projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 47 P rojektmanagement spielt bei der Hirschvogel Automotive Group schon immer eine wichtige Rolle. Waren es früher vor allem interne Projekte in Forschung und Entwicklung, der IT oder bei Investitionsvorhaben, so sind in den letzten Jahren vor allem kundenbezogene Projekte in den Fokus gerückt. Hier werden im engen Schulterschluss mit Fahrzeugherstellern oder Systemlieferanten komplexe Umformteile oder Komponenten für Motoren, Getriebe und Fahrwerke entwickelt und in großen Stückzahlen produziert. Eine zunehmende technische und organisatorische Komplexität erfordert ein professionelles Projektmanagement. So sind in vielen Kundenprojekten nicht nur verschiedene Fachdisziplinen und Werke in Deutschland eingebunden, sondern auch die Auslandswerke sowie vielfältige Ansprechpartner aufseiten der Kunden wie auch Lieferanten. Mit dem enormen Umsatzwachstum nahm in den letzten Jahren auch die Zahl der Kundenprojekte bei der Hirschvogel Automotive Group zu, was eine übergeordnete Multiprojekt- und Ressourcensteuerung erforderte. Zielsetzung Ende 2011 wurde in einem Workshop mit den obersten Führungskräften des Unternehmens der Handlungsbedarf zur Neuausrichtung des Projektmanagements formuliert und durch die Geschäftsleitung im Rahmen von Hirschvogel Excellence Program als Verbesserungsprojekt beauftragt. Wesentliche Ziele des Verbesserungsprojekts: 1. Erhöhung der Transparenz in der Projektabwicklung durch die eindeutige Definition und Kategorisierung von Projekten, die detaillierte Beschreibung des gesamten Produktentstehungsprozesses sowie aller beteiligten Rollen. Professionelles Projektmanagement bei der Hirschvogel Automotive Group Strategischer Erfolgsfaktor für einen mittelständischen Weltmarktchampion Die Automobilindustrie ist eine tragende Säule der deutschen Wirtschaft. Seit Jahren hat die Branche mit ihren Qualitätsprodukten „Made in Germany“ Erfolg. Der größte Teil der Wertschöpfung entfällt dabei auf mittelständische Zulieferer wie die Hirschvogel Automotive Group. Das Unternehmen wurde 1938 als Dorfschmiede in Denklingen gegründet und hat sich zu einem erfolgreichen Hersteller von massiv umgeformten und bearbeiteten Bauteilen aus Stahl und Aluminium entwickelt. Mit nahezu 4.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von knapp 780 Millionen Euro 2012 zählt die Hirschvogel Automotive Group zwar nicht zu den größten Unternehmen der Branche, liegt aber bei einem Ranking der WirtschaftsWoche aufgrund ihrer Wachstumsstärke auf Platz 5 der 100 Besten des deutschen Mittelstandes. Markus Pichl, Reinhard Wagner 2. Bessere Steuerbarkeit des Unternehmens durch Kennzahlen zur Messbarkeit der Effizienz, die Etablierung von Entscheidungsgremien sowie definierter Informations- und Berichtswege. 3. Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit durch eine bessere Zusammenarbeit sowie Kommunikation aller in Projekten beteiligten Funktionen, durch erhöhte Transparenz über Projekte und deren Handlungsbedarf sowie durch zielgerichtete Personalentwicklung. Vorgehen Die Umsetzung des Projekts zur Neuausrichtung des Projektmanagements der Hirschvogel Automotive Group lag in den Händen eines interdisziplinären Expertenteams unter Leitung eines erfahrenen Kundenprojektleiters. Um Zugriff auf externes Know-how zu bekommen und das Verbesserungsprojekt möglichst effizient zu gestalten, wurde von Anfang an ein auf Projektmanagement spezialisierter Berater eingebunden. Der gesamte Projektplan erstreckte sich über mehr als dreizehn Monate (Abb. 1). Im ersten Schritt führte der externe Berater eine intensive Analyse der Ausgangssituation sowie der Stärken und Handlungsbedarfe im Projektmanagement bei Hirschvogel durch. Dabei wur- Projektmanagement spielt bei Automobilzulieferern eine Schlüsselrolle für Wachstum und Geschäftserfolg auf den Weltmärkten. Die Hirschvogel Automotive Group hat in einem systematischen Veränderungsprojekt das Projektmanagement an die Herausforderungen angepasst. Dieser Beitrag beschreibt Ausgangssituation, Zielsetzung, Vorgehen sowie die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Veränderungsprojekts. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 47 den auch ausgewählte Kunden und Mitarbeiter einbezogen. In der folgenden Planungsphase wurden die Anforderungen an die Neuausrichtung des Projektmanagements präzisiert und die vorläufige Projektplanung weiter detailliert. In einem zweitägigen Kick-off-Workshop formierte sich das Projektteam und begann mit wesentlichen Konzeptionsarbeiten. Die eindeutige Definition sowie die Abgrenzung von Kundenprogrammen und Kundenprojekten von Routineabläufen stellte sich als wichtige Weichenstellung heraus, da viele Mitarbeiter Angst hatten, dass mit Projektmanagement nun zu viel Bürokratie Einzug halten würde. Im Anschluss an die Konzeption wurde der gesamte Produktentstehungsprozess (PEP) - von der Anfrage bis zur Serienfreigabe - detailliert mit allen Fachdisziplinen abgestimmt und auf Konsistenz überprüft. Auch die Projektorganisation mit Gremienlandschaft und Rollen wurde neu beschrieben. Interessanter Nebeneffekt: Vielen Mitarbeitern wurde erst im Projektverlauf so richtig klar, wie die Prozesse in den Kundenprojekten über Abteilungs- und Werksgrenzen hinweg verlaufen, wer mit wem zu welchem Thema kommunizieren muss und wo bisher im Projektverlauf Reibungsverluste aufgetaucht sind. Ein wichtiger Schritt im Projekt war auch die Formulierung des Multiprojektmanagements, geeigneter Kennzahlen und des Reportings. Insbesondere die Abstimmung zwischen der Produktentwicklung in Kundenprojekten und den für die Produktion notwendigen Investitionsmaßnahmen ist bei Hirschvogel von zentraler Bedeutung, um dem Kunden termingerecht Teile liefern zu können. Da Kundenprojekte bei einem Automobilzulieferer in der Regel über mehr als drei Jahre laufen, ist eine Pilotierung des Projektmanagements in einem realen Projekt schwer möglich. Deshalb wurde in einem zweitägigen Workshop der gesamte Prozessablauf in einem Kundenprojekt am runden Tisch mit den Beteiligten simuliert. Ein bereits absolviertes Projekt diente dabei als „Bühne“ für die Durchsprache aller Prozesse. Gingen die Teilnehmer anfänglich eher skeptisch in die Simulation, überwog zum Schluss die Erkenntnis, dass nur so der Blick fürs Ganze zu erreichen ist, die Teilnehmer zum ersten Mal den Prozess von Anfang bis Ende erleben und so das Zusammenspiel aller Rollen besser verstehen konnten. Das Projektteam profitierte durch das Feedback von der Simulation, mit dem sich die entwickelten Konzepte weiter optimieren ließen. Parallel zu den Konzeptions- und Entwicklungsarbeiten haben Abstimmungsgespräche mit der Personalabteilung zu Themen wie Kompetenzprofile und Schulungsmaßnahmen für das in Projekten tätige Personal stattgefunden. Darüber hinaus wurden auch noch Gespräche mit der Abteilung für Qualitätsmanagement zur Verankerung der neuen Standards für den PEP und das Projektmanagement im Managementsystem der Hirschvogel-Gruppe geführt. Auch die IT-Abteilung war von Anfang an in das Projekt eingebunden. Einerseits um den Bedarf zur Anpassung von IT-Systemen und Tools aufzunehmen, andererseits aber auch, um das eigene Knowhow bei der Projektabwicklung mit einzubringen. Der Einsatz einer speziellen Projektmanagement-Software stand interessanterweise überhaupt nicht - wie sonst üblich - im Mittelpunkt der Diskussion, sondern wurde auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Die Einführung des neuen Projektmanagementkonzepts für Kundenprojekte & -programme begann Ende 2012 mit einer Vorstellung der Ergebnisse bei der Ge- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 48 WISSEN Abb. 1: Projektplan zur Neuausrichtung des Projektmanagements Abb. 2: Plakat zur Neuausrichtung des Projektmanagements HPM Projektteam: Von links: Jochen Petzold, Timo Schneider, Ruth Mahler, Christian Höbel, Achim Reiber, Ralf Berndlmaier, Markus Pichl und Heidi Zimmermann. Nicht auf dem Bild sind Michael Schleich, Dr. Thomas Brücher (Auftraggeber) und Harro Wörner (Champion). Wofür steht HPM? • HPM ( H irschvogel P roject M anagement) Welchen Nutzen hat das Projekt? • Verantwortung! Klare Beschreibung der Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen im Kundenprojekt • Entscheidung! Schneller Entscheidungen durch definierte Gremien • Status! Transparenz bezüglich aller Kundenprojekte mit ihrem Status und dem daraus resultierenden Handlungsbedarf • Berichtswesen! Einheitliches Berichtswesen zur besseren Steuerung durch die Geschäftsleitung • Förderung! Personalentwicklung durch Weiterbildungsmaßnahmen • Kommunikation! Schnittstellen-Glättung durch werks- und bereichsübergreifende Teamarbeit Statement des Projektleiters Markus Pichl: „Projektmanagement hilft, mit Unplanbarem bestmöglich agieren zu können, wird aber das Unplanbare nicht verhindern bzw. abschaffen.