eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 24/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
101
2013
244 Gesellschaft für Projektmanagement

Möglichkeiten und Nutzen von Mediation

101
2013
Brigitte Schaden
Die Konfliktvermittlung Mediation ist zukunftsorientiert. Es geht um Respekt, Fairness und Kooperation. Die Wahrscheinlichkeit der langfristigen Haltbarkeit der getroffenen Vereinbarungen ist daher groß. Im Projektmanagement selbst wird das Thema Projektmediation immer bedeutender. Bei dieser wird ein Projekt gemäß den gängigen Projektmanagementstrukturen aufgestellt. Es werden bereits präventiv strukturelle Vorkehrungen getroffen, um bei Konflikten im Projekt eine zeitlich begrenzte „Zwischenmediation“ einzulegen. Um über ausreichendes Wissen zur Konfliktbewältigung zu verfügen und über die unterschiedlichen Methoden, deren man sich dabei bedienen kann, werden Mediations-Skills neben Coaching- und Moderations-Know-how immer wichtigere Zusatzkompetenzen für Projektleiter.
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22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 40 WISSEN des dänisches Dekret aus dem Jahre 1795 enthält Richtlinien und detaillierte Gründe, Mediationen anstelle von Gerichtsprozessen durchzuführen. Die Methode geriet dort jedoch immer mehr in Vergessenheit, bis sie in den frühen 1950ern durch eine generelle Rechtsnorm ersetzt wurde, die die Richterschaft autorisierte, während eines Prozesses Mediation durchzuführen [3, S. 22]. Und 1947 wurde der Begriff „Mediation“ in den USA im Rahmen der Regulierung von Gewerkschaftskonflikten als Rechtsbegriff erwähnt. Die Idee hinter Mediation ist also durchaus alt und könnte noch durch viele Beispiele aus der Vergangenheit - von der Antike über die Bibel bis zu Goethe - untermauert werden. Fest steht: Mediation hat sich aus unterschiedlichen Konfliktlösungspraktiken der Vergangenheit und aus verschiedenen Kulturkreisen entwickelt. Dadurch lassen sich vermutlich auch die unterschiedlichen Definitionen von Mediation erklären. Leonard L. Riskin [4] spricht beispielsweise von „mediation is facilitated negotiation“, also „moderierter Verhandlung“. Das österreichische Bundesgesetz über Mediation in Zivilrechtssachen ist wie folgt formuliert [5]: „Mediation ist eine auf Freiwilligkeit der Parteien beruhende Tätigkeit, bei der ein fachlich ausgebildeter, neutraler Vermittler (Mediator) mit anerkannten Methoden die Kommunikation zwischen den Parteien systematisch mit dem Ziel fördert, eine von den Parteien selbst verantwortete Lösung ihres Konfliktes zu ermöglichen.“ Etabliert hat sich auch die Definition des interessens- und autonomieorientierten Mediationsmodells nach Jack Himmelstein und Gary Friedmann [6]. Dieses besagt: Mediatoren haben keine inhaltliche Entscheidungskraft, sie sind für den Prozess der Kommunikation in der Mediation verantwortlich. Die Konfliktparteien sind für die zu treffende Regelung selbst verantwortlich, sie bestimmen und erarbeiten diese selbst. Für William Ury [7] wiederum gibt es drei hauptsächliche Möglichkeiten Konflikte zu regeln: Macht, Recht und Interessen. Mediation verhandelt Interessen. Das aktuelle Stichwort Möglichkeiten und Nutzen von Mediation Professionalisierung der Krisenbewältigung im Projektmanagement Konflikte nehmen aufgrund zunehmender Verrechtlichung, grenzüberschreitender und komplexerer Projekte mit vielfältigen Beziehungsnetzwerken zu. Alternative Streitbeilegungsmethoden wie Wirtschafts-/ Projektmediation sind oft wesentlich effizienter bei der Konfliktlösung als „höhere Instanzen“. Mediation bringt gegenüber dem Gang zum Gericht meist enormes Einsparungspotenzial durch Zeit- und Effizienzgewinne und wirkt sich auch nachhaltig positiv auf die Stakeholderbeziehung aus bzw. zerstört sie nicht. Brigitte Schaden 1 Einblicke in die Herkunft und das Leistungsvermögen von Mediation Wirtschaftsmediation findet stetig steigende Beachtung als effektives Verfahren, Konflikte zufriedenstellend zu regeln. Trotzdem wird