22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 28 WISSEN welche sich von traditionellen Eigenschaften unterscheiden. Diese Fähigkeiten bestehen zum einen auf Unternehmensebene, zum anderen auf individueller Mitarbeiterebene. Fähigkeiten zur erfolgreichen Projektdurchführung werden benötigt Auf Unternehmensebene spielt beispielsweise die Bereitstellung und Ausgestaltung von geeigneten Standards eine große Rolle, da diese die fehlenden festen Prozesse im Arbeiten in Projekten ersetzen [10] und so eine höhere Planungs- und Ergebnissicherheit ermöglichen können. Auf individueller Ebene sind es die Fähigkeiten, welche die spezifischen Eigenschaften der Projektarbeit (wie etwa zeitliche Begrenzung, interdisziplinäre und fachübergreifende Teams, fehlende bzw. von der Linie abweichende Hierarchien) berücksichtigen und kompensieren. Dazu gehört vor allem auch der Führungsstil, da es dem Projektmanager obliegt, diesen Herausforderungen durch ein angemessenes Führen zu entsprechen. So identifizierten bereits Zimmerer & Yasin in ihrer Studie schwaches und fehlgeleitetes Führungsverhalten als einen der Hauptgründe für das Scheitern von Projekten [12]. Individuelle und organisationale Kompetenzen im Projektmanagement - ein internationaler Vergleich Das Organisieren von Unternehmensprozessen in Projekten und Programmen ist zunehmend zu einem Grundprinzip in vielen Organisationen geworden [6]. Dabei ist diese „Projektifizierung“ des organisationalen Arbeitens ein branchenübergreifendes, weltweites Phänomen [1, 7]. Um als Unternehmen in diesen temporären Arbeitsformen erfolgreich zu sein, bedarf es einer Reihe von Eigenschaften, die von denen traditioneller Organisationsformen abweichen. Welche Rolle die Kompetenzen des Einzelnen, der Organisation sowie der kulturelle Hintergrund dabei spielen, erforschte nun eine Studie der EBS Business School im Auftrag der GPM. Die Studie liefert Daten von 449 Teilnehmern aus 49 Ländern. Generell zeigen die Ergebnisse, dass auf individueller Ebene ein personenorientiertes Führungsverhalten eine wichtige Determinante des Projekterfolges ist. Zudem wird in erfolgreichen Projekten oft ein standardisiertes Projektmanagement verwendet, welches an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst ist. Dabei ist in Unternehmen mit erfolgreichen Projekten ein höheres Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements festzustellen als in Unternehmen mit weniger erfolgreichen Projekten. Dies verweist auf den generellen Wert eines ausgeprägten Bewusstseins für die Bedeutung von Projektmanagement für Organisationen. Zudem liefert die Studie interessante Einblicke in kulturell bedingte Unterschiede in der Projektarbeit. Ana Müller, Christoph Schneider, Reinhard Wagner Projektmanagement in Unternehmen als Antwort auf zunehmende Umfelddynamik Projektmanagement als Managementdisziplin gewinnt in vielen Organisationen durch eine starke Umfelddynamik an Bedeutung [2]. Projektarbeit als Form der organisationalen Zusammenarbeit ermöglicht flexibles Handeln und eine schnelle Reaktion auf Änderungen des Umfelds. Um Projekte erfolgreich zu bestreiten, müssen Organisationen über bestimmte Kompetenzen verfügen, Die Studie untersucht, welche Rolle die Kompetenzen des Einzelnen, der Organisation sowie der kulturelle Hintergrund in temporären Organisationsformen, hier Projekten, spielen. Sie liefert Daten von 449 Teilnehmern aus 49 Ländern. Generell zeigen die Ergebnisse, dass auf individueller Ebene ein personenorientiertes Führungsverhalten eine wichtige Determinante des Projekterfolges ist. Zudem wird in erfolgreichen Projekten oft ein standardisiertes Projektmanagement verwendet, welches an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst ist. Dabei ist in Unternehmen mit erfolgreichen Projekten ein höheres Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements festzustellen als in Unternehmen mit weniger erfolgreichen Projekten. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 28 Voneinander für eine erfolgreiche Projektarbeit lernen Gleichzeitig belegen zahlreiche Studien, dass es Unterschiede in der Projektarbeit und damit den Kompetenzen in Bezug auf Projektarbeit in den einzelnen Industrie- und Dienstleistungsbranchen gibt (vergleiche beispielsweise [9, 12]). In einigen Branchen scheinen Projekte erfolgreicher bewältigt zu werden als in anderen. Erste Studienuntersuchungen zeigen, dass Projektbeteiligte und gesamte Unternehmen in Sachen Projektarbeit auch aus anderen Branchen lernen können. Dies gilt sowohl für unterschiedliche Projekte als auch für Transferpotenziale innerhalb gleicher Projektarten zwischen Industrien [8]. Bis heute ist jedoch unklar, inwiefern ein Zusammenhang zwischen landestypischer Kultur und der Ausprägung projektrelevanter Verhaltensweisen besteht und inwiefern Organisationen aus unterschiedlichen Kulturen voneinander lernen können. Während in der Organisations- und Führungsforschung erste, großzahlige Untersuchungen zu kulturell bedingten Unterschieden in der organisationalen Arbeit bestehen (vergleiche beispielsweise [11, 3]), gibt es wenig Wissen darüber, inwiefern speziell das Arbeiten in Projekten kulturell begünstigt und beeinflusst wird. Arbeiten von Hofstede und Trompenaars liefern Anhaltspunkte für die kulturell bedingten Unterschiede des Arbeitens und der Zusammenarbeit in Unternehmen [3, 11]. Die GLOBE- Studie als weitere Basis (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program) greift Erkenntnisse aus der Kulturforschung auf und untersucht über mehrere Länder hinweg die Existenz allgemein und über alle Kulturkreise hinweg gültiger Führungsstile und Prinzipien, durch welche eine erfolgreiche organisationale Führung möglich ist [4, 5]. Kulturelle Unterschiede als Ansatzpunkt für ein Lernen voneinander Für die Projektforschung stellt sich die Frage, inwiefern die zuvor genannten Erkenntnisse aus der Organisations- und Führungsforschung auch für die Zusammenarbeit in Projekten gelten. Ein erster Schritt, dies festzustellen, beinhaltet allgemein wichtige Kompetenzen zu identifizieren und etwaige Unterschiede in der Projektarbeit herauszuarbeiten. Unterschiede in den Ausprägungen projektmanagementbezogener Kompetenzen auf internationaler Ebene lassen Rückschlüsse auf kulturbedingte Unterschiede in der Auffassung und Ausgestaltung der Projektarbeit zu. Aus diesem Grund war es Ziel der hier beschriebenen Studie, Kompetenzen und Stand des Projektmanagements auf branchen- und länderübergreifender Basis zu erforschen. So wurden Daten aus verschiedenen Ländern, Branchen und Projektarten gewonnen, die eine umfassende Übersicht zum derzeitigen Stand des Projektmanagements in Unternehmen bieten und Anhaltspunkte für kulturspezifische Untersuchungen des Projektmanagements geben. Die Studie: Global Survey on Project Management Competences Zielgruppe der Studie waren Mitglieder der GPM und ihrer Dachorganisation IPMA, welche durch die jeweiligen nationalen PM-Gesellschaften über die Studie per Newsletter informiert wurden. Um einen möglichst problemlosen Zugang zum Fragbogen zu gewährleisten, wurde ein Online-Fragebogen in englischer Sprache aufgesetzt. Die Antworten aus den einzelnen Ländern wurden zu Gruppen basierend auf den Forschungen Hofstedes zusammengefasst. Von den insgesamt 449 Teilnehmern aus 49 Ländern bildete die deutschspraprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 29 ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Weitere Infos und Buchung www.ibo.de/ training/ projektmanagement Ihre Ansprechpartnerinnen Heike Borschel (Buchung) Katja Zink (Produktmanagerin,Trainerin) Projektmanagement-Fachmann/ -frau Nächste Ausbildungsreihe ab 10.02.2014 Dauer: 5 Tage Ort: Köln Zielgruppe: Mitarbeiter und Führungskräfte, die direkt oder indirekt in Projekten mitarbeiten. Planen Sie jetzt Ihre Weiterbildung mit ibo! 