“ Was haben wir bis Anfang 2013 umgesetzt? • Alle Beteiligten sind geschult und informiert. Damit ist jedem der Nutzen und die Anwendung von HPM bewusst. • Kennzahlen zur Messbarkeit der Effizienz sind mit dem Controlling erarbeitet. • Ein einheitlicher Produkt-Entstehungsprozess mit Aufgaben, Befugnissen und Verantwortungen wird in allen deutschen Hirschvogel-Werken nachhaltig gelebt. • Eine neue Gremienlandschaft mit definierten Berichtswegen besteht. • Es existiert ein Handbuch mit beschriebenen Prozessen und Abläufen. Ziel: Bis Ende 2012 sind für die Hirschvogel-Gruppe Projektmanagement-Standards anhand eines Kundenprojekts erarbeitet, allen Beteiligten bekannt und werden ab dem 01.01.2013 konsequent mit den vorhandenen Tools angewendet. Die Projektmanagement-Standards sind beschrieben und dokumentiert. PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 48 schäftsführung sowie im obersten Führungskreis des Unternehmens. Die Führungskräfte wurden dabei auf ihre neue Rolle „eingeschworen“. Mit einer firmeninternen Plakataktion sowie einem Bericht in der Firmenzeitschrift wurden alle Mitarbeiter auf die Neuausrichtung des Projektmanagements aufmerksam gemacht. Hierfür wurde sogar ein eigenes Logo entworfen, das an die Form- und Farbsprache des Unternehmens anknüpfte. Das interdisziplinär zusammengesetzte Projektteam war ebenfalls auf dem Plakat abgebildet und diente fortan als „Botschafter“ für das Projektmanagement in den jeweiligen Fachbereichen. Von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Veränderungsvorhabens war auch die Schulung der Projektleiter sowie der von der Projektarbeit betroffenen Mitarbeiter. Der externe Berater führte hierzu in drei Wellen Schulungen zu den Grundlagen des Projektmanagements und der Führung in Projekten durch. Basis dafür: die neuen Abläufe, Methoden, Rollen und Tools für Kundenprojekte & -programme. Die Mitarbeiter wurden im Rahmen einer vierstündigen Einweisung über die Neuerungen informiert. Seit Anfang 2013 werden nun alle neuen Kundenprojekte & -programme mit dem neuen Projektmanagement abgewickelt. Die Gremien (Operativer und Strategischer Steuerkreis) haben ihre Arbeit aufgenommen und steuern die Projektelandschaft im Sinne der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Ausblick und Fazit Damit ist das Veränderungsprojekt jedoch noch nicht abgeschlossen. Nachdem zu Beginn der Fokus auf dem Management der Kundenprojekte und -programme lag, rückt nunmehr auch das Projektmanagement anderer Fachbereiche in den Mittelpunkt. Dabei orientiert sich das Vorgehen an den Kundenprojekten und -programmen, lässt aber fachspezifische Anpassungen zu. Darüber hinaus soll das Projektmanagement auch an den ausländischen Standorten der Hirschvogel-Gruppe eingeführt werden. Schließlich sollen nun auch die EDV-technischen Anwendungen und Tools noch einmal genauer unter die Lupe genommen werden. Die Neuausrichtung des Projektmanagements im laufenden Betrieb ist eine sehr komplexe Angelegenheit und sollte deshalb selbst als Projekt definiert, geplant und realisiert werden. Externe Berater können aus der neutralen Perspektive heraus Impulse für die Entwicklung geben. Sie können durch Analysen, Moderation von Workshops und durch kritische Fragen unterstützen. Letztlich sind es die internen Fach- und Führungskräfte, die eine angepasste Lösung für sich selbst entwickeln müssen. Da es sich dabei um ein Veränderungsvorhaben handelt, sollte auch auf ein professionelles Stakeholdermanagement, gute Kommunikation und Marketing bei der Umsetzung geachtet werden. ■ Schlagwörter Automotivebranche, Change Management, KMU, Kundenprojekte, organisatorischer Wandel Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.18 Kommunikation, 4.3.4 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Autor Markus Pichl, Maschinenbautechniker, Betriebswirt, Leiter Zentrales Projektmanagement Kundenprojekte bei der Hirschvogel Komponenten GmbH in Schongau; mehr als 15 Jahre Erfahrung als Projektleiter in unterschiedlichen Branchen mit diversen Kunden und Lieferanten, davon 11 Jahre bei Hirschvogel, seit 2007 in leitender Funktion, Projektleiter der Neuausrichtung Projektmanagement bei Hirschvogel Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH, Vorstandsvorsitzender der GPM sowie Vice President „R&D/ Awards“ der IPMA. Er ist maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM- Disziplin beteiligt, unter anderem bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Standards (u. a. ISO 21500) sowie in der Projektmanagementforschung. Seit 2003 unterstützt er als Berater, Trainer und Coach Projektmanager wie auch Unternehmen bei der Professionalisierung im Projektmanagement. Anschrift der Autoren Projektivisten GmbH Bozener Straße 1, D-86316 Friedberg Tel.: 0 15 22 / 2 93 68 71 E-Mail: rw@projektivisten.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 49 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 49