Mediation noch immer viel zu oft mit Meditation verwechselt. Dabei ist Mediation - die moderierte Konfliktvermittlung zwischen freiwillig am Mediationsprozess teilnehmenden Parteien - definitiv eine Kulturchance, mit den immer zahlreicher werdenden Unterschieden unserer Gesellschaft bzw. innerhalb unserer Projekte konstruktiv umzugehen. Der Grundgedanke der Mediation ist dabei gar nicht so neu. Bereits im Schlussdokument zum Westfälischen Frieden 1648 heißt es, dass der vom Papst Urban VIII entsandte Diplomat Fabio Chigi „als mediator pacis“ (Friedensvermittler) fünf Jahre „… ohne Parteylichkeit [sic! ] mühevoll und unverdrossen …“ erfolgreich gearbeitet habe [1, S. 22]. Im „DanskeLov“, einer dänischen Rechtskodifikation aus dem Jahre 1683, ist der Begriff ebenfalls zu finden [2, S. 54]. In diesem Gesetz ist die Freiheit der Streitparteien zur friedlichen Konfliktlösung wörtlich durch „Mediation“ festgehalten. Ein ergänzen- Die Konfliktvermittlung Mediation ist zukunftsorientiert. Es geht um Respekt, Fairness und Kooperation. Die Wahrscheinlichkeit der langfristigen Haltbarkeit der getroffenen Vereinbarungen ist daher groß. Im Projektmanagement selbst wird das Thema Projektmediation immer bedeutender. Bei dieser wird ein Projekt gemäß den gängigen Projektmanagementstrukturen aufgestellt. Es werden bereits präventiv strukturelle Vorkehrungen getroffen, um bei Konflikten im Projekt eine zeitlich begrenzte „Zwischenmediation“ einzulegen. Um über ausreichendes Wissen zur Konfliktbewältigung zu verfügen und über die unterschiedlichen Methoden, deren man sich dabei bedienen kann, werden Mediations-Skills neben Coaching- und Moderations-Know-how immer wichtigere Zusatzkompetenzen für Projektleiter. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 40 Unabhängig von der Definition gilt: Mediation ist zukunftsorientiert, es geht um Respekt, Fairness und Kooperation. Es soll weder die Vergangenheit aufgearbeitet werden (Mediation ist keine Therapie) noch von einer „höheren Instanz“ ein Urteil gefällt werden (Mediation ist kein Gericht). Die Teilnahme an einer Mediation muss immer freiwillig sein und kann auch jederzeit abgebrochen werden. Es gelten die Prinzipien der „Fairness“ und „Gerechtigkeit“, der Weg eines Ausgleichs soll gesucht werden, Übervorteilung ist zu vermeiden. Das Prinzip der Vertraulichkeit gilt. Die Wahrscheinlichkeit der langfristigen Haltbarkeit der getroffenen Vereinbarungen ist daher weit größer als bei jeder Entscheidung von außen. Der Prozess einer Mediation ist in fünf Phasen gegliedert: ❑ Auftrag klären: Prozessablauf erläutern, Klärung der Rollen und Spielregeln Mediatoren/ Mediatorinnen: Allparteilichkeit (Gary Friedmann spricht von „radikaler“ Neutralität), Verschwiegenheitspflicht, Verfahrensautorität, Realitätstester Medianden/ Mediandinnen: gegenseitiges Zuhören, Respekt ❑ Themen herausarbeiten: Die Themen, an denen gearbeitet werden soll, werden festgelegt, die Ziele definiert und das Arbeitsprogramm wird vereinbart. ❑ Interessen und Bedürfnisse identifizieren (Konfliktphase): Die Interessen und Bedürfnisse, die hinter den Positionen liegen, werden herausgearbeitet. Dem „Harvard- Modell“ [8] folgend wird nicht gleich in Lösungen gedacht, sondern es geht in erster Linie darum, das Lösungsspektrum durch „konstruktive Umwege“ zu erweitern. ❑ Möglichkeiten entwickeln und bewerten ❑ Vereinbarungen schließen: Sie sollten wie Ziele „smart“ definiert werden - also: specific, measurable, achievable, realistic and timed. 