eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 24/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2013
245 Gesellschaft für Projektmanagement

Take a Walk on the Wild Side - Mit dem „Faktor Mensch“ auf Risiko-Safari im Dschungel komplexer Projekte

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2013
Dunja Lang
In komplexen Projekten mit unbekannten Risiken stellt der Faktor Mensch Risiko und Chance zugleich dar. Es ergeben sich enorme Chancen, wenn wir neueste neurowissenschaftliche Erkenntnisse mit denen der Systemwissenschaften kombinieren. Spezielle Risikotools für den Faktor Mensch minimieren Risiken und machen Chancen nutzbar. Menschliche Verhaltensweisen, sogenannte „Pseudosicherheitsphänomene“, können Risiken signifikant erhöhen. Gleichzeitig ist der Versuch, den Faktor Mensch durch mathematische Modelle aus dem Projekt auszuklammern, unwirksam. Auch klassische Risikomanagementmethoden brauchen den Menschen, weil die Erkennung von Risiken auf menschlichen Wahrnehmungsprozessen basiert. Zur wirksamen Steuerung von Risiken brauchen wir zusätzlich ein Risikomanagement 2.0 sowie ein Meta-Risikomanagement.
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R isiken sind ein Konstrukt, das aus menschlicher Wahrnehmung resultiert. Wir fotografieren nicht einfach die Welt „außen“ ab; wir sind vielmehr eigenständiger Konstrukteur unserer eigenen Welt. Nur Risiken, die erkannt werden, finden auch Eingang ins Risikomanagement; nur Risiken, die aufgrund menschlicher Wahrnehmungsprozesse als wichtig erachtet werden, haben auch die Chance, aktiv gemanagt zu werden. Dabei sind Wahrnehmungen abhängig vom sozialen Kontext, in dem man sich bewegt. Die Projektkultur und das Verhalten von Entscheidern spielen da eine große Rolle. Es macht einen erheblichen Unterschied, ob das Transparentmachen von Risiken willkommen ist oder der Überbringer schlechter Nachrichten „geköpft“ wird. Faktor Mensch als Risiko - wie Pseudosicherheitsphänomene Risiken erhöhen In Kontexten, in denen aufgrund der Komplexität der Situation Ungewissheit herrscht, springen oft sogenannte „Pseudosicherheitsphänomene“ an. Die Absicht ist dabei eine durchaus sinnvolle, nämlich wieder das Erleben von Sicherheit herzustellen. Wenn nicht sofort ersichtlich ist, wie offene Fragen oder Probleme geklärt werden können, wollen wir uns trotzdem - oder gerade deswegen - möglichst schnell wieder sicher und kompetent fühlen. Es werden dann instinktiv Lösungen gesucht, die schnell wirksam sind. Das schnell erreichte, subjektiv empfundene Sicherheitserleben hat allerdings einen Preis, nämlich den, dass zum Beispiel Zusammenhänge verloren gehen oder kritische Stimmen, die auf Risiken hinweisen, ausgeblendet werden, quasi wie Scheuklappen, die aufgrund eines Tunnelblicks entstehen. Die erreichte Sicherheit ist also eine „Pseudosicherheit“, weil sie nicht auf reellen Problemlösungen aufbaut, sondern mögliche Risiken unter den Teppich kehrt. Mit derartigen Verhaltensweisen erhöhen sich dann die Risiken im Projekt. Das Ausklammern des Faktors Mensch aus dem Projekt ist ein ungeeigneter Lösungsversuch, der Risiken erhöht, statt sie zu verringern Mathematische Methoden sind oft eher Teil des Problems als der Lösung, wie sich zum Beispiel an der Finanzkrise zeigt. Sie können nur dann wirksam sein, wenn es sich um bekannte Risiken handelt und gleichzeitig ausreichend viele Daten über einen längeren Zeitraum vorliegen. Für unbekannte Risiken sind diese Methoden nicht tauglich, weil die Zukunft nicht einfach aus der Vergangenheit ableitbar ist. Die meisten komplexen Projekte haben es mit unbekannten Risiken und unkalkulierbaren Nebenwirkungen zu tun. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 l 37 Take a Walk on the Wild Side - Mit dem „Faktor Mensch“ auf Risiko-Safari im Dschungel komplexer Projekte Klassisches Risikomanagement funktioniert nur dann, wenn der Mensch optimal „funktioniert“. Das impliziert einen Menschen, der „rational“ denkt und handelt und als unabhängiger, objektiver „Beobachter“ von Risiken fungiert. Diese Annahme eines rationalen Beobachters, der völlig unabhängig vom zu beobachtenden System agiert, ist allerdings aus wissenschaftlicher Sicht schon längst überholt. Risiken sind ein Konstrukt, das aus menschlicher Wahrnehmung resultiert. Kombinieren wir neurowissenschaftliche Erkenntnisse mit denen der Systemwissenschaften, wird eine neue, bessere Form des Risikomanagements möglich. Dieser Beitrag zeigt auf, wie wir den Faktor Mensch als Chance im Projekt nutzen und gleichzeitig die Risiken, die vom Faktor Mensch ausgehen, minimieren. Dunja Lang In komplexen Projekten mit unbekannten Risiken stellt der Faktor Mensch Risiko und Chance zugleich dar. Es ergeben sich enorme Chancen, wenn wir neueste neurowissenschaftliche Erkenntnisse mit denen der Systemwissenschaften kombinieren. Spezielle Risikotools für den Faktor Mensch minimieren Risiken und machen Chancen nutzbar. Menschliche Verhaltensweisen, sogenannte „Pseudosicherheitsphänomene“, können Risiken signifikant erhöhen. Gleichzeitig ist der Versuch, den Faktor Mensch durch mathematische Modelle aus dem Projekt auszuklammern, unwirksam. Auch klassische Risikomanagementmethoden brauchen den Menschen, weil die Erkennung von Risiken auf menschlichen Wahrnehmungsprozessen basiert. Zur wirksamen Steuerung von Risiken brauchen wir zusätzlich ein Risikomanagement 2.0 sowie ein Meta- Risikomanagement. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 37 Wir brauchen bessere Methoden für den Umgang mit Ungewissheit Der Einbezug der Logik menschlicher Wahrnehmungs- und Verhaltensprozesse ist der Kern erfolgreichen Risikomanagements. Wir brauchen mehr Risikokompetenz, die den Faktor Mensch ins Risikomanagement aktiv einbezieht, statt ihn in einer Scheinobjektivierung herauszuhalten. Das Heraushalten des Faktors Mensch ist gar nicht möglich, also sollten wir es gar nicht erst mühsam versuchen. Manchmal kommt es einem so vor, als sei der Mensch das Einzige, was im Risikomanagement stört. Der Homo oeconomicus ist tot Dieses Modell des rationalen Nutzenoptimierers ist mittlerweile durch diverse Forschungsergebnisse der Hirnforschung widerlegt; es ist eine Illusion [3, 4]. Es zeigt 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 38 WISSEN 1. Das „Weiter so“-Phänomen Es ist oft zu beobachten, dass Menschen eine Strategie, die einmal erfolgreich war, beibehalten. Das ist aber nur dann sinnvoll, wenn die Rahmenbedingungen des Handelns stabil bleiben. Interessanterweise sind es oft erfolgreiche Firmen, die sich in Sicherheit fühlen und die Risiken gar nicht sehen wollen. Frühe Anzeichen einer Abwärtsbewegung werden als temporäre Ereignisse, nicht als Trend gewertet. So wird Verunsicherung vermieden. 2. Die „Erfahrungsfalle“ und „Simplex-Denken“ Auch und gerade erfahrene Manager machen Fehler - und zwar immer wieder die gleichen. In einer Studie [1] zeigte sich: Auch deutlich negative Signale, die zu einer Überprüfung des Risikos hätten führen müssen, wurden von erfahrenen Managern ignoriert. Das ist erstaunlich, aber mit Blick auf die Bildung von „mentalen Modellen“ nachvollziehbar. Wenn Menschen vermeintlich positive Resultate ihrer Entscheidung sehen, führt das oft zur Bildung eines Kausalzusammenhangs und einer einfachen Ursache-Wirkungs-Hypothese, die subjektive Sicherheit und Bestärkung bietet. „Wenn ich x mache, passiert y.“ Nicht berücksichtigt wird dabei, dass einfache Ursache-Wirkungs-Ketten in komplexen Zusammenhängen nicht mehr funktionieren [2]. 3. „Symptombekämpfung“ und „Schwarz-Weiß“-Denken Um sich kurzfristig Erfolge zu schaffen, werden störende Symptome beseitigt, ohne über Ursachen und dahinterliegendes Wirkungsgefüge nachzudenken. Denk- und Argumentationsmuster sind oft sehr resolut und absolut formuliert, in Form einer klaren Schwarz-Weiß-Kontrastierung, in der es keine Grauschattierungen gibt. Eng verbunden damit ist oft das „Nach mir die Sintflut“- oder „Kurzfrist-Denke“-Phänomen, das den nachhaltigen Umgang mit Risiken meist unmöglich macht. Es wird immer nur der allernächste Schritt gemacht, ohne an das Morgen zu denken. 