projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 l 3 REPORT Art Thompson, Technical Director des „Red Bull Stratos Project“, erläuterte das technische Projekt hinter Felix Baumgartners Sprung aus 39 Kilometer Höhe. Foto: Oliver Steeger E in Mann stürzt aus der Stratosphäre zur Erde. Im freien Fall durchbricht der Extremsportler bei 1.356 Kilometer pro Stunde die Schallmauer. Ein Wagnis, das im Oktober 2012 die Menschheit zu neuen Grenzen führte − und hinter dessen Gelingen Projektmanagement steht. Der US-Amerikaner Art Thompson leitete dieses Programm, er ermöglichte technisch Felix Baumgartners Sprung. Auf dem „Internationalen Projektmanagement Forum“ der GPM gab Thompson PM-Fachleuten Einblick in sein spektakuläres Projekt, das weltweit rund drei Milliarden Zuschauer an die Bildschirme holte. Projektmanagement kann Grenzen sprengen. Dies führte das PM Forum einmal mehr vor Augen. Unter dem Motto „Neue Dimensionen, neue Chancen − Vorsprung durch Projektmanagement“ diskutierten Wissenschaftler, Praktiker und Berater aktuelle Themen, erörterten neue Methoden und analysierten Erfahrungsberichte. Der diesjährige Kongress der GPM markierte zudem ein Jubiläum. „Wir führen das Forum zum dreißigsten Mal durch“, erklärte GPM Vorstandsvorsitzender Reinhard Wagner, „seit dem ersten Forum im Jahr 1983 hat sich unsere Veranstaltung zum größten PM- Kongress Europas entwickelt.“ In den vergangenen dreißig Jahren ist nicht nur das Forum vorangekommen, sondern auch das Projektmanagement selbst. Trotzdem bleiben Herausforderungen für Projektmanager: Projekte werden immer internationaler und komplexer; die Projektarbeit verlagert sich zunehmend in virtuelle Räume. „Es gibt weiterhin viel für uns zu tun“, stimmte Reinhard Wagner die Kongressteilnehmer auf die beiden Veranstaltungstage ein, „und wir brauchen mehr denn je den Austausch im Projektmanagement.“ Das zwölfköpfige Programmkomitee der GPM mit Prof. Steffen Rietz an der Spitze war bewusst sehr heterogen besetzt. Es erarbeitete ein breit gefächertes Programm mit Einblick in verschiedene Methoden, Branchen und zahlreiche Beispielprojekte. Rund 50 PM-Fachleute stellten in neun teils parallel stattfindenden Vortragsstreams ihre Erfahrungen und Ergebnisse vor. Für den Kongressbesucher oftmals die Qual der Wahl: Die Erfolgsrezepte des Bauprojekts Wie Projektmanager einen Helden vom Himmel fallen ließen „30. Internationales Projektmanagement Forum“ mit breit gefächertem Programm Es gilt als mittlerweile größtes PM-Event Europas: Mit 850 Besuchern und über 50 Referenten ging Ende Oktober das „30. Internationale Projektmanagement Forum“ der GPM an den Start. Der Kongress stellte Best Practices vor und präsentierte unter anderem Konzepte zum Portfoliomanagement und für Großprojekte. Fachleute berichteten über internationale Projektarbeit, die Nutzung „weicher“ Erfolgsfaktoren und über Trendthemen wie Agilität, Risikomanagement und Changeprojekte. Das diesjährige Motto: „Neue Dimensionen, neue Chancen − Vorsprung durch Projektmanagement“. Oliver Steeger „Gotthardtunnel“ kennenlernen − oder im Nachbarraum einen Bericht über die Anwendung von Projektmanagement im Profifußball hören? Sich für die Diskussion zur virtuellen Projektarbeit entscheiden oder für den zeitgleichen Vortrag über Frühwarnsysteme im Projekt? Einen Höhepunkt des PM Forums bildete traditionsgemäß die Verleihung des Preises „Deutscher Project Excellence Award“. Erstmals in der Geschichte dieses Wettbewerbs standen zwei Sieger auf der Bühne: ein Team der Deutschen Telekom und ein Team der Volkswagen AG. Die Leistungen der Teams lagen nach Meinung der Jury auf gleich hohem Niveau (siehe Bericht auf Seite 4). „Bei den beiden Gewinnern handelt es sich um völlig verschiedene Projekte, nämlich um ein Innovationsprojekt und ein Organisationsprojekt“, führte PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 27 Uhr Seite 3 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 4 REPORT Gleich zwei stolze Sieger standen auf der Bühne. Den Preis „Deutscher Project Excellence Award“ nehmen in diesem Jahr je ein Team der Deutschen Telekom und der Volkswagen AG mit nach Hause. Die Leistungen beider Teams lagen auf gleich hohem Niveau. Die Projekte zeigen, wie entscheidend heute Führungsstärke, Kommunikation, Interessenausgleich, Mitarbeitermotivation und Teamgeist für den Projekterfolg sind. So trägt das Telekom-Projekt technisch zum effizienten Umgang mit Energie im Haushalt bei. Das Projekt von Volkswagen hilft Arbeitsplätze in der Region Kassel nachhaltig zu sichern. Mit über 15.000 Beschäftigten gilt Volkswagen als größter Arbeitgeber in Kassel. Das dortige Werk versorgt den Konzern unter anderem mit Getrieben. Das Volkswagen-Projekt „Antriebsforum - Projekt, Produkt und Kompass für die Zukunft“ hat einen Beitrag zur Sicherung dieses Standorts geleistet. Es entwickelte innovative Rahmenbedingungen dafür, die Produktion in Deutschland nachhaltig auszubauen. Das Ergebnis: Volkswagen kann in Kassel auf mehr als 70.000 Quadratmetern Fläche profitabel fertigen; die erzielten Synergien zahlen sich aus. Die Award-Jury lobte insbesondere das starke Führungsteam des Projekts, die arbeitsfördernde Projektkultur sowie den Einsatz eines durchgängigen Systems von Projektmanagement. Seinen Mitarbeitern bot das Projekt viel Freiheit, Aufgaben zu gestalten und Entscheidungen zu treffen; zudem fand ihre Arbeit Wertschätzung im Team und bei Vorgesetzten. Den Beifall der Jury fand insbesondere das Innovationsdenken im Projekt, das zu teils verblüffenden Lösungen führte. Beispielsweise können die Mitarbeiter wahlweise im Stehen oder Sitzen arbeiten. Der Energiemarkt wandelt sich rasant - auch technisch. Seit drei Jahren dürfen in Europa nur noch digitale Energiezähler installiert werden, die sich aus der Ferne auslesen lassen (sogenanntes „Smart Metering“). Diese Chance hat die Deutsche Telekom bereits 2008 erkannt. Sie erarbeitet Dienstleistungen rund um das „Smart Metering“, angefangen beim elektronischen Fernauslesen der Zähler für Strom, Wasser und Gas bis hin zur Übermittlung der Rohdateien an die Versorgungsbetriebe. In seinem jetzt preisgekrönten Programm „Smart Metering Rollouts Phase III“ hat das Unternehmen einen weiteren Meilenstein erreicht und eine bundesweit agierende Programmorganisation aufgebaut - ein klassisches Organisationsprojekt. Beim Projektmanagement bewies das Team Glanzleistungen. So hatte das Kernteam seine Ziele gemeinsam entwickelt - mit der Folge, dass jeder die Ziele teilte und die Mannschaft an einem Strang zog. Anschließend folgte das Team konsequent einer einheitlichen Projektmanagementmethodik, wertete seine Arbeit aus und verbesserte laufend seine Vorgehensweise. Konsequent plante es die Kommunikation; es band die Interessengruppen seines Projekts ein, blieb während des Projekts im Dialog mit ihnen und traf verbindliche Absprachen mit den Gruppen. Was der Jury sympathisch war: Während des Projekts konnten sich Mitarbeiter weiterbilden. Ältere Projektmanager teilten ihr Wissen mit jüngeren Kollegen, und durch das Vorhaben wurden Teammitgliedern neue Karrierechancen eröffnet. Stolzer Sieger: Projektmanager Jürgen Pascheka von der Deutschen Telekom (rechts) mit der Award-Trophäe Foto: Oliver Steeger Projektmanager Heijo Jacobs (Volkswagen AG) mit GPM Vorstand Dr. Claus Hüsselmann (rechts im Bild) Foto: Oliver Steeger Projektteams sichern Arbeitsplätze und ermöglichen effiziente Energienutzung PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 27 Uhr Seite 4 GPM Vorstand Dr. Claus Hüsselmann aus, „beide Teams haben vorbildlich den Menschen ins Zentrum des Projektgeschehens gestellt.