2 Die Gründe für Projektkrisen sind vielfältig. Die Arten der Konflikte sind es auch. Projekte sind generell risikobehaftet, haben häufig Konflikte und scheitern nur allzu oft. Laut Untersuchung von The Standish Group [9] aus dem Jahr 2011 sind beispielsweise nur 9 Prozent der IT-Projekte in großen Firmen (mit mehr als 500 Mio. USD Umsatz pro Jahr) erfolgreich - 29,5 Prozent werden hingegen abgebrochen. Das Managementberatungsunternehmen Horváth & Partner [10] hat 2012 in Kooperation mit Projekt Management Austria 167 Unternehmen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich im Rahmen einer Studie zum Thema „Erfolgsfaktoren von Effizienzsteigerungsprogrammen“ untersucht. Auch hier lag der Fokus der Untersuchung auf Großunternehmen und Konzernen, 70 Prozent der teilnehmenden Firmen erzielen einen Jahresumsatz von über 500 Mio. EUR. Das Ergebnis der Untersuchung: Ein Drittel der an der Studie teilnehmenden Unternehmen schafft es trotz Kosten- und Effizienzprogrammen nicht, einen Kosten- und Effizienzgewinn zu erzielen bzw. langfristig zu implementieren. Bei Changeprojekten wird von Experten häufig sogar behauptet, dass zwei Drittel der Projekte scheitern. Selbst der 2008 verstorbene MIT-Professor und Experte für Business Process Reengineering Michael Hammer gab zu, dass 70 Prozent der von ihm geleiteten Projekte keinen durchschlagenden Erfolg erzielt haben [11]. Die Auswertungen der verschiedenen Untersuchungen sind in der Branche allerdings nicht immer ganz unumstritten. Breite (mediale) Beachtung finden in letzter Zeit jedenfalls vor allem die Krisen und das Scheitern von großen Bauprojekten - von der Hamburger Elbphilharmonie über Stuttgart 21 und den Berliner und Wiener Flughafen bis zum Wiener Stadthallenbad. Fakt ist: Es ist nicht möglich, vom Projektstart weg schon alles bis zum Ende akribisch zu planen. Wichtig ist aber, durch Controlling und daraus resultierende Steuerung mit den entsprechenden Tools auf die Veränderungen adäquat zu reagieren und sich etwaigen Problemen und Krisen zu stellen. Das zeichnet professionelles Projektmanagement aus. Ohne Zweifel ist die Startphase eines Projekts enorm wichtig. Ein schlechter Start kann kaum mehr aufgeholt werden. Es sollte daher ausreichend Zeit und Budget für den Projektstart eingeplant werden. Es gibt aber sehr viel mehr Gründe für Projektkrisen. Und diese werden leider noch immer viel zu oft übersehen oder nicht im gebührenden Ausmaß angesprochen. So scheitern Projekte beispielsweise häufig aus der Angst vor der Kommunikation von schlechten Nachrichten. Fehler und Scheitern sind in unserer Kultur nach wie vor negativ besetzt. Ein „Alles im Griff“ wird nur allzu oft auch dann noch kommuniziert, wenn das Projekt schon längst aus dem Ruder läuft. Wie Familien neigen auch (Projekt-)Organisationen dazu, existenzielle Konflikte zu vermeiden, sie bestenfalls indirekt anzusprechen oder sie durch „Substitutionskonflikte“ zu kompensieren und zu ritualisieren. Laut Erich H. Witte [12] kann man Konflikte nicht nach ihren Inhalten klassifizieren, weil jeder denkbare Bereich auch Anlass für eine Auseinandersetzung sein kann. Vielmehr meint Witte, dass man Konflikte nach dem Umfang der sozialen Systeme einteilen und bearbeiten sollte. Er unterscheidet dabei zwischen Individual-, Mikro-, Meso- und Makrosystemen, das heißt Einzelpersonen, Kleingruppen, Organisationen und Großgruppen bzw. Gesamtgesellschaften. Die Zahl der betroffenen Personen für die einzelnen Konfliktarten ist dabei sehr unterschiedlich und diese Personen repräsentieren auch oft unterschiedlich große Gruppen. Die Macht der jeweiligen verhandelnden Person muss daher bei der Konfliktlösung und Krisenbewältigung berücksichtigt werden. Dies unterscheidet Wirtschafts-/ Projektmediation maßgeblich von klassischer Scheidungsmediation. Im Unterschied zu interpersonalen Konflikten (Individualsystem, Individualsystem), bei denen vor allem die Motivationen der Verhandelnden näher untersucht werden müssen sowie die individuell entwickelten Sichtweisen der anderen Person, müssen bei überindividuellen Konfliktarten die Stereotypen und Vorurteile als Grundlage der Auseinandersetzung betrachtet werden (Tab. 1). Man muss bei der Konfliktbewältigung also zwischen persönlichen und unpersönlichen Grundlagen für den Konflikt unterscheiden, wobei die unpersönlichen Grundlagen natürlich auch zu persönlichen werden können. Die persönlichen Grundlagen sind jedoch sozial verankert projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 41 