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Große Fallzahlen auf Landesebene waren Japan (n = 42) sowie China (n = 37), die wegen ihrer spezifischen Kultur als Einzelgruppen betrachtet wurden. Weitere Ländergruppen waren slawische Staaten (Slavonic: n = 25), die arabische Hemisphäre (Arabian: n = 23) sowie Rückläufer aus Subsahara-Afrika (African: n = 22). Die Teilnehmer weisen eine äußerst heterogene Branchenstruktur auf, wobei Information Systems (11,8 %), Consulting (10,3 %) und Automotive (9,6 %) als die drei häufigsten ausgewählten Branchen ca. 30 % der gesamten Teilnehmer darstellen. Chemicals (0,2 %), Pharmaceuticals (1,7 %) und Service Industry (1,9 %) sind stark unterrepräsentiert (Abb. 1). Die bewerteten Projekte waren zu gleichen Teilen intern wie extern, wobei bei internen Projekten organisationale Entwicklungsprojekte (16,7 %) und IT-Projekte (14,6 %) den größten Anteil ausmachten, externe Projekte überwiegend aus IT- (16,3 %) und Investitionsprojekten (14,3 %) bestanden. Die Mehrheit der Befragten (60,7 %) blickt auf eine über 10-jährige Erfahrung in der Projektarbeit zurück. Nur 9,8 % der Teilnehmer gaben an, seit weniger als drei Jahren in und mit Projekten zu arbeiten. Keiner der Befragten hatte unter einem Jahr Projekterfahrung. Abbildung 2 zeigt die Größe der Unternehmen und die Rolle der Befragten im betreffenden Projekt. Ergebnisse der Studie Die Ergebnisse der Studie lassen Rückschlüsse in zweierlei Hinsicht zu: Neben den kulturkreisbedingten Besonderheiten konnten auch allgemeine Kompetenzen identifiziert werden, die mit einer erfolgreichen Projektarbeit in Zusammenhang stehen. Generell sollten diese allgemeinen Kompetenzen immer vor dem Hintergrund der zuvor identifizierten, kulturgeprägten Aussagen verstanden werden: Der internationale Vergleich zeigt, dass es einige Unterschiede in der Ausprägung und Ausgestaltung der Projektarbeit gibt, die kulturell bedingt erscheinen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 30 WISSEN Abb. 2: Größe der Unternehmen und Rolle der Befragten im betreffenden Projekt Size of company Number of employees 4,8 3,8 9,6 5,0 10,1 3,8 21,1 12,0 14,9 > 50.000 10.001 bis 50.000 1.001 bis 10.000 501 bis 1.000 101 bis 500 5 bis 50 < 5 No answer 51 bis 100 Role of the respondent in project Project manager/ Project leader Program manager/ Coordinator Member of project team/ Project staff Leader/ Manager of project office (PMO) Project office staff/ Member project office No answer 0,7 3,1 11 11,3 16,1 57,8 N = 449; frequencies (%) Regional unterschiedliche Arbeitsbedingungen in Projekten existieren Beispiele stellen die vergleichenden Ergebnisse der Teilnehmerantworten aus Ländern der arabischen Staaten und China dar: Während Erstere eine hohe Fehlertoleranz als sehr wichtig für die Projektarbeit ansehen, gilt für Antwortende aus China eine weitaus geringere Fehlertoleranz als erstrebenswert. Ein weiteres Beispiel ist die unterschiedlich bemessene Bedeutung der Standardisierung in Projekten und des Projektmanagements: Teilnehmer der deutschsprachigen Länder bewerteten die Notwendigkeit von Standards von allen Ländern am höchsten; in diesem Fall maßen Teilnehmer aus China eine weitaus geringere Bedeutung bei. Diese Unterschiede in Beurteilung und Präferenz von generellen Ausprägungen der Projektarbeit sind deshalb so wichtig, weil sie auch Auswirkung auf die Bewertung der Kompetenzen im Projektmanagement haben. Beispielsweise dürften Teilnehmer aus Ländern, in denen die Bedeutung von Standardisierung in der Projektarbeit als weniger hoch eingestuft wird, eher mit einem niedrigen Standardisierungsgrad zufrieden sein und einen höheren Grad als wenig erstrebenswert erachten, als Teilnehmer, die der Bedeutung von Standardisierung einen hohen Wert beimessen. Abbildung 3 zeigt verschiedene Präferenzen in der Projektarbeit nach Regionen. Individuelle und organisatorische Kompetenzen im Regionenvergleich Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Präferenzen sind auch die Auszüge der Ergebnisse zu organisationalen und individuellen Kompetenzen und ihrer Auswirkung auf den Projekterfolg zu betrachten. Tabelle 1 zeigt die in der Studie untersuchten Kompetenzen der individuellen und organisationalen Ebene und ihren Einfluss