eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 24/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2013
245 Gesellschaft für Projektmanagement

Schnelles und langsames Denken in Projekten, Teil 1

121
2013
Alfred Oswald
Jens Köhler
Die beiden Autoren zeigen, ausgehend von den empirischen Arbeiten von Kahneman (Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften 2002) und Tversky, welche intuitiven Denkfehler Menschen in Projekten machen. Sie demonstrieren, wie Intuition und Rationalität bei Entscheidungen, die nahezu immer unter Unsicherheit getroffen werden müssen, integriert werden können. Im zweiten Teil wird die Brücke zur Theorie des Collective Mind geschlagen, die sich mit Teamzusammensetzung und Teamarbeit befasst und die von Oswald und Köhler entwickelt wurde.
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1. Einleitung Heutzutage werden Projekte, sei es im privaten oder im öffentlichen Sektor, zunehmend umfangreicher und scheinen ab einer bestimmten Größe nicht mehr beherrschbar zu sein. Man spricht dann zu Recht von komplexen (lat. complexus = zusammengesetzt) Projekten. Diese liegen dann vor, wenn die Gesamtmenge aller Einflussfaktoren in einem Projekt so verflochten ist, dass selbst bei Vorhandensein vollständiger Information zu allen Einflussfaktoren und deren Wechselwirkung der Projektverlauf nicht vorhersehbar ist und damit der Projekterfolg nicht garantiert werden kann. Es handelt sich bei komplexen Projekten daher um Teilsysteme, die miteinander wechselwirken und sich gegenseitig beeinflussen. Komplexe Projekte können folglich von einer einzelnen Person mental nicht mehr vollständig erfasst werden, auch wenn diese Person noch so intelligent ist. Komplexität kann daher nicht allein mit den Mitteln der Rationalität, also der analytischen Intelligenz, erfasst werden. Rationalität ist reduktionistisch, versucht mit fein säuberlichen Strukturen und entsprechender Logik zu arbeiten, und dies widerspricht dem, was Komplexität ausmacht. Intuition sei das Mittel der Wahl, so heißt es oft, um in komplexen Situationen zu entscheiden und damit Komplexität beherrschbar zu machen. Denn Intuition verbindet uns mit unserem Bauchgefühl, und dieses habe schon oft gezeigt, dass die Intuition in einer komplexen Situation die richtige Entscheidung getroffen habe. Rationalität und Intuition sind somit scheinbar Gegenspieler, denn was soll die Rationalität bei einem komplexen Projekt schon bewirken, wenn sie dort nicht weiterhilft? Und löst Intuition dann alle Probleme bei komplexen Projekten? Daniel Kahneman zeigt in seiner Publikation „Schnelles Denken, langsames Denken“ [1] anhand von Erkenntnissen aus theoretischen Überlegungen und Versuchen, die er gemeinsam mit Amos Tversky (1937- 1996) gewonnen hat, dass intuitives Denken (er nennt es „schnelles Denken“) schnell in die Irre führt, wenn wir es nicht durch das rationale Denken (Kahneman nennt es „langsames Denken“) überwachen und korrigieren. Daniel Kahneman nennt das mentale System, das unsere Intuition beheimatet, das System 1 und das mentale System, das unsere Rationalität beherbergt, das System 2: Unser Verstand besteht also in „Schnelles Denken, langsames Denken“ modellhaft aus System 1, der Intuition, und System 2, der Rationalität, die miteinander wechselwirken. Intuition führt zu Denkfehlern, sogenannten mentalen Verzerrungen, und Rationalität wirkt diesen Verzerrungen entgegen. Er hat im Jahr 2002 (gemeinsam mit Vernon L. Smith) den Wirtschaftsnobelpreis für die grundlegenden Einsichten in die Entscheidungspsychologie erhalten. Der vorliegende Artikel beleuchtet anhand der Erkenntnisse von „Schnelles Denken, langsames Denken“ die Bedeutung der wechselseitigen Abhängigkeit von Rationalität und Intuition als Entscheidungslieferant in komplexen Projekten. Wir gehen der Frage nach, in- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 30 WISSEN Schnelles und langsames Denken in Projekten, Teil 1 Zur Beherrschung von Unsicherheiten in komplexen Projekten Projekte werden zunehmend komplexer und damit in ihrer Durchführung von Unsicherheit geprägt. Vielfach wird Intuition als das Mittel der Wahl angesehen, um mit Komplexität und Unsicherheit umzugehen - Rationalität hingegen sei hier wenig hilfreich. Auf der Basis der experimentell überprüften Theorien von Kahneman und Tversky zeigen wir, welche Folgen intuitive Denkfehler in Projekten haben. Wir erweitern diese Theorie mittels der Collective Mind Methode auf die Teamarbeit und zeigen an Beispielen, wie die Integration von Intuition und Rationalität zu effizienter und effektiver Handlungsfähigkeit führt. Der zweite Teil dieses Artikels erscheint in Heft 1/ 2014 der projektMANAGEMENT aktuell . Alfred Oswald, Jens Köhler Die beiden Autoren zeigen, ausgehend von den empirischen Arbeiten von Kahneman (Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften 2002) und Tversky, welche intuitiven Denkfehler Menschen in Projekten machen. Sie demonstrieren, wie Intuition und Rationalität bei Entscheidungen, die nahezu immer unter Unsicherheit getroffen werden müssen, integriert werden können. Im zweiten Teil wird die Brücke zur Theorie des Collective Mind geschlagen, die sich mit Teamzusammensetzung und Teamarbeit befasst und die von Oswald und Köhler entwickelt wurde. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 30 wieweit bestimmte Projektmanagementmethoden oder -maßnahmen mentale Verzerrungen begünstigen beziehungsweise inwieweit mentale Verzerrungen zu bestimmten Methoden und Maßnahmen führen. Darüber hinaus skizzieren wir Wege, wie komplexe Projekte durch Intuition beherrscht werden können und wie deren irreführende Komponente durch Rationalität eliminiert werden kann. Wir übertragen dabei einige aus unserer Sicht für Projekte wichtige Aspekte von Kahneman und Tversky auf das Projektmanagement: Deren Ergebnisse beziehen sich auf Individuen. Wir bedienen uns ihrer Erkenntnis und zeigen, wie dies in Kombination mit der Sozialtechnologie Collective Mind- Methode zum Umgang mit Komplexität und Unsicherheit in Teams eingesetzt werden kann. 2. Vom schnellen und langsamen Denken Im Modell von Kahneman und Tversky wird schnelles Denken und langsames Denken durch zwei mentale Systeme repräsentiert: System 1 (Intuition) und System 2 (Rationalität). Kahneman illustriert die Existenz dieser beiden Systeme durch die Schläger-und-Ball- Denkaufgabe. Versuchen Sie die Lösung zu folgender Aufgabe zu finden, indem Sie Ihrer Intuition vertrauen (siehe auch [1]): Ein Schläger und ein Ball kosten 1,10 EUR. Der Schläger kostet einen Euro mehr als der Ball. Wie viel kostet der Ball? Die Zahl, die den meisten Menschen einfällt, ist 10 Cent. Diese Antwort wird uns nahegelegt und ist falsch. Bitte nehmen Sie sich ein Blatt Papier und lösen Sie die Aufgabe und Sie werden feststellen, dass die richtige Antwort 5 Cent lautet 1 . Menschen, die 10 Cent sagen, wurden durch ihre Intuition, also System 1, in die Irre geleitet. Menschen, die das richtige Ergebnis nennen, haben sich vermutlich dem Einfluss von System 1 entzogen, indem sie das schnelle Ergebnis einer langsamen Überprüfung unterzogen, also die in der Fußnote aufgeführten Gleichungen gelöst haben. System 1 hat System 2 einen Impuls vermittelt: Bei einigen Menschen wird dieser Impuls einfach „durchgewinkt“, bei anderen wird er einer aktiven Kontrolle unterzogen und je nach Befund korrigiert. Ein weiteres Beispiel aus Kahnemans Buch möge den Einfluss der Intuition verdeutlichen: Bietet man Testpersonen einen Bildschirmschoner mit schwimmenden Dollarscheinen an, so zeigen diese Personen eine statistisch signifikant höhere Ausprägung von Unabhängigkeit - sie sind egoistischer. Dies ist ein Beispiel für den sogenannten Priming-Effekt und wird durch System 1 hervorgerufen. Die experimentellen Befunde legen nahe, dass die mentale Bahnung (Priming) durch die „Idee vom Geld“ den Individualismus fördert und damit zu einer entsprechenden Verzerrung intuitiver Entscheidungen (zum Beispiel in Richtung der Maximierung des eigenen Einkommens) führt. Auf eine kritische Projektsituation übertragen, in der der Projektleiter die finanziellen Folgen in den Vordergrund hebt, könnte dies heißen, dass der Teamgeist gerade nicht unterstützt, sondern der Individualismus unwissentlich gestärkt wird. Dies kann zu einer Erhöhung der (wahrgenommenen) Komplexität führen, da die Teammitglieder in einer Weise interagieren, die nicht im Sinne der Krisenbewältigung ist. Die Intuition ist allgemein sehr anfällig für jede Form von mentalen Verzerrungen und ist alleine schon aus diesem Grunde nur bedingt geeignet, gute Entscheidungen unter Unsicherheit hervorzurufen. Die Stärke der Intuition ist auch gleichzeitig ihre Schwäche. Da sie sehr gerne auf die sorgfältige Prüfung von Daten und Fakten verzichtet, ist sie schnell. Da naturgemäß bei Unsicherheit keine oder nur schwer zugängliche Daten vorliegen, liefert die Intuition Erklärungen auf der Basis leicht zugänglicher Informationen. Dies können leicht zugängliche mentale Modelle sein, unter anderem hervorgerufen durch Priming oder auch durch vergangene Erfahrungen. Diese aus den vergangenen Erfahrungen abstrahierten Muster helfen nur dann eine unsichere Situation zu meistern, wenn diese nicht allzu weit von den zu lösenden neuen Strukturen entfernt sind. Ein erfahrener Projektleiter reagiert in einer Projektsituation angemessen und „richtig“, wenn diese neue Projektsituation charakteristische Eigenschaften mit den bisher erfahrenen Projektsituationen gemeinsam hat. Wir alle neigen dazu, einer mentalen Leichtigkeit nachzugeben. Die mentale Leichtigkeit liegt dann vor, wenn eine wiederholte Erfahrung vorliegt, eine klare Darstellung oder bereits mental gebahnte Vorstellungen angeboten werden oder eine gute Laune unterlegt ist. In diesen Fällen fühlt sich die Situation vertraut und gut an, was in ihr passiert, ist wahr und wirkt mühelos. Wir haben das Gefühl einer „flüssigen Verarbeitung“. (Abb. 1) Kahneman verweist auf seinen Kollegen Gilbert, der behauptet, dass das Verstehen einer Aussage mit dem Versuch beginnt, diese Aussage zu glauben. Das Nichtglauben ist die Domäne der Rationalität, also System 2. Anzeige 1 Durch das Lösen der beiden Gleichungen kommen Sie auf das Ergebnis von 5 Cent: Preis Schläger + Preis Ball = 1,10 EUR Preis Schläger = 1 EUR + Preis Ball PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 31 „Wenn System 2 anderweitig beschäftigt ist, glauben wir fast alles. System 1 ist leichtgläubig und neigt dazu, Aussagen für wahr zu halten; System 2 ist dafür zuständig, Aussagen anzuzweifeln und nicht zu glauben, aber System 2 ist manchmal beschäftigt und oft faul“. [1] So betrachtet, kann gute Laune als einer der Propagatoren mentaler Leichtigkeit in bestimmten Situationen Schaden anrichten. Etwas abgewandelt benutzen wir (dort kursiv markiert) nach H. Simon folgende Definition für Intuition: „Eine Situation liefert uns einen Hinweisreiz (cue); dieser Hinweisreiz gibt (uns) dem Experten Zugang zu Informationen, die im Gedächtnis gespeichert sind, und diese Informationen geben (uns) ihm die Antwort. Intuition ist also zu einem großen Teil Wiedererkennen“ [11]. Neuere, biopsychologische Theorien beziehen affektive Komponenten der Intuition in ihre Überlegungen ein und kommen damit zu einer Erweiterung dieser Definition [2]. Indem wir unbewusst aus allen möglichen Reizen einen Hinweisreiz auswählen und mit diesem Hinweisreiz Zugang zu bestimmten mentalen Informationen erhalten, kann sich sehr leicht eine Tendenz (Bias), eine Verzerrung, in eine bestimmte Richtung ausbilden. Welche Informationen dabei hochkommen, hängt von der mentalen Leichtigkeit ab, mit der diese Informationen zugänglich sind. Also kommt nicht die „richtige“ Information ins Bewusstsein, sondern die, die am leichtesten zugänglich ist. Beides muss nicht notwendigerweise übereinstimmen. Die Abbildung 2 verdeutlicht den Zusammenhang von System 1 und System 2 und zeigt deren wichtigste Charakteristika. Die zentrale Botschaft von „Schnelles Denken, Langsames Denken“ ist also, dass sowohl System 1 als auch System 2 benötigt werden, um unter Unsicherheit handlungsfähig zu sein. Es werden dort Erkenntnisse dargestellt, wie Intuition und Rationalität wirken und Handlungsempfehlungen gegeben, wie beide zu kombinieren sind, um stabile Entscheidungen herbeizuführen. - Im Angesicht von Unsicherheit benötigen wir Intuition und Rationalität. 3. Schnelles und langsames Denken im Projekt Abbildung 3 zeigt zentrale Aspekte der Welt der Verzerrungen [1]. Im Zentrum der Abbildung steht der Knoten „Bias (Verzerrung)“ mit seinen wesentlichen Auslösern: Priming, Ankern, mentale Leichtigkeit und WYSIATI. Die Verzerrungen führen zu verschiedenen Ausprägungen von Fehlern und Illusionen sowie von Heuristiken. Im Folgenden erläutern wir die Mechanismen der zentralen Auslöser Priming, Ankern und WYSIATI (die Bedeutung der mentalen Leichtigkeit haben wir schon im vorherigen Kapitel erläutert) und zeigen ihre Bedeutung für die Projektarbeit auf. Wir erläutern die Heuristiken an Beispielen aus der Projektarbeit und beschränken uns bei den resultierenden Fehlern und Illusionen auf den Halo-Effekt und die Fehleinschätzungen von Wahrscheinlichkeiten (weitere Beispiele finden Sie unter [3]). Priming: Unter Priming versteht man die Bahnung von Gedanken in eine bestimmte Richtung. Diese Bahnung beziehungsweise Lenkung in eine bestimmte Richtung kann „negative“ wie auch „positive“ Auswirkungen haben. Im Beispiel mit den „fliegenden Geldscheinen des Bildschirmschoners“ ist die Auswirkung wohl als negativ zu betrachten, denn die Probanden wurden egoistischer. In einer Projektteamsitzung rufen aufgelegte Agenden, Projektpläne, zentrale Aussagen oder Bilder einen mehr oder weniger starken Priming-Effekt hervor. Es ist also wichtig, dass sich insbesondere der Projektleiter darüber im Klaren ist, dass Priming immer vorhanden ist, wie es wirkt und wie er dieses einsetzen oder beeinflussen kann. Soll zum Beispiel in einem Workshop ein neues Produkt, ein neuer Prozess oder ein neues IT-System kreiert werden, erzeugt insbesondere derjenige, der seine Ideen als Erster darlegt, damit einen Priming-Effekt. Aus 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 32 WISSEN Mentale Leichtigkeit Wiederholte Erfahrung fühlt sich vertraut an Klare Darstellung Geprimte Vorstellung erscheint wahr fühlt sich gut an Gute Laune erscheint mühelos Abb. 1: Mentale Leichtigkeit Unwillkürliche Operationen Bewusst gesteuerte Operationen Intuitives Denken Sachkundiges Denken Heuristisches Denken Automatisierte Wahrnehmungs -, Gedächtnisprozesse Analytisches Denken Komplexe Berechnungen Selbstbeherrschung Aufmerksame Wahrnehmung, Konzentration, Fokussierung System 1 Intuitiv, schnell, assoziativ Intuition Kreativität Oberflächlichkeit Leichtgläubigkeit Verzerrungen Kognitive Fehler Positive Teststrategie System 2 Analytisch, langsam, aufmerksam Vigilanz Analytik Niedergeschlagenheit Anstrengung Weniger Fehler Negative Teststrategie Abb. 2: System 1 und System 2 PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 32 diesem Grunde kann es sinnvoll sein, dass alle Teilnehmer ihre Ideen zuerst in Schrift und/ oder Bildern unabhängig voneinander zu Papier bringen. Kahneman nennt diese Gegenmaßnahme „dekorrelieren“. Die mentalen Modelle der Teammitglieder erfahren also zuerst keine gemeinsame Bahnung. Am Anfang, insbesondere im Kontext eines innovativen Projektes, ist es immer wieder notwendig zu „dekorrelieren“, denn der mögliche Lösungsraum soll ohne frühzeitige Bahnung abgesucht werden. Erst wenn sich eine mögliche Lösungsalternative aufgrund sorgfältiger Evolution herauskristallisiert hat, ist es notwendig, diese Lösung als Zielvorstellung zu etablieren. Hier kann der Priming-Effekt sehr gute Dienste tun. Ein Bild, das das Ziel verkörpert, bahnt die Gedanken und führt zu einer Ausrichtung. Von ähnlicher Bedeutung ist daher die richtige Projektnamensgebung. Schon die mentale Leichtigkeit, mit der ein Name bei den Stakeholdern angenommen wird, hat einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Akzeptanz des Projektes. Der Name sollte so gewählt sein, dass er Assoziationen eröffnet, die mit dem Zweck des Projektes verbunden werden. Dann wirken die Assoziationen bahnend für weitere Informationen zum Projekt. Die nach Walt Disney benannte Kreativitätstechnik nutzt Priming in zweierlei Hinsicht: Alle Personen eines Kreativitätsteams schlüpfen in verschiedene Rollen (Träumer, Realist, Kritiker), während sie gleichzeitig den Raum wechseln. So wird die Träumerrolle nur eingenommen, wenn die Personen im Träumerraum sind, der entsprechend der dort zu verkörpernden Rolle kreativ ausgestaltet ist. Rolle und Raum wirken primend auf die Teammitglieder. Der Wechsel von einem Raum zum nächsten wirkt einerseits aufhebend und andererprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 l 33 Bias (Verzerrung) Priming Halo-Effekt Heuristiken Verfügbarkeitsheuristik Affektheuristik WYSIATI Ankern Repräsentativitätsheuristik Rückschaufehler Erkenntnis- illusionen Ergebnisfehler Illusionen der Gültigkeit Kompetenzillusionen Optimismusverzerrungen Kausale Intuition Fehler & Illusionen Mentale Leichtigkeit Fehleinschätzungen von Wahrscheinlichkeiten Abb. 3: Die Welt der Verzerrungen Trauen Sie sich ein komplexes Projekt zu? Seminare für Projektmanager: «Project management I - Methodology and Tools» vom 27. - 29. November 2013; «Projektmanagement I - Methodik und Instrumente» Zusatzseminar vom 4. - 6. Dezember 2013; «IPMA Zertifizierungsbegleitung», Start Level B: 5. März 2014; Start Level C+D: 6. März 2014; «Projektmanagement II - Projektleitung und Teamführung» vom 10. - 12. März 2014. Infos: www.bwi.ch Anzeige PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 33 seits erzeugend bezüglich des Primings. Wie wir wissen, war Walt Disney sehr erfolgreich mit seiner Strategie des Primings. Großraumbüros beispielsweise repräsentieren Werte, die sich Unternehmen gegeben haben, wie zum Beispiel eine offene Kommunikationskultur, und sollen daher in Richtung einer offenen Kommunikation primen. Sehr oft wird übersehen, dass diese Form des Primings den Wertvorstellungen des einzelnen Mitarbeiters entgegenwirkt und damit kontraproduktiv ist (siehe dazu auch [4]). Ankern: Ankern ist eine Verzerrung und hat eine sehr große Verwandtschaft mit dem Priming-Effekt. Ein Anker stellt einen Bezugspunkt dar, an den wir uns mental „anhängen“. Kahneman und Tversky haben jeweils eine Form der Ankerung für System 1 und 2 identifiziert. Setzt man für eine ungewisse Größe, zum Beispiel für den Aufwand einer zu erledigenden Projektaufgabe, eine Zahl an, so stellt diese Zahl einen Anker für System 2 (die Rationalität) dar. Selbst nachfolgende Anpassungen zu dieser Größe erfolgen nicht mehr wahlfrei, da man sich nicht mehr allzu weit vom Anker wegbewegt. Jeder Projektleiter kennt diesen Effekt. Er ist umso ausgeprägter, desto müder System 2 ist. Der Projektleiter möchte von seinem Teammitglied hören, wie viel Aufwand die Aufgabe erfordert. Das Teammitglied „ziert“ sich, eine Aussage zu machen. Der Projektleiter wird ungeduldig und fragt, ob die anstehende Aufgabe schwieriger oder leichter sei, als die letzte. Aufgrund der Art der Fragestellung wird die eigentliche Fragestellung nach dem Aufwand der aktuellen Aufgabenstellung mit der vergangenen Aufgabenstellung assoziativ verbunden. Es tritt eine Bahnung in Richtung der vergangenen Aufgabenstellung ein. Die mit der vergangenen Aufgabenstellung verbundenen Assoziationen (Ereignisse, Rahmenbedingungen, Emotionen usw.) werden in System 1 aktiviert und können als Anker wirken. Die Ankerung dürfte umso stärker sein, je stärker die mit der letzten Aufgabenstellung beteiligten Emotionen waren, positiv wie negativ. Bei positiver Erfahrung wird der Aufwand wahrscheinlich nach unten abgeschätzt (die Schätzung ist optimistisch), bei negativer Erfahrung nach oben (die Schätzung ist eher pessimistisch). WYSIATI: Das WYSIATI-Prinzip („What you see is all there is“-Prinzip) zeigt in allen Verzerrungen seine Wirkung. Das System 1 neigt dazu, nur die Informationen heranzuziehen, die mental leicht verfügbar sind. Hierdurch werden Schlüsse gezogen, denen erhebliche Verzerrungen unterliegen. Hier einige Beispiele: ❑ Das Teammitglied, das in erster Linie seine eigenen Arbeiten kennt und damit diese sowohl in Quantität als auch in Qualität überbewertet. ❑ Der Projektleiter, der sein letztes Projekt mit Bravour beendet hat und deshalb vom Unternehmensmanagement für das nächste Projekt ausgewählt wird, obwohl er nicht die nötige Kompetenz hat (siehe auch Halo- Effekt). ❑ Eine Technologie, die als gut angesehen wird, weil sie ständig in der Öffentlichkeit so dargestellt wird oder Prominente sie vertreten, obwohl sie erhebliche Risiken oder Folgeschäden hat. ❑ Ein Projektleiter, der sein Projekt für komplex hält, weil er Mitglieder im Projektteam hat, zu denen er keinen Zugang findet (dies ist ein Beispiel für die weiter unten aufgeführte „wertevernichtende Komplexität“). Heuristik: Eine Heuristik … ist ein einfaches Verfahren, das uns hilft, adäquate, wenn auch oftmals unvollkommene Antworten auf schwierige Fragen zu finden [1]. Die schwierige Frage wird meist unbewusst durch eine einfachere Frage ersetzt, die dann wiederum beantwortet wird. Wir glauben also oft, dass wir eine schwierige Frage beantwortet haben. Tatsächlich haben wir lediglich die einfache Frage beantwortet und diese kann beliebig weit von der tatsächlichen Frage entfernt sein. Entsprechend dem Mechanismus, nach dem wir die Zielfrage durch eine einfachere Fragen ersetzen, unterscheiden wir verschiedene Arten von Heuristik: Affektheuristik, Verfügbarkeitsheuristik und Repräsentationsheuristik. Da eine Heuristik bei der Problemlösung in Projekten eine wichtige Rolle spielt, haben wir in Tabelle 1 einige Beispiele aus der Projektarbeit zusammengestellt. Heuristiken können durchaus einen wertvollen Beitrag zur Entscheidung unter Unsicherheit liefern. Wichtig ist, dass man sich im Projekt der potenziellen Gefahr bewusst wird, die durch die Ersetzungsmechanismen von Heuristiken entstehen können. Wir schlagen folgende Strategien vor: ❑ Einsatz von einfachen Kriterien für die Beantwortung der Zielfragen. Hierdurch wird verhindert, dass die heuristische Frage sich unbemerkt einschleicht. Schon der Einsatz einfacher Persönlichkeitsmodelle [5, 6] führt zur Aktivierung von System 2. Ähnliches gilt für den Einsatz von Kulturmodellen [7, 8] bei der Wahl der Partnerorganisation oder den Einsatz von Modellen zur Projekttypisierung [9, 10] zur Beurteilung von Projektcharakteristika und damit verbundenen Risiken. ❑ Bewusste Aufnahme von Teammitgliedern mit einem ausgeprägten System 2 und Wertschätzung der Beiträge dieser Teammitglieder. Da diese Teammitglieder nach unserer Erfahrung eher introvertiert sind, erfordert dies eine entsprechende Achtsamkeit des Projektleiters. ❑ Bewusster Einsatz von Projektaußensichten: Dies kann heißen, dass Informationen zu Personen oder ähnlich gelagerten Projekten eingeholt werden oder das Projekt von einer unabhängigen Stelle einer „Überprüfung“ unterzogen wird. Diese Strategien wirken dem von Kahneman postulierten WYSIATI-Prinzip („What you see is all there is“- Prinzip) entgegen. System 1 neigt nämlich dazu, die Qualität und Quantität von Informationen nahezu völlig zu vernachlässigen und einfach das zu nehmen, was mental leicht verfügbar ist. Die obigen Strategien unterstützen System 2, sodass System 1 nicht zu schnell das mental leicht Zugängliche anbieten kann. Halo-Effekt: In dieser Verzerrung werden Personen oder Sachen Eigenschaften zugeschrieben, die diese nicht haben. Beispielsweise wird ein Experte für ein Projekt eingesetzt, der in anderen Projekten erfolgreich war, obwohl ihm jetzt möglicherweise der fachliche Hintergrund fehlt. Der Halo-Effekt bewirkt, dass man dies nicht oder erst sehr viel später merkt, wenn Fakten geschaffen wurden, die das Fehlen des fachlichen Hintergrundes offenbar machen. Aber dann kann es in einem Projekt möglicherweise für eine kostengünstige Korrektur schon zu spät sein. Der Halo-Effekt hat seine Ursache in einer Überbewertung von Effekten, die mit dieser Person verbunden werden: Der Sportler, der Rekorde bricht, der Unternehmer, der eine Firma zu Glanz führt, und der Projektleiter, der ein schwieriges 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 34 WISSEN PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 34 Projekt erfolgreich abschließt. In allen diesen Fällen wird die sogenannte Regression zum Mittelmaß vergessen. Unsere Intuition unterschätzt die „Macht der großen Zahlen“. Wenn ein Projektleiter viele Projekte durchführt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er im Mittel mittelerfolgreich sein wird. Es ist so, dass unsere Intuition die Bedeutung der Statistik fast immer unterschätzt und der Verzerrung zum Besonderen den Vorrang gibt. Fehleinschätzung von Ereignissen mit geringer und hoher Wahrscheinlichkeit: Ein zentrales Ergebnis der Forschungen von Kahneman und Tversky ist die sogenannte neue Entscheidungstheorie. Sie besagt unter anderem, dass sich Menschen bei Entscheidungen nicht rational verhalten, wie es die ökonomische Standardtheorie annimmt. Für negative Ereignisse gelten folgende Aussagen (für positive Ereignisse gelten umgekehrte Aussagen): Negaprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 l 35 Zielfrage Heuristische Frage Typ Gefahr Gegenmaßnahme Ist der Partner/ Kollege die beste Wahl für diese Aufgabenstellung? Mag ich den Partner/ Kollegen? Affekt Es wird nicht der beste Kandidat ausgewählt, sondern der, der am sympathischsten ist. Aufstellen eines Kriterienkatalogs, Einsatz eines Persönlichkeitsmodells Welche Risiken sehen Sie beim Einsatz dieser Technologie? Empfinde ich diese Technologie als wertvoll und gut? Affekt Es wird die Technologie eingesetzt, die aufgrund der vorhandenen Informationen (WYSIATI) als wertvoll und gut angesehen wird. Fragenkatalog einsetzen, Prä-mortem- Methode: „Stellen Sie sich vor, wir befinden uns ein Jahr in der Zukunft. Wir haben den Plan in seiner jetzigen Fassung umgesetzt. Das Ergebnis war eine Katastrophe. Nehmen Sie sich bitte fünf Minuten Zeit, um eine kurze Geschichte dieser Katastrophe zu schreiben.“ Habe ich alles getan, damit das Projekt ein Erfolg wird? Wie viel habe ich bisher schon an Mehraufwand für das Projekt gehabt? Verfügbarkeit Der eigene, vergangene Einsatz wird übergewichtet und die Energie geht verloren. Visualisierung des bisherigen Ergebnisses und der damit verbundenen Aufwendungen sowie der erforderlichen Ergebnisse und der damit verbundenen Aufwände Wie wahrscheinlich ist es, das Projekt innerhalb der angesetzten Zeit erfolgreich abzuschließen? Habe ich alle bisherigen Projekte erfolgreich abgeschlossen? Verfügbarkeit Die Risiken im Projekt werden nicht gesehen, da das Projekt mit vergangenen, erfolgreich abgeschlossenen Projekten verbunden wird. Referenz Projekttyp für das Projekt auf der Basis von externen Sichten einholen Ist der dedizierte Projektleiter die richtige Wahl? Macht er von seinem Äußeren/ seinem Verhalten einen guten Eindruck auf mich? (Z. B.: Der Kandidat hat ein markantes Gesicht und/ oder ist sehr extrovertiert, was mit Durchsetzungsfähigkeit verbunden wird.) Repräsentation Es wird ein zum Projekt nicht passender Projektleiter eingesetzt, wodurch ein unnötig hohes Risiko eingegangen wird. Aufstellen eines Kriterienkatalogs, Einsatz eines Persönlichkeitsmodells Wie komplex ist das Projekt? Wie viel Aufwand habe ich für das Projekt geschätzt? Repräsentation Die im Projekt enthaltenen Risiken werden nicht transparent und es entsteht kein Lerneffekt im Umgang mit Komplexität. Einsatz von Projekttyp Modellen, Projektkomplexitätsmodellen Tab. 1: Zielfrage - heuristische Frage PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 35 tive Ereignisse mit geringer Wahrscheinlichkeit werden in ihrer (wahrgenommenen) Eintrittswahrscheinlichkeit höher eingeschätzt (Risikoaversion) und negative Ereignisse mit hoher Wahrscheinlichkeit werden in ihrer (wahrgenommenen) Eintrittswahrscheinlichkeit niedriger eingeschätzt (Risikofreude). Kahneman spricht vom Möglichkeitseffekt beziehungsweise vom Sicherheitseffekt. ❑ Risikofreude (Möglichkeitseffekt): Nehmen wir an, es besteht eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit (95 %), ein Projekt nicht in Zeit, Budget und in der geforderten Qualität abzuschließen. In diesem Fall wird für das Scheitern des Projektes ein wesentlich niedrigeres Entscheidungsgewicht (nehmen wir zum Beispiel 75 %) angenommen. Emotional heißt dies, dass die Hoffnung besteht, Verluste doch zu vermeiden und das Projekt erfolgreich abzuschließen. Die Entscheider verhalten sich wesentlich risikofreudiger, als sie selbst glauben. ❑ Risikoaversion (Sicherheitseffekt): Nehmen wir dagegen an, es besteht eine geringe Wahrscheinlichkeit (5 %), das Projekt nicht erfolgreich abzuschließen. Die Entscheidungsgewichte liegen höher, bei 15 Prozent. Die Entscheider haben eine (unbewusste) Furcht, das Projekt nicht erfolgreich abzuschließen, und verhalten sich risikoscheuer, als es der tatsächlichen Wahrscheinlichkeit entspricht. So können sich Fehleinschätzungen nicht nur auf das gesamte Projekt beziehen, sondern auf alle Einzelaspekte eines Projektes. Seltene oder sogar unbedeutende Ereignisse führen beispielsweise zu folgendem Verhalten: ❑ Niedrige Wahrscheinlichkeiten für Risiken, die zum Beispiel mit Aufgabenstellungen verbunden sind, führen zur Risikoaversion; die Aufgabenstellungen werden hinausgeschoben oder umgangen. ❑ Niedrige Wahrscheinlichkeiten für Chancen, die mit Aufgabenstellungen verbunden sind, führen zur Risikofreude; die Aufgabenstellung wird gerne durchgeführt, die Aufwände explodieren und die Aufgabenstellungen entpuppen sich als „goldene Wasserhähne“. Fast sichere Ereignisse führen beispielsweise zu folgendem Verhalten: ❑ Hohe Wahrscheinlichkeiten für Risiken, die zum Beispiel mit Aufgabenstellungen verbunden sind, führen zur Risikofreude; die Aufgabenstellungen werden durchgezogen und zeigen höhere Aufwände bei relativ schlechter Qualität. ❑ Hohe Wahrscheinlichkeiten für Chancen, die mit Aufgabenstellungen verbunden sind, führen zu einer unverhältnismäßigen Risikoaversion; die Ausführungen der Aufgabenstellungen werden hinausgeschoben oder umgangen. Die Tragweite dieser Fehleinschätzungen für die Projektarbeit wird erst richtig erkennbar, wenn man sich vergegenwärtigt, dass die Einschätzung von Risiko und Chance sowie von niedrigen und hohen Wahrscheinlichkeiten im Auge des Betrachters liegt. Denn falls bezüglich dieser Einschätzungen im Stakeholderkreis unterschiedliche Sichten existieren, die nicht transparent werden, so erhöht dies nochmals das Gesamtrisiko im Projekt. Den zweiten Teil dieses Artikels lesen Sie im nächsten Heft der projektMANAGEMENT aktuell . ■ Literatur [1] Kahneman, D.: Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler, München 2010 [2] Damasio, A. R.: Ich fühle, also bin ich. München 2001 [3] Schelle, H.: Von der Illusion in Projekten rational zu handeln. www.gpm-blog.de, 18. Juni 2012 [4] Cain, S.: Still: Die Bedeutung von Introvertierten in einer lauten Welt. München 2011 [5] Briggs Myers, I./ Myers, P. B.: Gifts differing, Understanding Personality Type. Mountain View, California 1995 [6] Keirsey, D.: Versteh mich bitte. New York 1990 [7] Oswald, A./ Köhler, J.: Wechselwirkende Organisationen, Teil 1. In: projektMANAGEMENT aktuell 5/ 2010 [8] Oswald, A./ Köhler, J.: Wechselwirkende Organisationen, Teil 2. In: projektMANAGEMENT aktuell 1/ 2011 [9] Shenhar, A. J./ Dvir, D.: Reinventing Project Management: the diamond approach to successful growth & innovation. Boston 2007 [10] Köhler, J./ Oswald, A.: Die Collective Mind Methode. Heidelberg 2009 [11] Simon, Herbert A.: What is an Explanation of Behaviour? In: Psychological Science 3, 1992, S. 150-161 Schlagwörter Collective Mind, Entscheidungen in Projekten, Entscheidung unter Unsicherheit, Teambildung, Komplexität in Projekten Kompetenzelemente der NCB 3.0. 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.8 Problemlösung, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.2.7 Kreativität Autor Das Arbeitsgebiet von Herrn Dr. Alfred Oswald ist die Transformation von Teams zu Höchstleistungsteams, die Effizienz- und Effektivitätssteigerung in Projekten und in Organisationen sowie der Turnaround von komplexen Projekten. Sein besonderes Interesse gilt der Anwendung von Sozialtechnologien im Projektmanagement sowie im Innovations- und Transformationsmanagement. Anschrift IFST - Institute for Social Technologies GmbH Weißdornweg 12 D-52223 Stolberg Tel.: 0 24 02/ 3 70 11 E-Mail: Alfred.Oswald@ifst.biz Autor Dr. Jens Köhler hat an der Universität Bonn Physik studiert und dort promoviert. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift BASF SE, Postfach, D-67056 Ludwigshafen E-Mail: Jens.Koehler@basf.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 36 WISSEN Dunja La PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 36