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 41 und können kaum geändert werden. Daraus folgt laut Witte [12], dass einerseits in der Verhandlung/ Mediation der Abbau von allgemeinen Vorurteilen nicht möglich ist, andererseits jedoch auch positive Anteile bei der gegnerischen Partei ins Bewusstsein gehoben werden müssen, um ein Minimum an Kooperation zu erreichen. Dabei sind zwei Ebenen zu berücksichtigen: Einmal die Beziehungen innerhalb der Verhandlungen und zum anderen die Beziehungen zu den eigenen Mitgliedern außerhalb der Verhandlungen. Einigen darf man sich nur mit einer Partei, die auch positive Anteile besitzt. Folglich ist die Außenvertretung des Resultats immer auch zu beachten. 3 Konflikte diagnostizieren - umfassend und lösungsorientiert „Sagen Sie mir die Lösung, über die Probleme können wir später reden“, so ein altbekannter Witz über den Berateralltag mit ungeduldigen Kunden. Aber er entspricht nur allzu oft der Realität. Mit Konflikten will sich niemand lange aufhalten, im Gegenteil: So rasch wie möglich loswerden, lautet die Devise. Und noch immer glaubt eine Vielzahl von Menschen, dies mit der alten „Konfliktbehebungsmethode“ zu schaffen: ❑ Flucht - Verdrängung: Man geht der Diskussion aus dem Wege. Physisch wie auch psychisch - lässt sich also beispielsweise am Telefon verleugnen, verschiebt Termine und Besprechungen, bei denen es unangenehm werden könnte. Versucht das eigentliche Problem/ die Krise - vor sich selbst und vor den anderen - „unter den Teppich zu kehren“. Und hofft, dass bald „Gras über die Sache wächst“. ❑ Vorwurf - Verteidigung: Bei dieser „alten Konfliktbehebungsmethode“ ist man sehr damit beschäftigt, gegen einen Vorwurf mit vielen Beweisen der eigenen Unschuld auftrumpfen zu können. Ein Beweis, wie beliebt diese Methode im Arbeitsalltag ist, ist die absolute Verschriftlichung der Kommunikation. Alles wird in einer E-Mail festgehalten, um abgespeichert und im Zweifel als Beweis gezückt werden zu können. Alles wird an einen langen Verteiler in „cc“ gesetzt, um stets darauf hinweisen zu können, dass es ja alle am Projekt mitarbeitenden Personen gewusst hätten und beispielsweise ein heraufkeimendes Problem nicht nur von einem selbst, sondern auch von allen anderen nicht erkannt wurde. ❑ Schuldzuweisungen: In diesem Fall liegt der Fokus auf der Verunglimpfung eines Schuldigen/ mehrerer Schuldiger, die für den Konflikt verantwortlich zu machen sind. Hauptziel: Es sollen Personen am Pranger stehen. Eventuell sogar Köpfe rollen. ❑ Ermüdung, Resignation: Man zieht sich kampflos und ermattet in die Opferrolle zurück. Will nur mehr, dass die „Welle über einen drüberschwappt“, und die Krise nicht weiter besprechen und beleuchten. ❑ Schicksal: Statt sich dem Konflikt zu stellen, meint man, dass dieses Ereignis Schicksal ist, wogegen man nichts machen kann. Dass es einfach zu akzeptieren und hinzunehmen ist. Dass es sich nicht auszahlt, darüber zu reflektieren. Dass man „das alles“ maximal bejammern kann. ❑ Schnelle Entscheidung: Diese „Konfliktbehebungsmethode“ ist sehr beliebt in Unternehmen und Organisationen - statt auszudiskutieren, wird rasch eine Entscheidung zur Lösung getroffen. Vor allem Führungskräfte und Projektmanager, die ein „Macher-Image“ pflegen, gehen gerne so vor. Einer Diagnose ihrer Konflikte widmen sich also nach wie vor die wenigsten Menschen. Und die wenigsten Projektmanager. Denn wer sich auf eine Diagnose einlässt, muss einiges aufbringen - allem voran Zeit und Mut. Zeit, in der der Konflikt nicht nur nicht gelöst, sondern immer deutlicher wird. Und Mut, weil auch der Anteil aller Konfliktparteien - nicht nur der beschuldigten - beleuchtet wird. Außerdem muss man sich Emotionen stellen. Den eigenen und den fremden. Auch bei einem Mediationsverfahren geht es emotional zu - manchmal sogar sehr emotional. Denn die Interessensgegensätze können nicht bloß auf sachlicher Ebene besprochen und gelöst werden. Menschen werden in Konflikten ja deshalb emotional, weil es ihnen um etwas geht, das ihnen wichtig