4. Ziel- und Planfixierung und „Silo-Denken“ Schon früh im Schul- und Berufsleben wird gelernt, dass Ziele zu erreichen und Pläne einzuhalten sind. An Vorgaben und Plänen wird oft dann noch festgehalten, wenn die Annahmen, auf denen Ziele und Pläne beruhen, schon längst obsolet sind. Der Grund könnte darin liegen, dass Ziele und Pläne Orientierung und Sicherheit geben. Die laufenden Controlling-Rituale bieten die Illusion, die Dinge im Griff zu haben. Gleichzeitig werden oft fälschlicherweise Korrekturen an Zielen und Plänen mit „Scheitern“ in Verbindung gebracht, was wiederum - je nach Kontext - wenig karriereförderlich ist. Die Erreichung des eigenen Ziels um jeden Preis wird oft selbst dann als karriereförderlich gesehen, wenn die Gesamtziele darunter leiden. Die Ziele der eigenen Abteilung werden dann oft über die Unternehmensziele gestellt. 5. Das „Hamster-Syndrom“ und „Defensives Entscheiden“ Als „Sicherheitshaltung“ kann auch das Phänomen beschrieben werden, vor einer Entscheidung immer mehr Informationen zu sammeln, wie ein Hamster Getreide vor dem Winterschlaf. „Da habe ich noch nicht genügend Informationen“ dient dazu, Entscheidungen auch dann zu vertagen, wenn mehr Informationen gar nicht verfügbar sind und man unter Unsicherheit entscheiden muss. Viele Gremiensitzungen enden so ohne Beschluss oder werden vertagt. Wenn dann in einer Folgesitzung mehr Daten vorliegen, ist man häufig immer noch nicht weiter - im Gegenteil: Der Heuhaufen vergrößert sich, die Nadel bleibt gleich groß. 6. „Aktionismus“ und „Bombenwurfstrategie“ Gerade dann, wenn lange gewartet wurde, wird der Handlungsdruck umso größer. Statt gefundene Lösungen vorsichtig auszuprobieren, zum Beispiel in Form eines „Piloten“, und damit die Option des Lernens und beständigen Optimierens zu haben, wird vermeintliche Handlungskompetenz demonstriert, indem alles auf einmal auf den Kopf gestellt wird. Selbst wenn die zuerst gefundene Lösung noch nicht ganz ausgereift ist, wird diese dann x-fach ins Unternehmen implementiert, was oft zu erheblicher Unruhe und Widerstand führt. Nicht selten werden diese Lösungen, zum Beispiel dann, wenn Manager wechseln, wieder rückgängig gemacht. 7. Die „Rosarote Brille“ oder „Der Überbringer schlechter Nachrichten wird geköpft“ Häufig hat man den Fall, dass man bei Scheitern oder Verzögerung eines Projekts im Nachhinein feststellt, wie vielen Beteiligten klar war, dass es ein Risiko gab. Es gab oft sogar gut dokumentiert mahnende Stimmen oder Schriftverkehr zu enormen Risiken, allerdings wurden kritische Stimmen oft ausgeblendet und die Kritiker „kaltgestellt“. Diese Fälle erlangen in jüngster Zeit hohe Aufmerksamkeit (Flughafen Berlin, Euro-Hawk, Stuttgart 21). Pseudosicherheitsphänomene - Beispiele PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 38 sich, dass Entscheidungen in unbewussten Bereichen unseres Gehirns stattfinden und damit dort vorentschieden werden und erst anschließend im bewussten Bereich der Großhirnrinde verarbeitet werden. Es werden also oft Entscheidungen, die unbewusst sehr schnell im limbischen System getroffen werden, im Nachhinein rationalisiert. Man könnte auch sagen, der bewusste Verstand wirkt quasi als eine Art „Berater“. Die rationale Seite des Gehirns, die Großhirnrinde, ist die entwicklungsgeschichtlich jüngste und kann definitiv nicht als alleinige Steuerungsinstanz angesehen werden. Für gute Entscheidungen brauchen wir beides: Ratio und Emotion! Wir müssen uns von der Illusion verabschieden, nur „rationale“ Entscheidungen seien gute Entscheidungen. Gewissermaßen ist es schon eine Illusion anzunehmen, rein rationale Entscheidungen wären überhaupt möglich. Die Studien von Antonio Damasio mit Patienten, die unfallbedingt ihr emotionales Erfahrungsgedächtnis verloren haben [8], ergaben, dass der emotionalen Ebene im Entscheidungsprozess eine bedeutende Rolle zukommt und ohne diese kein vernünftiges Handeln möglich ist. Unser emotionales Erfahrungsgedächtnis speichert wichtige Lebenserfahrungen aus der Vergangenheit inklusive dazugehöriger Gefühle und Empfindungen. Taucht im Laufe des späteren Lebens eine Situation auf, die uns irgendwie ähnlich erscheint, hilft uns das intuitiv gespeicherte Wissen mittels bestimmter Signale, schnell und ohne Aufwand zu bewerten, ob uns etwas positiv oder negativ erscheint. Antonio Damasio hat diese Signale „somatische Marker“ genannt, „soma“ steht für „Körper“ und „Marker“ für „Markierung“ oder auch „Bewerprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 l 39 Der Forscher Paul MacLean stellte die These auf, dass sich unser Gehirn aus