auf den Projekterfolg nach Regionen. Zur Ermittlung der individuellen Kompetenzen wurden auf Basis der Globe-Studie kulturübergreifende Führungsstile abgeleitet, die länderübergreifend Relevanz haben: personen- und aufgabenorientierte Führung. Hierbei lässt sich feststellen, dass in den meisten Ländern ein hoher Zusammenhang zwischen Führungsverhalten allgemein und Projekterfolg besteht. Unterschiede bestehen PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 30 in der Präferenz von aufgabenbezogenem und personenbezogenem Führungsverhalten. Bei den deutschsprachigen sowie angelsächsischen Antwortenden lässt sich ein hoher Zusammenhang zwischen personenorientiertem Führungsverhalten und Projekterfolg erkennen, wobei auch das aufgabenorientierte Führen einen positiven Zusammenhang zum Projekterfolg aufweist. Im Gegensatz dazu zeigt bei den Teilnehmern aus Japan einzig der personenorientierte Führungsstil einen starken Zusammenhang mit dem Projekterfolg. Für Antwortende aus der Gruppe der slawischen und arabischen Länder sowie China scheinen hingegen beide Führungsstile einen hohen Zusammenhang mit dem Projekterfolg zu haben. Auf der Ebene der organisationalen Kompetenzen lässt sich regionenübergreifend ein hoher Zusammenhang zwischen der Arbeitsatmosphäre und dem Projekterfolg erkennen. Die Zusammenhänge zwischen Standardisierung und Projekterfolg variieren stark im regionalen Vergleich, während die Gründe dafür auch an den zuvor beschriebenen kulturell bedingten Präferenzen zur Standardisierung liegen können. Allgemein zeigt sich jedoch ein hoher Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit dem Standardisierungsgrad der Projektarbeit und dem Projekterfolg. Daraus lässt sich schließen, dass eine erfolgreiche Standardisierung sowohl kulturell bedingten Präferenzen als auch den unternehmenstypischen Gegebenheiten entsprechen sollte. Ein weiterer allgemeingültiger Zusammenhang besteht zwischen dem Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements im Unternehmen und dem wahrgenommenen Projekterfolg. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 31 Abb. 3: Unterschiedliche Präferenzen in der Projektarbeit nach Regionen Deutschsprachige Skandinavien Angelsächsiche Japan China Subsahara/ Afrika Arabische Hemisphäre Project Experience Transactional Leadership Transformational Leadership Organizational Commitment Working Atmosphere Ressources Senior Management Support Organizational Support Standard Standardization Tab. 1: Übersicht Korrelationen individuelle/ organisatorische Kompetenzen mit Regionen Individual Competence Organizational Competence N = 449; Korrelationsanalyse einzelner Konstrukte mit Projekterfolg: kein Zusammenhang (r < 0,2) = ; schwacher Zusammenhang (r = 0,2-0,29) = ; mittlerer Zusammenhang (r = 0,3-0,5) = ; hoher Zusammenhang (r > 0,5) = PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 41 Uhr Seite 31 Hieraus lässt sich ableiten, dass die Bedeutung des Projektmanagements für ein Unternehmen allen Ebenen begreifbar gemacht werden sollte. Zusammenfassender Ausblick Die hier beschriebene Studie untersuchte auf internationaler, branchen- und projektartenübergreifender Basis Unterschiede, Präferenzen und Bedingungen der Projektarbeit. Des Weiteren wurde der Einfluss von individuellen und organisatorischen Kompetenzen auf den Projekterfolg auf dieser Basis untersucht. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass es einige regional begründete Unterschiede in der Bewertung der Präferenzen in der Projektarbeit gibt. Ein Beispiel ist die Bewertung der Bedeutung von Standardisierung. Besonders in länderübergreifender Zusammenarbeit gilt daher, dass solche Unterschiede bewusst gemacht werden müssen, um Unzufriedenheit vorzubeugen und gegebene Standards erfolgreich zu „leben“. Damit kann auch ein Lernen voneinander ermöglicht werden: Am Beispiel der Standards stellt sich die Frage, ob der Umfang denn wirklich angemessen ist oder ob ein höherer oder geringerer Standardisierungsgrad nicht vielleicht eher einer erfolgreichen Projektarbeit entsprechen würde. Als allgemein wichtige Kompetenz wurde ein ausgeprägtes Führungsverhalten identifiziert, welches in den meisten Fällen eine stark personenbezogene Komponente beinhaltet. Zudem ist das Bewusstsein für die Bedeutung der Projektarbeit in Unternehmen ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Projektarbeit. Diese Erkenntnis kann wohl nicht oft genug wiederholt werden. Um es mit Kerzners [6] Worten zu sagen: „Project management has evolved into a business process rather than merely a project management process. More and more companies are now regarding project management as being mandatory for the survival of the firm.“ ■ Literatur [1] Bryde, D. J.: Developments in project management: Structures, systems and influences. In: Slevin, D. P./ Cleland, D. I./ Pinto, J. K. (Eds.): Project management research at the turn of the millennium - Proceedings of PMI Research Conference. PMI, Newtown Square, PA, 2002, pp. 229-239 [2] Ekstedt, E./ Lundin, R. A./ Soderholm, A./ Wirdenius, H.: Neo-industrial organizing - renewal by action and knowledge formation in a project-intensive economy. London 1999 [3] Hofstede, G.: Culture’s Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, CA, 2001 [4] House, R. J./ Hanges, P. W./ Javidan, M./ Dorfman, P./ Gupta, V. (Eds.): Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks, CA, 2004 [5] Javidan, M./ House, R.: Leadership and cultures around the world: Findings from GLOBE: An introduction to the special issue. In: Journal of World Business, Special Issue 2002, Number 1, pp. 1-2 [6] Kerzner, H.: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 10 th edition, San Francisco 2009 [7] Lundin, R. A./ Steinthorsson, R. S.: Studying organizations as temporary. Scand. J. Mgmt., 2003, 19, pp. 233-250 [8] Müller, A./ Wald, A./ Goerner, A.: Comparing project management practices in new product development: a study in the automotive, aerospace and rail transport industry. In: International Journal of Project Organisation and Management, 2012, Vol. 4, No. 3, pp. 203-217 [9] Müller, R./ Turner, R.: Leadership competency profiles of successful project managers. In: International Journal of Project Management, 2010, 28, 5, pp. 437-448 [10] Sydow, J./ Lindkvist, L./ DeFillippi, R.: Project-Based Organizations, Embeddedness and Repositories of Knowledge: Editorial. In: Organization Studies, 2004, 25, 9, pp. 1475-1489 [11] Trompenaars, A./ Hampden-Turner, C.: Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in global business. London 1998 [12] Zimmerer, T. W./ Yasin, M. M.: A leadership profile of American project managers. In: Project Management Journal, 1998, 29, 1, pp. 31-38 Schlagwörter Führungsstile, individuelle Kompetenzen, organisationale Kompetenzen, Projekt, Projektmanagement, temporäre Organisationen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.2.1 Führung, 4.3.1 Projektorientierung Autorin Dr. Ana Kristin Müller ist International Project Manager bei der Bosch Sicherheitssysteme GmbH. Sie war bis zu ihrer Promotion Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Autor Christoph Schneider studierte Soziologie und Politische Wissenschaften an der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg. Seit 2007 ist er als Forschungsdirektor am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht im Fachbereich Innovationsmanagement tätig. Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH, Vorstandsvorsitzender der GPM sowie Vice President „R&D/ Awards“ der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt, unter anderem bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Standards sowie in der Projektmanagementforschung. Er ist Autor von mehr als 100 Fachbüchern bzw. Artikeln, geschäftsführender Herausgeber der projekt- MANAGEMENT aktuell sowie Chefredakteur des GPM-Blogs. Anschrift der Autoren E-Mail: Ch.Schneider@ebs.edu 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 32 WISSEN Stephen PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 41 Uhr Seite 32