 Tage Frankfurt am Main Starttag 15.02.2014 Karlsruhe Starttag 22.02.2014 Mainz Starttag 15.02.2014 Ludwigshafen am Rhein Starttag 22.02.2014 Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement Senior Projektmanager GPM ® Aufbaulehrgang IPMA Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. Aufbaulehrgang 5 Tage Mannheim, Start 09.09.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project - Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis. Seminar 2 Tage Mannheim 23./ 24.09.2013 04./ 05.11.2013 09./ 10.12.2013 Praxisorientiert für fortgeschrittene Anwender. Seminar 2 Tage Mannheim 26./ 27.09.2013 07./ 08.11.2013 12./ 13.12.2013 projektpartner management gmbh fon: 0621 - 17 89 06 - 0 fax: 0621 - 17 89 06 - 18 mail: office@projektpartner.de web: www.projektpartner.de Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar! Mannheim, Start 02.12.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project - Gold Level Anzeige Das Technikum Kandahar: Schon in den 50ern waren deutsche Entwicklungshelfer in Afghanistan unterwegs. Foto: Hans-Hermann Dube projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 13 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 13 Denn: Interkulturelle Probleme können zu schwerwiegenden Verstimmungen führen, schlimmstenfalls bis zur offenen Feindseligkeit. Viele Länder wünschen sich die sprichwörtliche deutsche Gründlichkeit, Methodik und Ordnungsliebe. Auf der einen Seite wird diese Arbeitsweise gewünscht, auf der anderen Seite findet die deutsche Sachlichkeit und Direktheit nicht immer Gegenliebe. Wie kommt man aus dieser interkulturellen Zwickmühle? Man muss das deutsche Management in einer angemessenen Art und Weise praktizieren. Dann wird es meiner Erfahrung nach ausgesprochen hoch geschätzt. Gilt das auch für das offene Feedback, wie es zur Managementkultur in Deutschland gehört? Man kann auch in anderen Ländern offen Feedback geben - wenn man die dortige Kultur berücksichtigt und die Menschen nicht verletzt. Dafür muss man das Land und seine Menschen verstehen. Ich komme immer wieder auf diesen Punkt zurück. Die Sensibilität für die jeweilige Kultur, gepaart mit deutscher Methodik, weckt sogar Sympathien und gegenseitige Wertschätzung bis hin zur Zuneigung. Ein afghanischer Minister sagte mir kürzlich, wir seien mit dem Herzen bei unseren Projekten. Ein großes Kompliment, es hat mich sehr beeindruckt. Entwicklungsprojekte zu leiten, dies bringt große Herausforderungen für den Projektmanager mit sich. Er muss hervorragend kommunizieren können ... Ganz gewiss! Kommunikation ist seine Hauptaufgabe. Er muss wie ein begnadeter Jongleur sein, der bei der Kommunikation die Bälle ständig in der Luft hält - zum Kernteam hin, zu den Stakeholdern, zum Auftraggeber und zur Zentrale. Ist der Projektmanager dazu nicht fähig, wird sein Vorhaben aller Erfahrung nach scheitern. Welche persönlichen Eigenschaften erwarten Sie von Ihren Projektmanagern neben der Kommunikationsfähigkeit? Ein Projektmanager darf nicht ängstlich sein. Begegnungen mit einem Minister oder Staatssekretär dürfen ihn nicht einschüchtern - sie sind bei Projekten häufig unsere Counterparts. In einigen Ländern treten Politiker deutlich robuster auf als bei uns, gelegentlich auch fordernder und aggressiver. Dies müssen unsere Projektmanager aushalten können. Und: Unsere Projektmanager begeben sich immer wieder in ein für sie völlig fremdes kulturelles Umfeld. Allein schon die äußeren Umstände können gelegentlich Angst einflößen, ohne dass es für Befürchtungen Gründe gibt. Man muss bereit sein, gefährlich wirkende Orte zu besuchen, wenn wir sicher sein können, dass diese nicht bedrohlich sind. Also Mut haben ... ... und sich auf der anderen Seite ständig an die Regeln halten. In Afghanistan etwa haben wir ein sehr strenges Sicherheitssystem. Wir verfügen über ein Risk Management Office. Unsere Sicherheitsexperten müssen bei jeder Reise ins Land oder bei jeder Aktion konsultiert werden. Wir werden genau beraten, welche Gegenden wir bereisen und welche Menschen wir besuchen können, wie wir uns verhalten sollen. In Kabul dürfen unsere Mitarbeiter beispielsweise keinen Schritt zu Fuß gehen. Sie müssen immer mit dem Auto fahren, dafür haben wir Dienstwagen mit speziell trainierten Fahrern. Wer sich nicht an solche Regeln halten kann, ist bei uns fehl am Platze. Es ist verlockend, eine Straße entlangzuschlendern oder auf einem Markt Eindrücke zu sammeln ... Richtig. Es gäbe unendlich viele spannende Dinge zu sehen. Doch dies darf man nicht, dies geht nicht. Zu widerstehen kann sehr schwierig sein. Dies müssen Hauptaufgabe Kommunikation Mut als Tugend der Projektleiter 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 14 REPORT Ausblick auf einer Dienstreise in Afghanistan Foto: Hans-Hermann Dube Prof Proje PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 14 unsere Projektmanager aushalten können. Dass unser System gut funktioniert, zeigt sich daran, dass wir kaum sicherheitsrelevante Vorfälle haben. Was wird noch von Ihren Projektmanagern erwartet? Wir brauchen neugierige Individualisten, die ausgezeichnete Teamplayer sind. Darüber hinaus erwarten wir eine exzellente fachliche Ausbildung, hohe Affinität zum Anderssein und natürlich viel Flexibilität. Hohe Affinität zum Anderssein ...? Kommen junge Menschen von der Hochschule, sind sie noch stark an der Sache interessiert. Durch das Hineinwachsen in andere Kulturen öffnen sie dann schnell ihr Herz für dieses Anderssein. Dieser Wandel ist wichtig, ihm muss man Zeit geben. Die Zeit spielt bei ihren Projekten eine große Rolle. Sie empfehlen Ihren Projektmanagern, sich Zeit zu lassen und ihrem Gegenüber Zeit zu geben. Richtig! Der Projektmanager darf seine Partner und seine Nutznießer keinesfalls überfordern durch seinen Anspruch, möglichst schnell Ergebnisse zu erzielen. Dies ruft unweigerlich Gegenreaktionen hervor. Er braucht Zeit für das Zuhören und Verstehen. Was bewegt den anderen? Unter welchen Rahmenbedingungen entscheidet er? Wie hat er seine Position bekommen? Aus welchen Gründen handelt er? - Ich werde manchmal gefragt, was Projekte aus der Wirtschaft von unseren Projekten lernen können. „Hohe Affinität zum Anderssein“ Und? Was können sie lernen? Die Frage ist schwierig zu beantworten. Vielleicht von den Stakeholdern zu lernen. Sich zuzugestehen, auch während des Projekts die Ziele zu ändern. Überhaupt seinen Blickwinkel zu verändern, gewissermaßen aus dem Projekt herauszutreten und es von außen zu betrachten. Mut haben, Kurskorrekturen vorzunehmen und dies gegenüber Auftraggebern zu begründen. So etwas könnte ich mir als hilfreich für die Wirtschaft vorstellen. ■ In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt: WU Executive Academy Wirtschaftsuniversität Wien pmba-pm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 executiveacademy.at/ pmba Professional MBA Project Management Anzeige Naturschauspiel in Pakistan, unterhalb des Nanga Parbats im Norden des Landes Foto: Hans-Hermann Dube projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 15 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 15