drei Schichten zusammensetzt, die aus drei Phasen der evolutionären Entwicklung stammen [5]. Wir haben somit ein sogenanntes dreieiniges, man könnte auch sagen 3-teiliges Gehirn. ❑ Der Hirnstamm, unser Reptiliengehirn, sozusagen der Alligator in uns, ist als ältester Teil mit überlebenswichtigen Verhaltensweisen betraut und sorgt für schnelles, instinktives Verhalten. Es stellt das „instinktive Gehirn“ dar. ❑ Das limbische System, unser „emotionales Gehirn“, ist entwicklungsgeschichtlich etwas jünger. ❑ Der Neokortex, unser „rationales Gehirn“, ist für das höhere Denken zuständig. Der rationale Teil ist aus Sicht der Evolution der jüngste. Lediglich ca. 5 Prozent der Hirntätigkeit finden bewusst statt. Unser Gehirn - ein Autopilot? Ein gutes Beispiel für in hohem Maße automatisierte Prozesse ist das Autofahren. Untersuchungen mittels MRT haben ergeben, dass die entwicklungsgeschichtlich älteren Hirnteile umso aktiver sind, je höher die Geschwindigkeit ist. Je schneller man unterwegs ist, umso stärker übernimmt der „Alligator in uns“ das Steuer und „beißt“ andere Verkehrsteilnehmer, wenn diese zum Beispiel auf der linken Spur „zu langsam“ fahren. Der Nutzen des „Alligators in uns“ In schwierigen oder Notsituationen handeln wir instinktiv, zum Beispiel mit einer Vollbremsung oder einem Ausweichmanöver. Würden wir in solchen Situationen lange den Bremsweg ausrechnen und analysieren, wären wir eventuell schon tot, bevor wir die Lage zu Ende analysiert haben. Da brauchen wir gar nicht das berühmte Beispiel des „Säbelzahntigers“ bemühen, vor dem wir uns in früheren Zeiten instinktiv durch Flucht oder Angriff schützten. Das bedeutet jedoch auch, dass der größte Teil der Informationsverarbeitung unbewusst und schnell stattfindet. Der präfrontale Kortex als Sitz der bewussten Interaktion der Welt ist eher langsam und unterliegt zudem noch weiteren Beschränkungen: „Die Ressourcen, die in Ihrem präfrontalen Kortex zum Behalten von Gedanken vorhanden sind, entsprechen in etwa dem Wert der Münzen, die Sie gerade in der Tasche haben. Im Vergleich dazu kann man die Verarbeitungskapazität Ihres restlichen Gehirns etwa mit der gesamten US-amerikanischen Wirtschaft (vielleicht vor der Finanzkrise im Jahr 2008) gleichsetzen“. [6, S. 23] Die mentale Bühne, der präfrontale Kortex verbraucht enorm viel Stoffwechselenergie. So ist es auch erklärbar, dass man in müdem oder hungrigem Zustand leicht ablenkbar ist und die ohnehin schon geringe kognitive Verarbeitungskapazität weiter sinkt. Der Psychologe George Miller hat die Kapazität unseres Arbeitsgedächtnisses untersucht und kam zu dem Schluss, dass Menschen nur 7 +/ - 2 „Chunks“, also Einheiten wie Begriffe, Nummern etc., gleichzeitig im Fokus haben können. Die ohnehin geringe Verarbeitungskapazität sinkt noch weiter bei Stresserleben. Wenn wir uns bedroht fühlen, zum Beispiel weil wir merken, „da läuft im Projekt etwas aus dem Ruder“ oder „wir haben einen Konflikt, eine andere Abteilung versucht unser Projekt zu stoppen oder unsere Ressourcen zu bekommen“, dann springen nachgewiesenermaßen die älteren Gehirnteile zuerst an. Zu beobachten sind Angriff, Flucht oder Totstellreflex. Im Stresserleben entwickeln wir häufig einen Tunnelblick und sind in einem Zustand, in dem wir zur „Rationalität“ oft keinen ausreichenden Zugang mehr haben, weil wir gewissermaßen im „Notfallprogramm“ sind. Es ist ja aus diesem Blickwinkel auch irgendwie nachvollziehbar: Alligatoren schnappen zu; die reden nicht, die handeln. Die Theorie des dreieinigen Gehirns nach Paul MacLean Abb. 1: Dreieiniges Gehirn nach Paul MacLean Foto: Fotolia.com - © CLIPAREA.com PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 28 Uhr Seite 39 tung“. Somatische Marker steuern unser Annäherungs- und Vermeidungsverhalten, sagen quasi „Stop“ oder „Go“ und fällen damit wichtige Vorentscheidungen. Menschen, die ihr Bauchgefühl systematisch nutzen, entscheiden besser Können wir somatische Marker gut wahrnehmen, können wir diese auch ins Bewusstsein holen und die Gründe für und gegen ein bestimmtes Verhalten bewusst abwägen. Damit ist klar, dass Menschen, die mittels Reflexion ihre somatischen Marker wahrnehmen und ernst nehmen, in Entscheidungsprozessen Menschen überlegen sind, die