ist - selten weil sie ungezogen oder bösen Willens sind. Der Vorteil einer guten Diagnose ist allerdings, dass sie Chancen eröffnet, die richtigen Konflikte und die dahinterliegenden Motive zu bearbeiten und damit nachhaltig zu lösen. Es gibt unzählige Diagnoseinstrumente, die von einem Mediator eingesetzt werden können. Zweck der Diagnoseinstrumente ist es, durch qualifizierte Fragen herauszubekommen, worum es in einer Konfliktsituation „wirklich“ geht. Also welche Befindlichkeiten und Interessen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 42 WISSEN Tab. 1: Die unterschiedlichen Konfliktarten nach Witte (Beispiele in Klammern) [12, S. 243] Individualsystem Mikrosystem Mesosystem Makrosystem Individualsystem Individual-Individual- Konflikt (Scheidungsmediation) Individual-Mikro- Konflikt (Führungskonflikt) Individual-Meso- Konflikt (Arbeitskonflikt) Individual-Makro- Konflikt (Rechtskonflikt) Mikrosystem Mikro-Mikro- Konflikt (Arbeitsgruppe) Mikro-Meso-Konflikt (Arbeitsgruppen- Organisation) Mikro-Makro-Konflikt (Rechtskonflikt) Mesosystem Meso-Meso-Konflikt (Konflikt zwischen Niederlassungen) Meso-Makro-Konflikt (Firma - Gesellschaft) Makrosystem Makro-Makro-Konflikt (Krieg) PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 42 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 43 hinter den Handlungen und Äußerungen der Menschen stehen. Wichtig ist, Klarheit über die verschiedenen Interessen und Emotionen zu bekommen. Oft entstehen Konflikte allein schon durch Unterstellungen, Interpretationen und fantasierte Annahmen. Eine gründliche Klärung der Fakten und Hintergründe ist daher ein wichtiges Fundament jeder Mediation. Beleuchtet werden in einem professionellen Mediationsverfahren weiters die Systemlandschaft, die Konfliktebenen und die Einflussmöglichkeiten wie Bernhard Pesendorfer [13] sie beschreibt. Eine Systemlandschaft zu erarbeiten ist deshalb so relevant, weil es selten ist, dass an Konflikten nur Einzelpersonen beteiligt sind. Viel häufiger sind Gruppen (z. B. Abteilungen), Gruppierungen (z. B. Umweltschützer), Organisationseinheiten (z. B. Zulieferanten) etc. involviert, die durch unterschiedliche Menschen repräsentiert werden. Dabei vertragen sich die einzelnen Personen persönlich oft durchaus, aber nicht die Systeme, denen sie angehören und die sie repräsentieren. Oder aber die Systeme können miteinander, nicht aber die Personen, durch die sie vertreten werden. Auch dies ist ein häufiger Grund für Konflikte. Es ist also zu klären: ❑ Welche sozialen Systeme/ Gruppierungen sind am Konflikt beteiligt? ❑ Welche Interessen haben diese Gruppierungen (nicht nur die Individuen)? ❑ Welches Interesse haben sie am aktuellen Konflikt? ❑ Welche Zugehörigkeiten und Loyalitäten gibt es? ❑ Welche Loyalitäten haben für die Konfliktpartner welche Priorität? Bei beruflichen Konflikten bzw. Projektkrisen empfiehlt es sich, als Erstes die offizielle Organisationsstruktur rund um die Personen, die in den Konflikt verwickelt sind, aufzuzeichnen. Dabei sind die Geschichten, weshalb dies oder jenes so zugeordnet und geregelt ist, ebenso wichtig und zu hinterfragen wie die Logik von Strukturen, Abläufen und Prozessen, von Produkten und Märkten, von Informationsflüssen und Entscheidungsinstanzen. Im nächsten Schritt werden die Gruppierungen eingezeichnet, die sich rund um den Konflikt unterstützen oder miteinander verfeindet sind. Dabei wird nach ihren Interessen gefragt, wie sehr sie an diesem Konflikt interessiert sind und wie sehr sie voneinander abhängig sind. Diese beiden Zeichnungen unterscheiden sich meist sehr voneinander. Deshalb hat es sich bewährt, in einer dritten Grafik nur mehr die konfliktrelevanten Systeme und Gruppierungen aufzuzeichnen. Das Ziel dieses Instruments ist es, viele Fragen auszulösen, die dann in weiterer Folge zur Klärung beitragen können. Die Erstellung einer Systemlandschaft hilft, mehr über den Konflikt zu erfahren und differenzierter beantworten zu können, woraus der Konflikt eigentlich besteht. Unter Konfliktebenen versteht man die diversen sozialen Gebilde, die in einem Konflikt wichtig sein können. So kann der Konflikt beispielsweise auf der Ebene der Einzelpersonen liegen, die diesen durch ein spezielles Verhalten ausgelöst haben. Ist durch eine Verhaltensänderung oder das Ausscheiden aus dem Unternehmen/ dem Projektteam der Konflikt gelöst, dann war diese Ebene entscheidend. Oft sind sich die Konfliktpartner durchaus sympathisch, aber ihre Beziehung ist gestört. Dann muss man zur Konfliktlösung statt auf der Individualauf der Beziehungsebene ansetzen. Dies setzt aber voraus, dass man sich von „alten Konfliktlösungsmethoden“ trennt - man muss nämlich auf einseitige Schuldzuweisungen an Personen verzichten. Selten findet ein Konflikt jedoch nur auf einer Ebene statt. Die Frage, die man sich bei jeder Ebene stellen sollte, wäre die: Wenn der Konflikt primär auf dieser Ebene liegen würde, wie könnte man ihn dann definieren? Also zum Beispiel: Wenn nur Person Z schuld wäre, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 44 WISSEN Abb. 1: Die Eskalationsstufen (Übersichtsblatt) nach Glasl [14] PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 44 wie müsste man dann den Konflikt definieren? Solche Art der Fragen zu beantworten kann eine sehr entlastende Funktion haben, weshalb es gut ist, sie - als Art Symptombeschreibung - an den Anfang eines Mediationsprozesses zu stellen. Sie wird der Komplexität der meisten Konflikte jedoch nicht wirklich gerecht. Deshalb sollten alle Ebenen eines Konflikts auch qualitativ beschrieben werden, um dann die wichtigen und relevanten auswählen zu können. So kommen oft viele neue Gesichtspunkte an die Oberfläche, die dann eine Neudefinition des Konflikts nach sich ziehen. Mögliche Ebenen eines Konflikts: ❑ Einzelpersonen: Verhalten und Verhaltensmuster von exponierten Einzelpersonen ❑ Ebene der Zweierbeziehungen ❑ Dreiecksebene (Rivalitäten und Konkurrenzen) ❑ Gruppenebene (Zugehörigkeit, Dominanz, Gruppenstandard & -druck) ❑ Organisationsebene, Aufbau und Struktur, Abläufe und Prozesse, Über- und Unterordnungen, Bereichsegoismen etc. ❑ Institutionsebene ❑ Gesellschaftliche Ebene ❑ Politische Ebene (rechtliche, staatliche und überstaatliche Ebene) ❑ Welche Werte und Werthaltungen sind bei diesem Konflikt im Spiel? Haben sich eine oder zwei Ebenen als Schwerpunkt des Konflikts herauskristallisiert, stellt sich die Frage nach Einflussbereich, Machtkonstellationen, Manövriermasse und Lösungspotenzial. Oftmals wird die Konfliktursache sehr treffend analysiert, die Eingreifmacht der involvierten Personen ist aber eingeschränkt. In so einem Fall sollte man sich auf den Bereich konzentrieren, den man beeinflussen kann - beispielsweise erarbeiten, wie mit den Folgen einer unumstößlichen Entscheidung (z. B. ein neues Gesetz, eine Strategieänderung) effizient und effektiv umgangen werden kann, wie die Folgen abgefangen oder umgeformt werden können. Hier ist die Aufgabe des Mediators, für Realismus zu sorgen. Dies erspart unnötige Enttäuschungen und die Verschwendung von Energieaufwand bei den involvierten Personen. Im betrieblichen Alltag bzw. in Projekten beginnen Konflikte meist mit schwachen Signalen. Deshalb werden sie oft übergangen. Erst wenn es an mehreren Orten unüberhörbar kracht, werden Konflikte ernst genommen und es wird eingegriffen. Laut Friedrich Glasl [14] kommt es dabei meist zu einer zunehmenden Verstrickung über vier Ebenen: Zumeist beginnt alles mit einer sachlichen Differenz. Auch bei allem Bemühen um Sachlichkeit kommt Ärger auf, der zu persönlichen Differenzen führt. Auf diesen Ebenen hat man noch einen Konflikt, während dessen man sich selbst distanziert beobachten kann. Sobald aber Ebene drei erreicht wird, beginnen die Streitenden sich über Vorder- und Hintergründe des Konflikts zu zanken. Sie haben ab hier einen „Konflikt über den Konflikt“ und auf Ebene vier einen „Konflikt über die Konfliktlösung“. Auf Ebene drei und vier hat man keinen Konflikt mehr - in diesem Stadium hat der Konflikt einen selbst. Spätestens auf Ebene vier können die Beteiligten kaum mehr aus eigener Kraft an einer konstruktiven Konfliktlösung arbeiten. Spätestens hier sollte Mediation einsetzen. 4 Das Mediationsprojekt. Die Projektmediation. Die Wissenschaft und Erfahrungen in Projektmanagement, Organisations- und Unternehmensberatung sowie Wirtschaftsmediation bereichern sich wechselseitig. Es etablieren sich daher auch immer häufiger erfolgreiche Kooperationen zwischen diesen Disziplinen. In sehr komplexen Kontexten ist die Mediation selbst als Projekt zu verstehen. Laut Gerhard Falk [15]: „Für eine möglichst einvernehmliche und selbstbestimmte Regelung einer zunächst blockierten Sachlage (Lösung).“ Dieses „Mediationsprojekt“ sollte im besten Falle nach den Grundsätzen und Methoden des Projektmanagements geführt werden, mit den gleichen Parametern - wie Ziele definieren, Vorgehensweisen abstimmen, Regeln vereinbaren etc. Professionelle Mediatoren sollten daher zumindest gute Grundkenntnisse von Projektmanagement haben. Im Projektmanagement selbst wird das Thema Projektmediation immer bedeutender. Bei der Projektmediation wird ein Projekt gemäß den gängigen Projektmanagementstrukturen aufgestellt. Es werden allerdings bereits präventiv strukturelle Vorkehrungen getroffen, dass bei Konflikten eine zeitlich begrenzte „Zwischenmediation“ im Projekt eingelegt werden kann. Bei einer solchen Zwischenmediation leitet ein externer Mediator einige Mediationssitzungen, um das Projekt wieder auf die richtige Spur zu bringen. Eine solche Projektmediation sollte idealerweise schon im Projektauftrag vereinbart und budgetiert werden. Denn es kann so gut wie bei jedem komplexeren Projekt davon ausgegangen werden, dass es zu Konfliktphasen kommt - sei es innerhalb des Projektteams oder extern mit den Umwelten. Um über ausreichendes Wissen zur Konfliktbewältigung zu verfügen und über die unterschiedlichen Methoden, deren man sich dabei bedienen kann, werden Mediationsskills daher neben Coaching- und Moderations-Know-how auch immer wichtigere Zusatzkompetenzen für Projektleiter. Für den Projektauftrag gilt wie bei jedem Projekt, so auch bei einem Mediationsprojekt, dass in einer Zielerklärung die Interessen transparent dargelegt werden müssen. Um Ziele klar herausarbeiten zu können und die Interessen dahinter sichtbar zu machen, ist die Methode der „zirkulären Fragen“ nach Gerhard Falk [15] besonders auch für Mediationsprojekte herauszuheben. Man beginnt auf Stufe eins mit Einstiegsfragen zur Beschreibung der Situation (z. B.: Erzählen Sie mir Ihre Sicht der jetzigen Situation …), bezieht danach das Umfeld in die Frage mit ein (z. B.: Wie sehen Ihre Lieferanten die Situation? ). In der nächsten Fragerunde geht es um Zuschreibungen über Verhalten (z. B.: Was könnte er/ sie damit bewirken wollen? ), in der vierten werden strukturelle Zusammenhänge beleuchtet (z. B.: Gibt es „Betroffene” die davon profitieren? ). Fragerunde fünf hinterfragt die bisherigen Lösungsversuche (z. B.: Welche Lösungen wurden bisher versucht? Wer hat dazu beigetragen? ). In der sechsten Fragedimension werden die Veränderungsmöglichkeiten reflektiert (z. B.: Wem würde am ehesten etwas abgehen, wenn der Streit plötzlich aufhören würde? ). Die siebte und letzte Ebene stellt die zukunftsorientierten Fragen dar (z. B.: Angenommen, das Problem wäre über Nacht gelöst, was würde da geschehen, wie würde sich das auswirken? ) projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 45 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 45 5 Fazit Konflikte sind im wirtschaftlichen Kontext und im Projektmanagement unvermeidbar und oftmals sogar notwendig. Sie stellen auch große Potenziale für Entwicklung dar. Schon Heraklit wusste: „Der Streit ist der Vater aller Dinge“. Umso wichtiger, aber leider oftmals noch unterentwickelt, ist der Umgang mit Konflikten bzw. sind die Konfliktlösungsmethoden. Wobei sich langsam aber doch eine Veränderung in der Konfliktkultur bemerkbar macht - vor allem auch im Kontext mit Projekten. Immer mehr Personen und (Projekt-)Organisationen kommen aus eigener Erfahrung zu der Erkenntnis: Professionelle Mediationsverfahren können nicht nur viel Zeit und Geld bei der Lösung von Konflikten und Krisen sparen, sondern auch Nerven. Und vor allem auch zur positiven Weiterentwicklung von Projekten beitragen. Projektmanager selbst sollten sich Mediationsskills aneignen, um schon frühzeitig Konflikte wahrnehmen und klären zu können. ■ Literatur [1] Falk, G.: Die Entwicklung der Mediation. In: Töpel, Elisabeth/ Pritz, Alfred (Hrsg.): Mediation in Österreich. Orac, Wien 2000, S. 17-45 [2] Boserup, H.: The Mediation Process - possibilities and limitations. Universität Aarhus, 1998 [3] Falk, G.: Die Entwicklung der Mediation. In: Töpel, Elisabeth/ Pritz, Alfred (Hrsg.): Mediation in Österreich. Orac, Wien 2000, S. 17-45 [4] Riskin, L. L.: Understanding Mediator’s Orientations Strategies and Techniques. In: Harvard Negotiation Law Review 7, Vol. 51, 1996, Center for Public Resources, Bd. 13, Nr. 9, 1994, deutsche Übersetzung [5] Bundeskanzleramt Rechtsinformationssystem: www.ris. bka.gv.at/ GeltendeFassung.wxe? Abfrage=Bundesnormen& Gesetzesnummer=20002753, Stand: 29.5.2013 [6] Himmelstein, J. K./ Friedman, G. J.: Challenging Conflict. Mediation Through Understanding. American Bar Association, Chicago 2008 [7] Ury, W. L.: Schwierige Verhandlungen. Wie Sie sich mit unangenehmen Kontrahenten vorteilhaft einigen. Campus, Frankfurt 1996 [8] Fisher, R./ Ury, W./ Patton, B.: Das Harvard-Konzept. Sachgerechtes Verhandeln - erfolgreich verhandeln. 22. Auflage, Campus, Frankfurt/ Main 2004 [9] The Standish Group: www.projectsmart.co.uk/ docs/ chaos-report.pdf, Stand 29.5.2013 [10] Sima, Th./ Kopp, Ch./ Schaden, B.: Erfolgsfaktoren von Effizienzsteigerungsprogrammen. Ergebnisbericht. In: Horváth & Partner Management Consultants Studie 2012/ 2013. S. 1-27 [11] Hammer, M./ Champy, J.: Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. HarperBusiness, New York 1994 [12] Witte, E. H.: Mediation (Regelungsberatung). Theoretische Grundlagen und empirische Ergebnisse. In: Gruppendynamik, 26. Jahrgang, Heft 3, 1994, S. 241-251 [13] Pesendorfer, B.: Diagnose-Instrumente für Konflikte. In: Falk, Gerhard/ Heintel, Peter/ Krainz, Ewald (Hrsg.): Handbuch Mediation und Konfliktmanagement. Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2005, S. 271-280 [14] Glasl, F.: Haben Sie einen Konflikt? Oder: Hat der Konflikt Sie? Erstmals erschienen in: TRIGON, Themen 3/ 98 [15] Falk, G.: Business Mediation - Organisation und Projektmanagement. Grundsätzliche Überlegungen zum IWM- Modul Nr. 9. Alpen-Adria Universität, Klagenfurt 2012 Schlagwörter Konflikte in Projekten, Konfliktmanagement, Mediation, Projektmanagement, Schlichtung Elemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.8 Problemlösung, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.11 Verhandlungen, 4.2.12 Konflikte und Krisen Autorin Mag. Brigitte Schaden ist ausgebildete Versicherungsmathematikerin, Betriebsinformatikerin, Projektmanagerin, Coach und Wirtschaftsmediatorin. Sie ist Eigentümerin von BSConsulting und Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma), der größten Österreichischen Projektmanagementvereinigung. Anschrift Türkenstraße 25/ 2/ 21 A-1090 Wien E-Mail: Brigitte.Schaden@p-m-a.at 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 46 WISSEN Sachverstand, Leidenschaft und Methodenkompetenz zeichnen junge Projektleiter aus. Projektteams stellen sich auf die Beschleunigung des technischen Fortschritts ein. Die Unternehmensführung fordert Effektivität und Geschwindigkeit in Innovation und Anpassung. Schlüssel dazu sind geschulte Projektleiter (m/ w) und schnell handelnde Projektteams. PROlog-Trainer (m/ w) machen Ihre Teams fit in und an Echtprojekten ohne großen Schulungs- und Seminaraufwand: In Kick off-Meetings können Führungskräfte die Erfolge messen. Wir freuen uns auf Sie und Ihre Projektteams. 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