“ Fünf Keynote Speaker warfen einen inspirierenden Blick auch über den Tellerrand des Projektmanagements hinaus. Art Thompson, Technical Director des „Red Bull Stratos Project“, erläuterte das hinter dem Jahrhundertsprung stehende Projektmanagement. Eine der Herausforderungen: Das Projekt war von einem Privatunternehmen gesponsert. Thompsons Wissenschaftler und Ingenieure mussten sich nicht nur mit Raumtechnik, Behördenauflagen und Sportpsychologie auseinandersetzen, sondern auch mit Marketing und Werbeeffekten, die der Sponsor von dem Projekt erwartete. Thompsons Empfehlungen für derart komplexe Projekte: „Keep your eyes on the big picture.“ Details seien wichtig, doch Projektmanager dürften sich darin nicht verlieren. Zudem dürfe Bürokratie und Formalismus weder den Projektmanager noch das Projekt erdrücken. Projektmanagement ist ein Motor der Weltwirtschaft. Es ist mit der wirtschaftlichen Entwicklung vielfach unmittelbar verknüpft. Deshalb fanden die Analysen und Einschätzungen des ehemaligen Vorsitzenden der „Wirtschaftsweisen“ Prof. Wolfgang Franz großes Echo. Er erläuterte neue Prognosen zur Konjunkturentwicklung und stellte in Aussicht, dass die Rezession in Europa 2014 ausgestanden sei (geschätztes Wirtschaftswachstum 0,9 Prozent für die EU). Auch sei in absehbarer Zeit in den Euroländern mit keiner nennenswerten Inflation zu rechnen. „Im Euroraum haben wir genau betrachtet nicht eine, sondern drei Krisen“, erläuterte er. Nämlich eine Staatsschuldenkrise, eine Bankenkrise und eine makroökonomische Krise. Jeder Vorschlag müsse alle drei Krisen lösen. Beim derzeitigen Krisenmanagement hätten die Regierungen den richtigen Weg gewählt. Beispielsweise habe Griechenland Beachtliches zur Behebung der Krise geleistet. Trotzdem blieben Wünsche offen. Beispielsweise fehle ein Automatismus für Maßnahmen, die finanzpolitisches Fehlverhalten einzelner Länder sanktionieren und etwa bei zu hohem Staatsdefizit unweigerlich in Kraft treten. „Günter“ − so nennt der Arzt, Betriebswirt und Buchautor Dr. Stefan Frädrich den „inneren Schweinehund“. Jeder kennt ihn, jeder hat ihn. „Günter lebt in Ihrem Kopf und bewahrt Sie vor allem, was neu, mutig oder anstrengend ist“, erklärte Frädrich. Doch Günter lässt sich mit geschickten Strategien locken und sogar motivieren. Beispielsweise will Günter den Hintergrund einer mühevollen Aufgabe kennen, ihren „Sinn“. Versteht er den Sinn des Tuns, dann feuert er sogar an. Frädrichs pointierte Ausführungen trafen durchaus einen praktischen Kern: Jeder kann sich seinen Günter zum Freund machen. Wie dies? Hemmende Routinen kritisch prüfen, seine eigenen Stärken erfahren, den Sinn des Tuns erkennen, einen Weg statt des Ziels fokussieren, mit Freude handeln: Viele kleine Bausteine tragen dazu bei, sich auch für schwierige Aufgaben zu motivieren − und sich dabei nicht „hängen zu lassen“. Über ein Projekt an der Elfenbeinküste berichtete Hans-Hermann Dube (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit − GIZ). Der Hintergrund: Der Schokoladenrohstoff Kakao könnte bald merklich teurer werden, wie Lebensmittelkonzerne befürchten. In dem afrikanischen Land Elfenbeinküste, Hauptlieferant für Kakao, verschlechtert sich die Qualität des Rohstoffs durch ineffiziente und teils schädliche Landwirtschaft. Die GIZ setzt sich an der Elfenbeinküste im Schulterschluss mit dem Lebensmittelhandel für nachhaltigen Kakaoanbau ein. In einer Schulungsinitiative wurden bislang rund 1.000 einheimische Trainer ausgebildet, die die rund 1.000.000 Kleinbauern beim ökologischen Anbau beraten und die Arbeitsbedingungen der Menschen verbessern. „Bei solchen Projekten kommt es darauf an, die Stakeholder vollständig zu ermitteln und intensiv einzubeziehen“, erklärte Hans-Hermann Dube. Dieses Prinzip gelte noch mehr für Entwicklungsprojekte in Afghanistan. Der Konsens mit wirklich allen Gruppen trage dort zur persönlichen Sicherheit von Projektmanagern bei (siehe auch Beitrag „Kommunikation als Herzstück des Projektmanagements am Hindukusch“, Interview mit Hans-Hermann Dube in projekt- MANAGMENT aktuell 4/ 2013). Einen aromatischen Gruß brachte Projektmanagerin und Keynote-Referentin Yvonne Kuger (Flughafen München) von ihrem derzeitigen Einsatzort mit. Sie ließ duftendes Weihrauchharz aus dem Oman durch die Reihen der Zuhörer gehen, ein Alltagsgeruch in dem nahöstlichen Sultanat. Yvonne Kugers Aufgabe im Oman: Sie bereitet mit einem sechsköpfigen Team die Inbetriebnahme des in Bau befindlichen Flughafens der Hauptstadt Maskat vor − ein auf Jahre angelegtes Bau- und Organisationsprojekt, an dessen Ende 12.000 Flughafenmitarbeiter reibungslos zusammenarbeiten werden. „Wir berücksichtigen die enge Verzahnung von Bauprojekt und Organisationsprojekt“, erklärte Yvonne Kuger, „dabei müssen wir die enormen Erwartungen unserer internen und externen Stakeholder beachten.“ Hinzu kommen die kulturellen Besonderheiten: Das Team habe wöchentlich bis zu sechzig Meetings zu bewältigen, nach den omanischen Gepflogenheiten vielfach langwierige Unterredungen bei Kaffee und Datteln (siehe auch den Beitrag „12.000 Mitarbeiter werden am ,Tag X‘ reibungslos zusammenarbeiten“, Interview mit Yvonne Kuger in projektMANAGEMENT aktuell 1/ 2013). projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 l 5 Keynote Speakerin Yvonne Kuger, Flughafen München, leitet ein groß angelegtes Organisationsprojekt im Oman: Sie bereitet mit einem sechsköpfigen Team die Inbetriebnahme des in Bau befindlichen Flughafens der Hauptstadt Maskat vor. 12.000 Flughafenmitarbeiter sollen, so der Auftrag, am Eröffnungstag reibungslos zusammenarbeiten. Foto: Oliver Steeger PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 27 Uhr Seite 5 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 6 REPORT Oliver St Projektmanagement an Hochschulen zu fördern − dies schreibt sich die GPM seit 18 Jahren auf die Fahne. Mit ihrem „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ zeichnet die GPM jährlich akademischen Nachwuchs aus. Beim PM Forum 2013 standen drei Gewinner auf der Bühne, engagierte Absolventen und Doktoranden. Schwerpunkte bei den prämierten Arbeiten bildeten dieses Mal die Untersuchung von kooperativem Verhalten in unternehmensübergreifenden Projekten, die Entwicklung eines Reifegradmodells für Multiprojektmanagement und ein Konzept für Portfoliomanagement als ganzheitlicher Managementansatz. Die Jury aus Mitgliedern des GPM Kuratoriums sowie weiteren PM-Experten hatte aus zahlreichen Einsendungen diese drei hervorragenden Arbeiten ausgewählt. Dr. Timo Braun (Freie Universität Berlin) forschte zu einem im Projektmanagement weit verbreiteten und viel beklagten Problem. Bei zwischenbetrieblichen Projekten prallen unterschiedliche Organisationsstrukturen und Projektkulturen aufeinander. Die Frage: Wie gelingt es, die Zusammenarbeit zwischen diesen Partnern kooperativ zu gestalten? Welche Bedeutung hat die Kooperationsbereitschaft für das Erreichen gemeinsamer Projektziele? Fest steht, dass Projekte vom Engagement der beteiligten Partner leben. Dieses kooperative Engagement muss über die vertraglich vereinbarten Minimalforderungen hinausgehen, ohne dass dies finanziell direkt vergütet wird. Die Arbeits- und Organisationspsychologie hat solche Verhaltensweisen seit den 1980er-Jahren intensiv erforscht. Sie entwickelte das Konzept „Organizational Citizenship Behavior“ (OCB) − allerdings nur für die klassische Linienorganisation, also für permanente Organisationen. Hier setzt Dr. Timo Braun an. In seiner Dissertation „Kooperatives Verhalten in interorganisationalen Projekten − Eine konzeptionelle und empirische Weiterentwicklung des OCB-Ansatzes“ überträgt er OCB auf die Projektwelt und untersucht in diesem Zusammenhang die besonderen Merkmale und Eigenheiten von Projekten. Damit forciert er eine neue, deutlich mehr verhaltensbezogene PM-Forschung, aus der er praxisnahe Empfehlungen für die kooperative Projektarbeit ableitet. Mit dem Aufbau und Ausbau von Ansätzen für Multiprojektmanagement befasste sich Kai Wilhelm (Technische Universität Darmstadt). Bestehende Reifegradmodelle, die beim Multiprojektmanagement unterstützen, haben oft Schwächen. Es mangelt an Fundierung; der Fokus liegt häufig einseitig auf Prozessen, es fehlen Nachweise für die Gültigkeit. In seiner Diplomarbeit arbeitet Kai Wilhelm diese Schwächen heraus und entwickelt ein fundiertes, ganzheitliches und empirisch validiertes Reifegradmodell für Multiprojektmanagement. Er folgt dem Erfolgsfaktorenansatz, wertet Studien mit solchen Erfolgsfaktoren aus und wählt für ihn relevante Faktoren. Auf drei Forschungsfragen findet er Antworten in seiner Diplomarbeit, die er unter dem Titel „Entwicklung eines Reifegradmodells für das Multiprojektmanagement“ verfasst hat: Welche Aspekte sind zur ganzheitlichen Erfassung des Reifegrads zu beachten? Wie lassen sich die identifizierten Aspekte im Sinne eines Reifegradmodells messen? Ist das vorgeschlagene Modell gültig? Portfoliomanagement ist Chefsache, so behauptet Daniel Zimmermann (DHBW Duale Hochschule Baden- Württemberg) in seiner Bachelorarbeit. Er hat bei einem Energiekonzern umfangreiche Untersuchungen angestellt. Der Markt fordert von Unternehmen viel Flexibilität − bis hin zur projektbasierten Unternehmensführung. Projekte stehen dann allerdings unweigerlich im Kampf um Ressourcen. Portfoliomanagement „glättet“ diesen Kampf und hilft, die Ressourcen effizient einzusetzen. Doch bringt Portfoliomanagement im „Inhouse-Umfeld“ nach wie vor Probleme mit sich. Auf Basis seiner Untersuchungen entwickelte Daniel Zimmermann einen Portfoliomanagementansatz speziell für unternehmensinterne Dienstleister. Er belegt seine These, dass Portfoliomanagement seine volle Hebelwirkung mit einem integrierten Ressourcenmanagement entfaltet. So kann Portfoliomanagement als ganzheitlicher Managementansatz interpretiert werden. Mit seinem Portfoliomodell ging Daniel Zimmermann in die Praxis, untersuchte 75 Services des Unternehmens und zeigt, wie Portfoliomanagement konkret als Instrument zur Effizienzsteigerung und Kostenersparnis verwendet werden kann. Der Titel der Diplomarbeit: „Analyse, Konzeption und Umsetzung eines Service- und Projektportfoliomanagements für den Bereich Business Solutions des internen IT-Dienstleisters der EnBW AG“. ■ Die diesjährigen Träger des von der GPM verliehenen „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“: Dr. Timo Braun, Kai Wilhelm und Daniel Zimmermann (v. l. n. r.) Foto: Oliver Steeger „Deutscher Studienpreis Projektmanagement“ verliehen PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 27 Uhr Seite 6