reflexhaft handeln und der These anhängen, Gefühle seien störend beim Entscheiden. Antonio Damasio hat mit dem Begriff der „somatischen Marker“ dem „Bauchgefühl“ eine wissenschaftlich fundierte Eintrittskarte in die Theorie und Praxis der Entscheidungsfindung verschafft. Gerd Gigerenzer stellt in seinem Buch zum Thema [9] ausführlich dar, wie die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition gerade in Situationen der Ungewissheit nützlich und rein rationalen Modellen vielfach überlegen sind. Gute Entscheidungen beachten immer auch unsere Empfindungen. Wir sollten das Potenzial des Menschen nutzen, statt es als Störfaktor zu betrachten. In den emotionalen Verarbeitungsprozessen stecken ungeahnte und vor allem oft ungenutzte Chancen und Potenziale. Die Nutzung des „Bauchgefühls“ bedeutet nicht, spontan jeder Empfindung irgendwie nachzulaufen, sondern setzt im Gegenteil ein reflektiertes Wahrnehmen von Emotionen einerseits und Rationalität andererseits voraus. Eine Haltung der Wertschätzung und Neugier inneren Prozessen gegenüber birgt ungeahnte Chancen, vor allem wenn eine „Beobachterinstanz“ das „innere Team“ gut moderiert, quasi wie bei einer Sitzung, nur dass diese intern stattfindet. Diese „Sitzungsmoderation“ kann trainiert werden und bei Einnahme einer „Meta-Position“ zu einer sinnvollen Synchronisation von Ratio und Emotion führen. Im Übrigen haben Forschungen ergeben, dass die meisten Führungskräfte sowieso das „Bauchgefühl“ nutzen und eher im Nachhinein für die schon so getroffenen Entscheidungen noch logische Argumente finden [10, S. 148 ff.]. Drei-Schritt-Modell für mehr Risikokompetenz Die Voraussetzung für die Nutzung dieses Modells ist die bereits vorher beschriebene Etablierung einer Beobachterposition als Steuerungsinstanz, die gleichzeitig in Verbindung mit Ratio und Emotion ist. Diese muss während der 3 Schritte beibehalten werden, damit diese wirksam sind. 1. Reflexion derzeitigen Verhaltens: Erziele ich mit meinem derzeitigen Verhalten die beabsichtige Wirkung? Sind Absicht und Wirkung kongruent? Beobachte ich in meinem Verhalten und/ oder in meinem Projektkontext „Pseudosicherheitsphänomene“? Habe ich den Eindruck, es gibt Verhaltensweisen vom Typ A - wie Alligator? (Abb. 2) 2. Falls „unproduktive“ Verhaltensmuster vorhanden sind: Übersetzung der „Pseudosicherheitsphänomene“ in Bedürfnisse. Denn: „Pseudosicherheitsphänomene“, die auf den ersten Blick lediglich als Defizite erscheinen, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 40 WISSEN Abb. 2: Verhalten von Typ A - wie Alligator. Das Erleben von Unsicherheit (1) in komplexen Projekten birgt die Gefahr, dass „der Alligator in uns (2) anspringt“. Dahinter steht die an sich sehr wertvolle Absicht, möglichst schnell wieder ein Erleben von Sicherheit und Kompetenz herzustellen. Die mit dem Tunnelblick einhergehende Verengung der Perspektive kann zu sogenannten Pseudosicherheitsphänomenen (3) führen, die wiederum eine Erhöhung des Risikos zur Folge haben (4). Das Resultat ist häufig noch mehr Unsicherheit (5). Es besteht die Gefahr, dass sich dieser Kreislauf zum „Teufelskreis“ verfestigt. Fotos: Fotolia.com - Kopf: © CLIPAREA.com; Alligator: © jafman; Tunnel: © corva PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 29 Uhr Seite 40 lassen sich bei differenziertem Blick als Informationen über vorhandene Bedürfnisse nutzen. Die Absicht dieser Phänomene, nämlich die Befriedigung von Bedürfnissen, muss erkannt und gewürdigt werden. Hilfreich dazu ist das SCARF-Modell (siehe nebenstehenden Kasten). 3. Etablierung neuer kompetenter Verhaltensmuster: Im dritten Schritt wird mittels neurosystemischen Coachings und Trainings der Risikokompetenz eine Meta- Position eingenommen, die zu kompetentem Handeln und damit Risikoverringerung führt. (Abb. 3) Faktor Mensch als Chance - Risiken steuern durch das „Mehr-Ebenen-Modell des Risikomanagements“ Über das klassische Risikomanagement (1.0) hinaus brauchen wir ein Risikomanagement 2.0, das implizite Annahmen hinterfragt, und ein „Meta-Risikomanagement“, das den Prozess des Risikomanagements selbst immer wieder kritisch reflektiert und optimiert. (Abb. 4) Das „Mehr-Ebenen-Risikomanagement“ nutzt spezifisch menschliche Fähigkeiten, die Computer nicht haben, allerdings im Umgang mit Risiken hochwirksam sind. Nur wir Menschen können die Bedeutung von Gesagtem über das Wortwörtliche hinaus erkennen und die Wahrscheinlichkeit von wirksamem Verhalten durch den gezielten Einsatz von Sprache erhöhen. „Zwischentöne“ hören nur wir Menschen. Muster im System erkennen wir mittels „Fuzzy Logic“ [11, S. 54]. Wir können gleichzeitig zur Komplexitätsbewältigung einfache Regeln und Prinzipien, sogenannte Heuristiken, entwickeln, ohne die Komplexität unzulässig zu reduzieren. Case Study - Tipps aus der Praxis für die Praxis Die folgende Case Study zeigt anhand eines konkreten Beispiels, wie das im Artikel dargestellte Wissen über Risikomanagement in der Praxis eingesetzt wird. Die SAP-Einführung oder „Gebt mir gefälligst meine Excel-Listen zurück! “ Ausgangslage: In einem internationalen Konzern mit ca. 20.000 Mitarbeitern und mehr als 300 Profit-Centern gibt es im Finanzmanagement und Controlling sehr projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 l 41 Abb. 3: Verhalten von Typ K - wie Kompetenz. Neurowissenschaftlich fundierte Coachings-, Trainings- und Beratungsangebote können eine enorme Hilfe sein, persönliches Sicherheitserleben in unsicheren Kontexten herzustellen. Dafür ist erfahrungsgemäß die Installation einer „Beobachterposition“ mittels Reflexionsprozessen sehr hilfreich (2). Entscheidend ist dabei nicht nur die Methodik, sondern insbesondere die erlebte Beziehung und Haltung zum Thema. Es eröffnen sich neue Perspektiven, der Blick wird weiter und es gibt Licht im Dunkeln. Durch einen neuen Blick auf Muster und Zusammenhänge wird kompetentes Handeln möglich (3) und Risiken verringern sich (4). Durch reell erlebtes kompetentes Handeln bauen sich Selbstbewusstsein und Risikokompetenz auf (5) und stehen für neue Herausforderungen zur Verfügung (6). Foto: Fotolia.com - Kopf: ©CLIPAREA.com; Leuchte: © memorialphoto Sehr hilfreich für die Orientierung an Bedürfnissen ist das SCARF-Modell nach David Rock [6]: Es gibt demnach fünf Gebiete sozialer Erfahrungen, die das Gehirn für überlebensnotwendig hält. Wer anderen bei der Befriedigung dieser Bedürfnisse hilft und Bedrohungen reduziert, kann deren Leistungsfähigkeit und Motivation für Ziele steigern. Umgekehrt führt die Vernachlässigung dieser Bedürfnisse zu „archaischen Alarmreaktionen“ in Form von Kampf, Angst oder Totstellreflex. SCARF setzt sich aus den ersten Buchstaben der englischen Begriffe zusammen: ❑ Status (Status) ❑ Certainty (Sicherheit) ❑ Autonomy (Autonomie) ❑ Relatedness (Verbundenheit) ❑ Fairness (Fairness) Aktives Risikomanagement mit dem SCARF-Modell: Fünf überlebensnotwendige Bedürfnisse PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 29 Uhr Seite 41 unterschiedliche IT-Lösungen, die teilweise selbst programmiert wurden und kaum mehr update-fähig sind. Schnittstellen zwischen den Systemen sind zunehmend ein Problem, ein integriertes Konzerncontrolling ist nicht möglich. Es wird viel mit Excel-Listen gearbeitet, wobei die Auswertungen oft fehlerhaft sind. Praktisch jede Landesorganisation pflegt liebevoll die eigene Logik und sieht keinen Anlass, an der Situation etwas zu ändern. Daher wurde beschlossen, SAP FI/ CO konzernweit einzuführen, mit Unterstützung externer SAP-Berater. Ziel der Beratung: das interne, noch eher junge und unerfahrene Projektteam befähigen, nach einer Einarbeitungszeit durch die externen Berater das Projekt im Wesentlichen selbst zu managen. Gefragt sind daher auch eine Projektmanagementausbildung und Projektcoaching für die Projektleiter und -mitarbeiter vor Ort, zum Beispiel in den jeweiligen Landesorganisationen. Gleichzeitig soll die Akzeptanz der Stakeholder hergestellt und damit soziale Risiken minimiert werden. Risikosituation und Risikomanagement: Das Unternehmen hat bislang wichtige Veränderungen selbst gemanagt und wenig Erfahrung mit externen Beratern; es herrscht die Überzeugung „Wir können das alleine“. Das Engagieren externer Berater hat bislang vor allem die Bedeutung „Das Management traut uns das nicht zu“. Es gibt Befürchtungen, die externen Berater könnten Standardlösungen implementieren, die in der Praxis nicht tauglich sind. Zudem wird das Projekt von der Zentrale initiiert und gesteuert, was per se schon Misstrauen weckt. Größere Veränderungsprojekte mit dieser Dimension gab es bislang nicht, es gibt auch keine systematische Projektmanagementausbildung und -standards im Unternehmen. Projekte wurden bislang auf Zuruf auf der Basis persönlicher Beziehungen gemanagt. Changemanagement ist ebenfalls ein neuer Begriff, der eher Stirnrunzeln hervorruft. Es wird auf bisher erfolgreiche Projekte verwiesen und dass man den „sozialen Kram“ nicht brauche. Es gibt große Ambivalenzen: Auf der Vernunftseite ist vielen klar, dass man mit der vorhandenen Systemlandschaft nicht länger weiterarbeiten kann - und gleichzeitig befürchtet man die vermuteten negativen Folgen einer Standardlösung und den Preis der Anpassung, zum Beispiel den Verlust von vertrauten Excel-Listen. Ein Scheitern des Projekts hätte nachhaltige Folgen für die finanzielle Steuerungsfähigkeit des Unternehmens. Vorgehen: Aus Interviews mit diversen Stakeholdern und eigenen Beobachtungen wurde mittels Checkliste und Fragebogen eine Komplexitätsanalyse fürs Projekt vorgenommen und ein Risikoprofil, vor allem aus sozialer Sicht, erstellt. Die Analyse ergab, dass es wenig Bewusstsein für die Risiken im Projekt gab und in der Breite auch eher wenig Motivation, sich für das Projekt zu engagieren. Die externen SAP-Berater hatten bereits ihren bislang erfolgreichen Masterplan in der Tasche und gingen davon aus, diesen 1 : 1 auszurollen, ohne ihn an die Organisation anzupassen. Mit dem kompletten Projektteam wurde ein 1,5-tägiges Kick-off gestaltet. Auch die externen SAP-Berater nahmen nach längeren Diskussionen hieran teil: „Wir können die doch nicht dafür bezahlen, dass wir mit denen ,Teambuilding‘ machen? ! “ Das Kick-off beinhaltete neben den üblichen Bestandteilen auch einen Vortrag, praktisches Training und eine Live-Simulation zum Thema Risikomanagement. So konnten typische Fehler in ungewissen, komplexen Situationen hautnah erlebt werden. Es wurde vielen erst hierdurch klar, dass jeder einen spezifischen Beitrag zum Risikomanagement liefern muss. Aufgrund der spielerischen Komponente und der darauf folgenden Reflexionsprozesse mit Erarbeitung optimaler Verhaltensweisen in komplexen Projekten war eine hohe Motivation spürbar, das Gelernte in die Praxis im Projekt umzusetzen. Außerdem wurde bei dieser Simulation quasi nebenbei eine konstruktive Feedback-Kultur etabliert - und das umso wirksamer, weil Topführungskräfte ebenfalls Feedback gaben und empfingen. Gewissermaßen wurde durch die Erarbeitung maßgeschneiderter und durch den sozialen Prozess auch akzeptierter „Spielregeln“ eine Form von „Schwarmintelligenz“ [12] generiert, die zur Etablierung von Selbststeuerungsprozessen im Projekt beitrug und gewissermaßen „in Fleisch und Blut“ überging. Das Projektteam erhielt zudem eine integrierte Projekt- und Changemanagementausbildung und ein begleitendes Coaching sowie eine „Train-the-Trainer-Ausbildung“. Die sozialen Risiken und der Umgang damit wurden regelmäßig in einem eigens eingerichteten „Changemanagement-Jour-fixe“ auf der Meta-Ebene reflektiert. Ein professioneller Sparringspartner, der über eine gute 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 42 WISSEN Abb. 4: Mehr-Ebenen-Modell des Risikomanagements PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 29 Uhr Seite 42 neurowissenschaftlich-systemisch fundierte Ausbildung und Erfahrung mit komplexen Projekten verfügte, war hier eine bedeutende Hilfe. Wichtig war dabei, dass ranghohe Linienmanager dabei aktive Präsenz zeigten und die Treffen immer wie geplant stattfanden, auch wenn es „dringende operative Dinge“ gab. Ergänzt wurde die Begleitung des Change-Projekts durch laufende Kommunikations- und Dialogmaßnahmen. Wichtig war dabei insbesondere, immer wieder auf die bestehenden Ambivalenzen zum Projekt und die Bedürfnisse der Stakeholder nach SCARF wertschätzend einzugehen. Wenn das Bisherige abgewertet wird und einseitig die Vorteile von Neuem betont werden, hat die Etablierung von neuen Systemen, Prozessen und Verhaltensweisen erfahrungsgemäß keine Chance, und das „Weiter so“-Phänomen wirkt fort. Resultat/ Lessons learnt: Das Projekt war erfolgreich. Durch den Aufbau neuer Fähigkeiten im Bereich Risikomanagement wurde nicht nur ein Beitrag zum Gelingen des Projekts geleistet, sondern auch zur Organisationsentwicklung. Die aktive Beteiligung des Topmanagements und die Integration der SAP-Berater in Form einer „Teamentwicklung“ waren enorm wichtig. Die permanente Reflexion auf der Meta-Ebene von Anfang an, vom Kick-off bis hin zu regelmäßigen Changemanagement- Jour-fixes war ein wichtiger Erfolgsbestandteil, genauso wie der Einsatz eines speziellen Sparringpartners. Fazit: Risikokompetenz kann und muss erlernt werden Es ergeben sich enorme Chancen für das Risikomanagement in Projekten, wenn wir neueste neurowissenschaftliche Erkenntnisse mit denen der Systemwissenschaften kombinieren. Als ein maßgeblicher Pionier gilt hier Gunther Schmidt, der die oben genannte Verbindung für verschiedene Kontexte nutzt [13]. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass die Integration neurosystemischer Ausbildungs- und Coachingmethoden in komplexen Projekten Risiken wirksam vermindert und Chancen auf wirksame, schnelle Lösungen vergrößert. Risikokompetenz kann und muss systematisch auf- und ausgebaut werden. Derart ausgebildete Menschen sind willens und fähig, „klassisches Risikomanagement“ weitaus effizienter zu machen als heute und können gleichzeitig die Möglichkeiten des Risikomanagements 2.0 und des Meta-Risikomanagements nutzen. Spezielle Tools, wie zum Beispiel die Komplexitätsanalyse, die Vernetzungsanalyse oder die Erstellung eines Risikoprofils speziell für den Faktor Mensch im Projekt, können soziale Risiken wirksam sichtbar machen. Damit erhalten wir neue, ungeahnte Möglichkeiten, auch mit unbekannten Risiken in komplexen Projekten wirksam umzugehen. Wir können sogar mittels geeigneten Vorgehens, wie zum Beispiel Live-Simulationen oder spezieller Reflexionsmethoden, das soziale System Projekt „antifragiler“ [14] machen. „Störungen“ werden gezielt dazu genutzt, dass das soziale System Projekt nicht nur „Schläge aushält“, also robuster wird, sondern darüber hinaus sogar eine neue Beweglichkeit, Flexibilität und „Fitness“ gewinnt. Projekte wachsen dann an ihren Herausforderungen, wenn kontinuierliches Lernen sichergestellt ist [15]. Ein professioneller Sparringspartner, der über eine gute neurowissenschaftlich-systemisch fundierte Ausbildung und Erfahrung mit komplexen Projekten verfügt, ist hier eine wichtige Hilfe. Erfahrungsgemäß ist es sehr wichtig, dass dieser keine „eigenen Eisen“ im Feuer hat und sich daher auch mal „aus dem Fenster lehnen“ kann. Ein externer Berater, der eigens für diese Aufgabe engagiert wurde, kann durch seine „diplomatische Immunität“ Risiken transparent machen und managen helfen, auch und gerade wenn bestimmte Parteien versuchen, das Vorgehen zu ihren Gunsten zu beeinflussen. ■ Literatur [1] Sengupta, K./ Abdel-Hamid, T. K./ Van Wassenhove, L. N.: Die Erfahrungsfalle. In: Harvard Business Manager 11/ 2008, S. 91-101 [2] Dörner, D.: Die Logik des Mißlingens. Reinbeck 1997 [3] Kahnemann, D.: Schnelles Denken, langsames Denken. München 2011 [4] Roth, G.: Fühlen, Denken, Handeln. Frankfurt a. M. 2003 [5] MacLean, P. D./ Kral, V. A.: A Triune Concept of the Brain and Behaviour. Michigan 2009 [6] Rock, D.: Brain at work. Frankfurt a. M. 2011 [7] Storch, M.: Mein Ich-Gewicht. 4. Aufl., München 2009 [8] Damasio, A.: Descartes’ Irrtum. München 2004 [9] Gigerenzer, G.: Bauchentscheidungen. München 2008 [10] Gigerenzer, G. : Risiko. München 2013 [11] Vester, F.: Die Kunst vernetzt zu denken. Stuttgart 1999 [12] Fisher, L.: Schwarmintelligenz. Frankfurt a. M. 2010 [13] Schmidt, G.: Liebesaffären zwischen Problem und Lösung. 3. Aufl., Heidelberg 2010 [14] Taleb, N. N.: Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen. München 2013 [15] Lang, D.: Führen in neuer Umgebung. Stuttgart 2011 Schlagwörter Changemanagement, Entscheidungen, Faktor Mensch, Gehirn, Komplexität, Meta-Risikomanagement, Neurowissenschaften, Risiko, Sparringspartner, Systemwissenschaften, Ungewissheit Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.1.8 Problemlösung Autorin Dunja Lang, MBA, ist zertifizierte Seniorprojektmanagerin (IPMA Level B) sowie systemischer Coach (DBVC). Sie blickt auf über 20 Jahre Erfahrung in komplexen Projekten zurück. Als Sparringspartner, