eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 24/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
121
2013
245 Gesellschaft für Projektmanagement

EnBW: Unternehmensweite Implementierung schlanker Standards für Projektmanagement und Projektportfoliomanagement

121
2013
Martina Griguscheit
Dieser Artikel beschreibt den Einführungsprozess für konzernweit einheitliche Standards für Projektmanagement und Projektportfoliomanagement in der EnBW Energie Baden-Württemberg AG. Es wird gezeigt, wie die Kombination eines zentralen Top-down-Ansatzes mit starken Elementen der Beteiligung und einer konsequent schlanken Herangehensweise effizient Wirkung erzielt.
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D ie deutsche Energiewelt befindet sich im Umbruch. Bis 2050 will Deutschland weitgehend ohne fossile Energieträger auskommen. Laut Wirtschaftsminister Philipp Rösler wird die Energiewende [1] für Deutschland „so schwierig wie die Wiedervereinigung“. Alle großen Energieversorgungsunternehmen stehen damit vor gewaltigen Herausforderungen (Abb. 1). Strategischer Review bei EnBW Die EnBW hat in einem mehrmonatigen Prozess ihr Geschäftsmodell überprüft und neu justiert. Umgesetzt werden soll die strategische Neuausrichtung des Konzerns zu einem wesentlichen Teil über Projekte. Doch das Unternehmen, das derzeit in rechtlich selbstständigen Gesellschaften entlang der gesamten Wertschöpfungskette aufgestellt ist, hat organisatorisch komplexe Strukturen (Abb. 2). Die bereichs- und gesellschaftsübergreifende Zusammenarbeit in Projekten ist in der über Jahrzehnte stabilen Linienorganisation für Teile der Belegschaft ungeübt. Entscheidungen werden vielfach durch lange Gremienprozesse gegengeprüft und in ihrer Qualität gesichert, aber auch verlangsamt. Es fehlte bisher an einer durchgängigen Methodik zur Bewertung und Priorisierung von Projekten. Das Projektgeschäft in den Geschäftsfeldern Strom, Gas und Energiebzw. Umweltdienstleistungen ist inhaltlich stark heterogen und hat in den Bereichen Erzeugung, Handel, Verteilung und Vertrieb einen ganz unterschiedlichen Stellenwert. Aufgrund zum Teil breit vorhandener Projekterfahrung existierte im Konzern eine Vielzahl projektspezifischer Abläufe, Reports und Vorlagen, die reduziert, vereinheitlicht und vereinfacht werden sollten. In Zeiten rückläufiger Ergebnisse besteht ein erhöhter Bedarf an Transparenz und Steuerungsmöglichkeit durch die Geschäftsleitungen. Um konzernweit einheitliche Standards für Projekt- und Projektportfoliomanagement zu entwickeln und verbindlich im Konzern einzuführen, hat die EnBW das übergeordnete Konzernprojekt P³ (kurz für Professionelles Projekt- und Projektportfoliomanagement) ins Leben gerufen. P³ soll zu Prozessverbesserungen und zur Effizienzsteigerung beitragen und die Einsparziele der EnBW unterstützen. Die Auswahl der „richtigen“ Projekte soll mittels einer durchgängigen Projektportfoliologik gestützt und die professionelle Umsetzung über ein konsequentes Tracking sichergestellt werden. Langfristiges Ziel ist die nachhaltige, auch strukturelle Implementierung der neuen Projektstandards im Regelbetrieb. Zu diesem Zweck wurde mit Wirkung zum 1. März 2013 ein zentrales Projektmanagement-Office (PMO: Definition siehe [2]) im Ressort des Vorstandsvorsitzenden (Strategiebereich) eingerichtet, das in Zusammenarbeit mit den dezentral Verantwortlichen den Rollout verantwortet. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 22 WISSEN EnBW: Unternehmensweite Implementierung schlanker Standards für Projektmanagement und Projektportfoliomanagement Die Energiewende stellt die traditionellen Geschäftsmodelle der großen Energieversorger infrage. Die EnBW Energie Baden-Württemberg AG vollzieht derzeit den wohl größten strukturellen Wandel ihrer Unternehmensgeschichte. Die strategische Neuausrichtung erfolgt zu einem wesentlichen Teil über Projekte. Die erfolgreiche Umsetzung derjenigen Projekte, die unter strategischen und finanziellen Gesichtspunkten Priorität haben, ist damit ein wichtiger Baustein im Rahmen des strukturellen Wandels des Unternehmens. Welche Schwerpunkte die EnBW bei der Einführung von Standards im Projekt- und Projektportfoliomanagement gesetzt hat und wie der Spagat zwischen Standardisierung und Flexibilität gelingen kann, schildert der Erfahrungsbericht der Gesamtprojektleitung. Martina Griguscheit Dieser Artikel beschreibt den Einführungsprozess für konzernweit einheitliche Standards für Projektmanagement und Projektportfoliomanagement in der EnBW Energie Baden-Württemberg AG. Es wird gezeigt, wie die Kombination eines zentralen Top-down-Ansatzes mit starken Elementen der Beteiligung und einer konsequent schlanken Herangehensweise effizient Wirkung erzielt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 27 Uhr Seite 22 „Einführungsprojekt“ zur Gestaltung des Wandels im Projekt- und Projektportfoliomanagement P³ hat während seiner Laufzeit von 18 Monaten in fünf Teilprojekten die methodischen Grundlagen für Projektmanagement und Projektportfoliomanagement konzipiert und pilotiert (Abb. 3). Die entsprechende neue Konzernrichtlinie ist seit dem 1. Juni 2013 wirksam. Die Herausforderung für das gut 60-köpfige Projektteam mit Experten und Praktikern aus allen Konzerngesellschaften bestand im Kern darin, einerseits einen klaren Regelungsrahmen zu schaffen, aber andererseits die im Projektgeschäft erforderliche Flexibilität zu erhalten. Eine weitere Prämisse bestand darin, dass die sehr unterschiedlichen Spezifika der vielfältigen betroffenen Projektarten vom Kraftwerksbaubis zum IT-Projekt Berücksichtigung finden sollten. Die Lösung fand das Projektteam in einem konzernweit einheitlichen, aber dabei sehr schlanken Projektmanagementsystem. P³ definierte seine Standards in Form von Minimalanforderungen an das Projektgeschäft. Diese sogenannten Mindestaktivitäten wurden auf GPM Basis von EnBW-Experten entwickelt und vor dem Ausrollen intensiv an Pilotprojekten verschiedener Projektklassen und -typen getestet. Die Unterstützungsleistung des externen Beraters 3DSE lag im Wesentlichen darin, vor der Abnahme der Ergebnisse die Benchmarkfähigkeit des neuen Projektmanagementsystems sicherzustellen. Hauptaufgabe des P³-Projektbüros wie auch der Arbeitspaketverantwortlichen war daher, die Tendenz zur Gründlichkeit und erschöpfenden Themendurchdringung immer wieder auf den Regelungskern im Sinne einer Mindestanforderung zurückzuführen. In geduldigen Diskussionsprozessen wurden die in den Gesellschaften vorhandenen Best Practices verglichen, an den GPM Vorgaben gespiegelt und gemeinsam der als wesentlich erachtete Kerngehalt extrahiert. Arbeitsmotto: So einfach wie möglich, aber nicht einfacher (vgl. Zitat-Klassiker nach Albert Einstein). Das Projektbüro stellt die Überschneidungsfreiheit der Arbeitspakete sicher und gewährleistet gemeinsam mit den Vertretern der Konzerngesellschaften im Kernteam die Passung der neuen Mindestanforderungen zu den Projektspezifika in den Geschäftsfeldern. Dieser Prozess der gemeinsamen Entwicklung der Standards durch interne Know-how-Träger aus allen Gesellschaften und Fachbereichen ist grundlegend für die erforderliche Praxisnähe und die Akzeptanz der späteren Anwender, und damit auch für den erfolgreichen Rollout. Das dabei entstandene Netzwerk von Verantwortlichen und Experten für Projektmanagement und Projektportfoliomanagement ermöglicht einen hohen Durchdringungsgrad bei gleichzeitig schlanker personeller Aufstellung. Zu den Teilprojekten im Einzelnen: Teilprojekt 1 „Grundlagen & Regelungen“ zielte darauf ab, konzernweit einheitliche Grundlagen und Regelungen im Einzelprojektmanagement zu erarbeiten. Dabei ging es insbesondere darum, ein benchmarkfähiges Projektmanagementsystem zu konzipieren und zu testen, das mit klaren Festlegungen und entsprechenden Arbeitshilfen letztlich den Anwender entlastet. Im Ergebnis wurden Qualitätsstandards im Sinne von Mindestanforderungen definiert. Dazu gehören neben einer einheitlichen Projektdefinition und -klassifizierung insbesondere klare Festlegungen zu Rollen und Verantwortlichkeiten. Zu allen definierten Prozessschritten liegen Arbeitshilfen vor, die eine Best-of-Sammlung aus im Konzern vorhandenen Templates darstellen. Teilprojekt 2 „Projektportfoliomanagement“ legte die methodische Basis für die Etablierung eines konzernweiten Projektportfoliomanagements, dessen Standards leicht auf vorhandene und neue Projekte übertragbar sind. Besonderes Augenmerk lag dabei auf der Verzahnung von strategischem und finanzwirtschaftlichem Know-how. Das Teilprojekt führte eine konzernweite Projektabfrage durch und verprobte die erarbeitete Portfoliomethodik, indem die Rückläufer in einem Test-Projektportfolio aufbereitet wurden. Die definierten Abläufe und Prozesse werden im Rahmen des geplanten organisatorischen Konzernumbaus ggf. angepasst. In Teilprojekt 3 „Personal“ wurden unter der Leitung des Personalbereichs zielgruppengenaue Qualifizierungsbausteine für die Projektleiter aller Projektklassen erarbeitet. In Verbindung mit dem neuen E-Learning- Modul werden damit die Voraussetzungen dafür geschaffen, die neuen Standards „auf die Straße zu bringen“. Die sich aus Projekten für die Themen „Projektleiter-Entwicklung“ und „Vertragsgestaltung“ ergebenden Fragestellungen sind derzeit noch nicht abgeschlossen, insbesondere weil gerade hier der betriebprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 l 23 › Weitgehende Dekarbonisierung der Energieversorgung bis zum Jahr 2050 durch: › Ausbau erneuerbarer Energien › Einsparung fossiler Energieträger, z. B. durch Emissionshandel, Energieeffizienz › Ausstieg aus der Kernkraft bis 2022 › Technologiesprünge: smarte Energiewelt und Infrastruktur › Veränderung der Markt- und Wettbewerbsstrukturen › Veränderung Kundenerwartung & Kundenverhalten › Erhebliche Herausforderungen für traditionelle Energieversorger › Geschäftsmöglichkeiten & Wachstumspotenziale Abb. 1: Energiewende in Deutschland - Energielandschaft im Umbruch Handel/ Beschaffung Übertragung/ Verteilung Vertrieb Erzeugung EnBW Kraftwerke AG EnBW Kernkraft GmbH EnBW Erneuerbare Energien GmbH EnBW Trading GmbH TransnetBW GmbH EnBW Regional AG EnBW Vertriebs GmbH Yello Strom GmbH Watt Deutschland GmbH Speicher Handel/ Portfoliomanagement Vertrieb Importverträge/ Infrastruktur Transport/ Verteilung EnBW Trading GmbH EnBW Etzel Speicher GmbH GasVersorgung Süddeutschland GmbH EnBW Regional AG EnBW Trading GmbH GasVersorgung Süddeutschland GmbH terranets bw GmbH EnBW Regional AG GasVersorgung Süddeutschland GmbH EnBW Vertrieb GmbH Yello Strom GmbH Watt Deutschland GmbH Strom Energie- und Umweltdienstleistungen Gas EnBW Regional AG EnBW Kraftwerke AG EnBW Energy Solutions GmbH Stadtwerke Düsseldorf AG EnBW Operations GmbH EnBW Systeme Infrastruktur Support GmbH Wesentliche Gesellschaften und Beteiligungen des EnBW - Konzerns entlang der Wertschöpfungskette Abb. 2: Organisationsstruktur EnBW; Stand 31.12.2012 PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 27 Uhr Seite 23 lichen Mitbestimmung umfassend Rechnung getragen werden soll. Teilprojekt 4 „Projektbudgetierung & -controlling“ erarbeitete unter der Leitung des Konzernreportings für die verschiedenen Projekttypen der höchsten Komplexitätsstufen (Klassen A und B) einheitliche Reportingformate, die eine konsistente und schlanke Berichterstattung sicherstellen. Wesentlich dabei war die Einbeziehung der verschiedenen Berichtsadressaten einerseits wie auch der Projektleiter aus dem operativen Geschäft andererseits. Die Reports sind in dem vierteljährlichen Berichtszyklus des Konzerncontrollings entsprechend eingebunden. Der in Veränderungsprojekten stark erhöhte Bedarf an „Kommunikation & Change“ wurde im Rahmen eines eigens eingerichteten Teilprojekts abgedeckt. Unter Leitung der Konzernkommunikation und Einbindung von speziellem Change-Know-how wurde hier neben der eigentlichen Projektkommunikation ein Konzept für eine verbesserte Projektkultur im Unternehmen erarbeitet, das sich derzeit im Rollout befindet, siehe dazu weiter unten. Alle Teilprojekte sind mit Experten und Projektmanagern der EnBW-Gesellschaften besetzt. Ein konzernübergreifend zusammengesetztes Kernteam diente zur Qualitätssicherung und insbesondere zur Reduzierung der Abstimmungsschleifen in den Konzerngesellschaften. Das Projektbüro steuert und unterstützt die Teilprojektleiter aus den Gesellschaften und Fachbereichen. Die Projektleitung berichtet an den Lenkungsausschuss, der mit den Geschäftsführungen der Konzerngesellschaften besetzt ist, die letztlich für die Umsetzung der neuen Standards Verantwortung tragen. Mentor und disziplinarische Führungskraft der Projektleitung ist der Holdingvorstand Technik, der auch für einen wesentlichen Teil des Projektbudgets im Konzern Verantwortung trägt. Handlungsleitend für die Erarbeitung eines schlanken Portfolio- und Projektmanagements waren für alle Teilprojekte die sechs Kernstrategien der Lean Advancement Initiative des MIT, mit besonderem Augenmerk auf „Kundenwert und Wertstrom“, „Verschwendungsreduzierung und kontinuierliche Verbesserung“ und „Zusammenarbeit basierend auf gegenseitigem Vertrauen und Commitment“. [3, 4] Schlankes Projektportfoliomanagement Zur effektiven Steuerung wesentlicher Konzern- und Gesellschaftsprojekte in einem konzernweiten Projektportfolio wurde insbesondere mit Experten aus dem Strategie- und dem Finanzbereich eine durchgängige Methodik entwickelt, die anhand eines ersten Testprojektportfolios auch verprobt wurde. Wesentliche Voraussetzungen sind dabei insbesondere ❑ schlanke Kriterien zur Projektklassifizierung ❑ einheitliche Projektanträge ❑ Bottom-up-Erzeugung durchgängiger Projektelisten zur Herstellung von Transparenz über die Projektsituation in den Gesellschaften und im Konzern ❑ Bewertungsmodell zur wirtschaftlichen und strategischen Einordnung der A- und B-Projekte in das Konzernprojektportfolio ❑ vereinheitlichtes Multi-Projekt-Reporting ❑ keine zusätzlichen Gremien: Einbindung Projektportfolio in den bestehenden Investitionsausschuss Durch Vereinheitlichung, Vereinfachung und Verschlankung konnten Einsparpotenziale gehoben werden, wie 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 24 WISSEN › Holding Vorstand Technik (Mentor) › Holding Vorstand Personal › Geschäftsführer aller Kerngesellschaften › Konzern-IT , -Finanzen -Personal › Betriebsrat › Vorprojekt Grundlagen & Regelungen › Vertreter aller Kerngesellschaften › Kommunikation › Finanzen › Organisation › Personal › IT › Betriebsrat Projektbüro Projektportfolio management Projektbudgetierung & controlling Personal › EnBW -Akademie › 3DSE Kommunikation & Change Lenkungsausschuss v Projektleitung Teilprojekt 1 Teilprojekt 2 Teilprojekt 3 Teilprojekt 4 Teilprojekt 5 Kernteam Pj. -Begleitung Abb. 3: Projektorganisation P³ Bewertung Ausprägung Bitte auswählen Summe (1- 16) Kl asse: A- D Klassifizierung: 4- 7 = D 8- 10 = C 11- 13 = B 14- 16 = A Projektbudget [ T € ) Interner Ressourcenbedarf (Personentage, PT) Bitte auswählen Wer te: < 150, > =150, > 2000, > 10000 Beschreibung Wer te: < 50, < 500, > = 500, > 1.000 Werte: sehr geringes, geringes, mittleres, hohes Risiko Abwicklungsrisiko Bitte auswählen Werte: bereichs-, gesellschaftsintern, mehrere Gesellschaften, konzernweit Organisationsveränderungsgrad Bitte auswählen Dimension Attribute Gewichtung (1-5) Ausprägung (1-5) Bewertung Nutzen Risiko Umfang Komplexität Zeit/ Termin Portfoliorelevanz nsion Att AA ribute Gewichtung (1-5) Ausprägung (1-5) Bew en ko ang plexität Termin foliovanz Abb. 4: Schlanke Kriterien zur Projektklassifizierung PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 27 Uhr Seite 24 das nachfolgende Beispiel der Kriterien zur Projektklassifizierung zeigt (Abb. 4): Die gesellschaftsübergreifende Bestandsaufnahme von Klassifizierungskriterien ergab mindestens 16 uneinheitliche Kriterien verschiedener Gewichtung, nach denen Projekte in verschiedene Klassen unterteilt werden. In mehreren Schleifen und nach intensiver Pilotierung konnte ein konzernübergreifender Vorschlag erarbeitet werden, in dem die Klassifizierungskriterien auf vier reduziert wurden. Dies vereinfacht und beschleunigt die künftige Klassifizierung, die durch den Projektleiter selbst in Abstimmung mit dem Auftraggeber erfolgt. Die Klassifizierung ist Voraussetzung für die Anwendung der Projektmanagementstandards, die je nach Projektklasse bzw. Komplexität unterschiedlich umfangreich ausgeprägt sind. Der Gewinn an Transparenz, Geschwindigkeit und Akzeptanz der Anwender überwiegt letztlich gegenüber einer trennschärferen Aussage, die gegebenenfalls durch zusätzliche und unterschiedlich gewichtete Kriterien gewonnen werden kann. Schlankes Projektmanagement Effektives Projektportfoliomanagement basiert auf einem reifen Einzelprojektmanagement. Schlanke Projektmanagementstandards definieren bei EnBW die Mindestanforderungen für die in den Projektphasen anstehenden Arbeitsschritte. Art und Umfang dieser Mindestanforderungen richten sich nach der jeweiligen Projektkomplexität (Projektklasse A-D, s. o.). Der Fokus bei der Festlegung der Mindestanforderungen lag konsequent auf der Schaffung von Mehrwert, der im Projektgeschäft ankommt. Die zentralen Charakteristika sind: ❑ konzernweit einheitliche Projektdefinition, Verantwortlichkeiten und Rollenbeschreibungen (GPM-basiert) ❑ Reduzierung von Komplexität durch einheitliche Mindestaktivitäten für alle Projekttypen; Berücksichtigung der unterschiedlichen Komplexitätsstufen je Projektklasse durch spezifische Ausprägung in den Projektklassen ❑ einfaches „Andocken“ von Spezifika der unterschiedlichen Projekttypen als Ergänzung der einheitlichen Mindestaktivitäten ❑ Arbeitsunterlagen je Projektklasse zur Entlastung; auch als geführte Templatesammlung im Mindmap- Format vorhanden ❑ wenige Pflicht-Templates: bis auf den Projektantrag und die Projektreports können eigene Vorlagen verwendet werden, solange die inhaltlichen Anforderungen abgedeckt sind ❑ Einführung von Quality Gates für Projektmanagement; Überprüfung erfolgt durch den Auftraggeber bzw. Lenkungsausschuss (falls vorhanden); stichprobenartige Projekt-Reviews ❑ keine zusätzlichen Gremien: Einbindung Topprojekte in den regelmäßigen Performance-Review Die künftigen konzernweiten Projektmanagement-Mindestaktivitäten, die auf dem bekannten fünfbändigen Standardwerk der GPM [5] basieren, lassen sich für alle vier Projektmanagementphasen auf einer Seite abbilden (Abb. 5). Die komprimierte Form wird durch die enge Anlehnung an den GPM Standard erst möglich: Für alle Details kann im Wesentlichen auf die Detailregelungen Anzeige › Abschlussbericht erstellt › Ergebnis in Linie übergeben › Projektleiter, -team, -LA entlastet › Reporting durchgeführt › Projektergebnis abgenommen Durchführung und Steuerung Planung Initialisierung und Definition › Projektantrag mit Klassifi zierung & Wirtschaftlichkeitsbetrachtung freigegeben › PM -Kompetenz sichergestellt › Ressourcen -, Kosten- und Terminplan freigegeben › Befugnisse LA festgelegt Abschluss Quality Gates Abb. 5: Wesentliche PM-Standards PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 25 der GPM Bezug genommen werden. Alle Festlegungen sind in einer knappen Richtlinie sowie einem Projektmanagement-Leitfaden enthalten, der rund 20 Seiten umfasst. Auf die Erstellung eines umfangreicheren Projektmanagement-Handbuchs wurde in der Einführungsphase bewusst verzichtet. Konzernweit wurden über 200 verschiedene Templates gesichtet und verglichen, um die P³-Arbeitsunterlagen als Best-of-Sammlung zu erstellen, die sich nun auf ca. 20 Templates für alle Projektklassen beschränkt. Mit rund 20 geforderten Mindestaktivitäten, die mit Pflicht-, Standard- und optionalen Templates unterstützt werden, sorgt P³ für eine einheitliche Umsetzung von Projektmanagement in allen Gesellschaften und liefert eine solide Basis für das Portfoliomanagement. Lediglich die Templates „Projektantrag“ und „Projektreport“ sind verpflichtend in der vorgegebenen Form zu verwenden, weil sie zentral aggregiert werden. Sie zielen auf die Stabilisierung des Portfoliomanagements ab, indem sie die Befüllung von Projekteliste und Konzernportfolio sowie der Multi-Projekt-Reports ermöglichen. Die für unterschiedliche Projekttypen vereinheitlichten Reports für A- und B-Projekte beschleunigen darüber hinaus die Einzelprojektberichterstellung für Sender und Empfänger: Für den Sender entfällt der Aufwand, sich über Aussehen und geforderte Inhalte des Berichts Gedanken machen zu müssen. Für den Empfänger entfällt das Eindenken in unterschiedlich aussehende Berichte. Gerade schlanke Standards setzen ein adäquates Projektmanagement-Kompetenzniveau im Unternehmen voraus. Die Sicherstellung der Projektmanagementkompetenz des Projektleiters ist deshalb zentraler Bestandteil des die Initialisierungsphase abschließenden Quality Gates. Dabei sind sowohl Erfahrungswerte entscheidend, die der Komplexität des jeweiligen Projekts entsprechen, als auch der Kompetenznachweis über eine GPM Zertifizierung [6]. Für Projektmitarbeiter bzw. zur Einführung künftiger Projektleiter wurden Qualifizierungsbausteine entwickelt, die je nach Vorbildung aus einem Basis- und zwei Aufbauseminaren bestehen. Als Schnelleinstieg in die neuen Standards wurde ein E-Learning-Programm bereitgestellt. Insgesamt zeichnet sich das Qualifizierungsprogramm durch einen modularen, bedarfsgerechten Aufbau für die unterschiedlichen Zielgruppen aus (Abb. 6). Wandel zu mehr Projektkultur So sinnvoll und strategisch wichtig die Standardisierung von Projektmanagement und Projektportfoliomanagement für Unternehmen ist - für die Kommunikation sind Standards traditionell ein schwergängiges Thema. Denn sie transportieren per definitionem Regeln und Vorschriften und werden daher zunächst als Beschränkung der individuellen Gestaltungsfreiheit des Einzelnen wahrgenommen. Diese Grundskepsis gegenüber Standardisierungen als ein „von oben verordnetes Bürokratiegebilde“ war auch bei der EnBW im Rahmen des Projekts P³ erlebbar. Eine repräsentative Projektexpertenrunde mit Teilnehmern aus allen Hierarchieebenen, Bereichen und Gesellschaften formulierte unter anderem diese Erkenntnis im Rahmen einer kleinen „Analyse der Projektkultur“ (Abb. 7). Unzureichende Zielorientierung, wenig Wertschätzung im Vergleich zur Linientätigkeit und nicht immer eindeutige Zuständigkeiten wurden bei der Zusammenarbeit in Projekten häufig kritisiert. Und obwohl fast alle davon überzeugt waren, dass die Einführung von qualitätssichernden Standards ein probates Heilmittel seien, berichteten viele von kritischen Stimmen aus ihrem Umfeld. Obwohl der Verbesserungsbedarf selten angezweifelt wurde, löste die Aussicht auf eine neue Konzernrichtlinie reflexartig Ablehnung aus. Interessanterweise gelang es regelmäßig, so die Erfahrungen, innerhalb des Projekts, im persönlichen Gespräch von den Vorteilen zu überzeugen. Persönliche Begegnungen erwiesen sich schnell als das wirksamste Mittel gegen das Image eines „anonymen Verwaltungsapparats“. Entsprechend konzentrierten sich die Aktivitäten des Teilprojekts „Kommunikation & Change“ stark darauf, ein Netzwerk aufzubauen für Projekt-Professionals aus Praxis und Methodik. Die Mitglieder des Gesamtprojekts und insbesondere des P³-Kernteams sind wichtige Multiplikatoren in ihren Gesellschaften und Bereichen. Die testweise Einladung von Projektleitern aus dem gesamten Konzern während der Pilotierungsphase zum „P³ -Pilotenlunch“ hatte auf Anhieb so viele Teilnehmer, dass das gemeinsame Mittagessen in den Betriebsrestaurants der EnBW sich mittlerweile fest etab- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 26 WISSEN Linienorganisation Management x x x x Nachwuchskräfte x x (x) x Mitarbeiter x Trainee x x Linienorganisation Top Manager / Oberer Manager (KEX) / Mittlerer Manager (KEX) / Teamleiter x x x x Nachwuchskräfte (abhängig von Entwicklungsplanung) x x (x) x Mitarbeiter x Trainee x x Projektklasse: A B C D Alle GPM-Level: B B / C C / D D - Qualifizierungsbaustein: GPM Zertifikat B (Lehrgang) GPM Zertifikat B/ C (Lehrgang) GPM Zertifikat C C/ D* (Lehrgang) Basis (Seminar) Aufbau I (Seminar) Aufbau II (Seminar) P³-Sprache ( E-Learning) Grundlagen PM nach GPM Vertiefung PM nach GPM Projektführung EnBW PM- Standards Projektorganisation (Teil-)Projektleitung x x x x x x x Projektmitarbeiter x (x) x Abb. 6: Zielgruppengenaue Qualifizierungsbausteine je Projektklasse › Veränderte energiepolitische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen › Geschäftsmodell infrage gestellt › Konzentration aller Energien auf die zwei strategischen Stoßrichtungen › Flexibles Umfeld braucht flexible Organisation › Wirtschaftlicher Wohlstand › Erfolgreiches Geschäftsmodell › (Finanzielle/ zeitl.) Spielräume für Einzelinteressen › Stabiles Umfeld stabilisiert Organisation Sicherheitsorientierung mit Tendenz zur Fehlervermeidung Loyalität mit Bereitschaft zum Sondereinsatz Selbstständigkeit mit Tendenz zur Verselbstständigung Primat der Linie im lange stabilen Umfeld Harmoniebedürfnis mit Tendenz zur Konfliktvermeidung Risiken managen und unternehmerische Chancen nutzen Transparenz über Auftrag und Zielerreichung Verpflichtung auf die neue Konzernstrategie Sachliche Konfliktentscheidung entlang der Konzernstrategie Gleichwertigkeit von Linie und Projektarbeit Bisheriges Umfeld Derzeitiges Umfeld Kultur bisher Kultur künftig Abb. 7: Analyse der Projektkultur (Überblick) Proze Proje PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 26 liert hat. Getreu dem Motto „Praxisnähe statt Bürokratie“ war die Einladungskarte als Boarding-Pass gestaltet und berechtigte zur Reise von „Theorielingen“ nach „Praxis-Island“. Es ist ganz im Sinne der Projektleitung, dass sich der Kreis - ohne aktive Akquise - beständig um neue Gesichter erweitert, die das Forum zum Netzwerken für Projekte nutzen. Das persönliche Gespräch machte aufgrund dieser positiven Erfahrungen auch im Projektverlauf den Hauptteil aller Kommunikationsmaßnahmen aus. Die mediale Vermittlung der Inhalte via Mitarbeiterzeitung und externen Publikationen nahmen eine eher ergänzende Rolle ein. Insbesondere die Projektleitung hat mit ihrem Kernteam in zahlreichen Einzelgesprächen und Arbeitsrunden auf Praxisebene kontinuierlich über das Projektvorhaben berichtet und bei dieser Gelegenheit systematisch persönliches Know-how und Anregungen gesammelt. Das Kommunikationskonzept machte sich diese simple Multiplikatoren-Logik zu eigen und konzipierte zum Start des Projekts ein Plakat (Abb. 8). Darauf zu sehen sind die Kernteammitglieder aus allen von der Standardisierung betroffenen Bereichen und Gesellschaften. Als optisches und soziales Wiedererkennungsmerkmal wurde ein eigenes P³-Handzeichen entwickelt. Das Handzeichen transportierte die Subbotschaft: Die P³-Standards sind pragmatisch und anwendungsorientiert („hands on“) und außerdem handgemacht - von EnBW für EnBW. Diese Besinnung auf die eigenen Projektmanagementkompetenzen in Zeiten, in denen Beratungsbudgets reduziert werden, zeigte sich ebenfalls als wirksames Argument. Insgesamt wurde bei der Projekteinführung vornehmlich der Nutzen des Themas für den Konzern betont. Im Mittelpunkt aller Kommunikation standen die beiden Kernbotschaften: Die neuen Projektstandards und das Projektportfoliomanagement leisten ihren Beitrag zur Erreichung der Effizienzziele des Konzerns. Außerdem sind sie mittelbar für die Umsetzung der Strategie verantwortlich, denn fast alle strategischen Handlungsfelder Abb. 8: P³-Plakat Prozessorientiertes Projektmanagement - Anzeige PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 27 werden von Projektteams bearbeitet. Für den P³-Rollout, der die konzernweite Anwendung der Standards sicherstellt, wird diese Nutzenargumentation von der Konzernebene auf die Individualebene gezogen. Die Vorteile der Standards für den Anwender ergänzen in der Argumentation den Business Benefit für den Konzern. Für Beratungsgespräche hat das Projekt deshalb ein Datenblatt mit den wichtigsten Standards und Services erstellt, Absender ist das neu gegründete zentrale PMO der EnBW. Für die Verbreitung der Standards werben nach wie vor auch die Kernteammitglieder in Informationsrunden, Starter-Workshops mit neuen Projekten und in Beratungsgesprächen. Der Netzwerkgedanke wird betont: P³-Standards bieten Zugang zum gesammelten Methoden- und Erfahrungsschatz der EnBW-Projektexperten. Sein eigenes Wissen einzubringen und vom Wissen der anderen zu profitieren - der Gedanke ist weitaus populärer als die Verordnung von vernunftgesteuerten Standards, getreu dem Motto: Teilen ist das neue Haben. Eine breit angelegte Pilotierung der Ergebnisse in allen Konzerngesellschaften bereitet den Rollout optimal vor, führt aber vor allem inhaltlich nochmals zu einer Schärfung der Ergebnisse. Die Ergebnisse finden sich zusammenfassend in Abbildung 9. „Rollout“ zur schrittweisen unternehmensübergreifenden Implementierung in Projektform organisiert Die Rollout-Phase organisiert EnBW erneut in Projektform und legt diese auf drei Jahre aus (Abb. 10). Die Projektform ermöglicht eine bessere Steuerbarkeit. Die Projektleitung liegt beim zentralen PMO, das über die enge Vernetzung mit den dezentral in den Gesellschaften und Querschnittsbereichen Verantwortlichen nahtlos an die Zusammenarbeit aus P³ anknüpft. Startpunkt für das Rollout-Projekt war die Vereinbarung SMARTer Ziele in den Kategorien Performance, Struktur und Kompetenz mit dem Vorstand. Entsprechend den neuen Standards erfolgt dies auf Basis des neuen Pflichttemplates für EnBW-Projektanträge. Die Umsetzung der Ziele wird während des Jahres in den Sitzungen des Projektmanagementteams nachgehalten, das den konzernweiten Rollout koordiniert. Regelmäßig berichten die Mitglieder hier zum Stand der Umsetzung in ihren Bereichen. Darüber hinaus werden in diesem Kreis die P³-Standards bedarfsgerecht weiterentwickelt, aktuell beispielsweise in den Themen „Lessons Learned aus Projektarbeit“ und „Agiles Projektmanagement“. Das Projektmanagementteam verpflichtet sich auf Basis der P³-Rollout-Ziele jeweils auf Jahresziele, die vom Lenkungsausschuss abgenommen werden. Beispielhaft für die P³-Rollout-Ziele stehen ❑ für Performance-Ziele: 80 Prozent der A-/ B-Projekte wenden die P³-Standards an ❑ für Strukturziele: Prozess „Kontinuierliche Verbesserung & Lessons Learned“ ist implementiert ❑ für Kompetenzziele: 50 Prozent der Projektleiter von A-/ B-Projekten können die nach P³-Standard erforderlichen Qualifizierungen nachweisen In der Rollout-Phase gilt das Motto „einfach, effizient und schnell“ als Maßstab. Dazu gehört entsprechend dem Pareto-Gedanken die Einführung einer vom Projektbudget abgeleiteten Wesentlichkeitsgrenze für die verpflichtende Anwendung der neuen Standards. Für alle anderen Projekte wird die Anwendung empfohlen, aber nicht nachgehalten. Die Beratungsaktivitäten des zentralen PMO konzentrieren sich klar auf die Schlüsselthemen des Konzerns in Form definierter Leuchtturmprojekte. Diese werden von den Geschäftsführungen nominiert und sind in der Regel komplexe Projekte der Klassen A und B. Das Gütesiegel „Powered by P³“ transportiert die erfolgreiche Anwendung der Standards auch kommunikativ. Für bereits laufende Projekte besteht keine rückwirkende Verpflichtung zur Anwendung der Standards. Lediglich die Mindestaktivitäten für die jeweils aktuell laufenden bzw. künftigen Projektphasen sind zu erfüllen. Der Rollout erfolgt nicht als „Big Bang“, sondern eher „step by step“ - beginnend mit denjenigen Projekten, die in der Phase der strategischen Neuausrichtung besondere Relevanz haben. Klar im Mittelpunkt steht der Mehrwert der neuen Systematik für den Kunden, das heißt den Anwender im operativen Projektgeschäft. Dabei ist ein hochwertiges Beratungsangebot entscheidend. Ein wesentliches Element der Beratungstätigkeit des zentralen PMO sind die sogenannten Starter-Workshops. Hier werden in - je nach Projektumfang teilweise mehrtägigen - Workshops gemeinsam mit den Projektleitern alle erforderlichen Mindestaktivitäten durchgeführt. Dieses Format stellt im Vergleich zur reinen Informationsveranstaltung einen besonders effizienten Weg zum Methodentransfer in die Praxis dar und erfreut sich einer regen Nachfrage. Zufriedene Kunden, die ihrerseits als Multiplikatoren dienen, sind für den erfolgreichen Rollout ausschlaggebend. Umgekehrt sind die Rückmeldungen der Projektleiter wesentlich für die bedarfsgerechte Weiterentwicklung 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 28 WISSEN › Überblick über wesentliche Konzern- und Gesellschaftsprojekte (A-/ B-Projekte) › Bewertungsmodell zur wirtschaftlichen und strategischen Einordnung aus Konzernsicht › Test-Konzern-Projektportfolio Projektportfoliomanagement › Verbindliche Qualitätsstandards im Sinne von Mindestanforderungen › Geführte Template- Sammlung als Arbeitshilfe › Zielgruppengenaue Qualifizierungsbausteine › Schlanke, vereinheitlichte Reports für A -/ B-Projekte Projektmanagement › Aufnahme & Analyse der Ist - Situation › Eckpunkte Zielbild › Kriterien erfolgreicher Veränderung › Maßnahmenvorschlag Projektkultur Abb. 9: Projektergebnisse P³ im Überblick › Change-Begleitung › 3DSE Auftraggeber/ Lenkungsausschuss PM-Team Ext. Begleitung Performance Review Investitionsausschuss PM-Ziele & Reports PM-Methodik & Umsetzung Projektleitung Zentrales PMO › CEO (Mentor) › Topmanagement-Vertreter aller Vorstandsressorts › Vertreter dezentr. PMOs › Kommunikation › Finanzen › Personal › IT › Betriebsrat › Strategie Abb. 10: Organigramm P³-Rollout PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 28 der Standards. Aus Kapazitätsgründen sind die Starter- Workshops auf Projekte der Klassen A und B beschränkt. Für alle anderen Projekte dienen die dezentralen Verantwortlichen als erste Ansprechpartner. Das zentrale PMO stellt dafür Informationsmaterial wie das sogenannte Projektmanagement-Starter-Kit zur Verfügung und berät zum Beispiel bei der Durchführung von Veranstaltungen. Erfolgskritisch für den Rollout ist die Planung und Realisierung des Kompetenzzuwachses. Für die Zertifizierung der Projektleiter der Klassen A und B wurde ein zentrales Qualifizierungsbudget bereitgestellt, das die Erreichung der Kompetenzziele absichert. Die modularen Qualifizierungsbausteine schonen die Zeit- und Finanzbudgets der Bereiche und senken dadurch die Zugangsschwelle. Das entwickelte E-Learning-Programm ist nicht verpflichtend und hebt sich von vergleichbaren Angeboten durch eine ausführliche Darstellung des Kundennutzens ab. Darüber hinaus wird ein Multiplikatorenmodell etabliert: In allen Gesellschaften werden neben den dezentral Verantwortlichen bzw. PMOs weitere Ansprechpartner in den neuen Standards gezielt geschult, die ebenfalls für eine erste Beratung zur Verfügung stehen. Zur schnellen, sichtbaren Entfaltung von Wirkung in den Projekten und den dezentralen PMOs realisiert P³ insbesondere die folgenden Quick Wins: ❑ Einbindung im Programm EnBW 2020: Die Steuerung der Schlüsselthemen der strategischen Neuausrichtung erfolgt im Rahmen des Programms EnBW 2020, das als erster Nutznießer wie auch Promoter der neuen Standards fungiert. ❑ Etablierung Projektmanagementteam: Im Kreis der dezentral Verantwortlichen kann die konzernweite Umsetzung wie auch die inhaltliche Weiterentwicklung der Standards systematisch vorangetrieben werden. ❑ Entwicklung & Pilotierung Lessons Learned-Prozess: Der für EnBW im Veränderungsprozess für wesentlich erachtete Know-how-Transfer aus Projekten wird abseits von Datenbanken in einem innovativen Veranstaltungsformat erprobt. Basis dafür ist die Idee der Projektleiter-Community, die im Einführungsprojekt initiiert wurde. ❑ Konzernweit einheitliche, pragmatische IT-Unterstützung: Wesentlich für die Nutzerfreundlichkeit der neuen Standards ist die Erstellung eines Workflows für Projektanträge bzw. Change Requests, Status Reports und Projektportfolios. Die derzeit auf Basis von MS SharePoint entstehende pragmatische Lösung soll mittelfristig durch ein differenzierteres MS Projectbzw. Project Server-basiertes Tool abgelöst werden. Beide Lösungen werden EnBW-intern umgesetzt. Die Herausforderung besteht im Rollout vor allem darin, die neuen Standards nachhaltig in der Organisation zu verankern. EnBW steht nach einer ersten Phase der Kostensenkung und Effizienzsteigerung nun mitten in der Umbruchphase. Es wird darauf ankommen, die durch eine Reihe von Veränderungsthemen stark geforderte Aufmerksamkeit der Nutzer zu gewinnen und zu erhalten. Ein professionelles, durchgängiges Kommunikationskonzept und die enge Verknüpfung von professionellem Projektmanagement und -portfoliomanagement mit der strategischen Neuausrichtung, die über erfolgreiche Projekte erfolgt, sind dabei wesentlich. Es geht außerdem darum, das neue Projektmanagementsystem auch organisatorisch flexibel an die geplante Neuorganisation des Konzerns anzupassen. Dazu gehört unter anderem, dass sich die gewünschte erhöhte Verantwortung im operativen, dezentralen Geschäft auch personell in einer besonders schlanken Struktur der Zentralbereiche niederschlägt. Wenn ein schlankes zentrales PMO konzernweit erfolgreich seiner Governance- und Beratungsrolle gerecht wird, liegt das insbesondere am engen Schulterschluss mit den dezentralen Verantwortlichen. Der Netzwerkcharakter der PMO-Struktur in Verbindung mit der ebenfalls auf persönlichem Kontakt basierenden Community der Projektleiter und -mitarbeiter bietet die nötige Flexibilität und Tragfähigkeit in Zeiten des Wandels. ■ Literatur [1] Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU): Kurzinfo Energiewende. www.bmu.de/ themen/ klima-energie/ energiewende/ kurzinfo, Stand: 9.7.2013 [2] von Schneyder, W.: Das Project Management Office - Eine Einführung. In: Projekt Magazin Nr. 17/ 2010 [3] MIT Lean Advancement Initiative (Hrsg.): Transitioning to a Lean Enterprise. http: / / lean.mit.edu/ component/ docman/ doc_download/ 80-transition-to-lean-executiveoverview? Itemid=776, Stand: 30.7.2013 [4] Womack, J. P./ Jones, D. T./ Roos, D.: The Machine that changed the World. The Story of Lean Production. New York 1990 [5] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/ Gessler, M./ SPM Swiss Project Management Association (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. 5. Auflage, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2011 [6] Haberstroh, M.: Zentrales PMO und regionale PMOs bei Daimler Trucks. In: Projekt Magazin Nr. 17/ 2012 Schlagwörter Benchmark, Einführung, Energie, Projektkultur, Projektmanagement, Projektportfoliomanagement, Rollout, schlank, zentrales Project Management Office (zPMO) Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.18 Kommunikation, 4.3.3 Portfolioorientierung, 4.3.4 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Autorin Martina Griguscheit ist seit 2001 bei der EnBW Energie Baden-Württemberg AG in Führungsfunktionen in den Bereichen Personal, Organisation und Kommunikation tätig. Sie verantwortet seit 2011 die Verankerung von Projekt- und Projektportfoliomanagementstandards. Seit 2013 leitet sie das zentrale PMO. Anschrift EnBW Energie Baden-Württemberg AG Durlacher Allee 93 D-76131 Karlsruhe E-Mail: M.Griguscheit@EnBW.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 l 29 PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 29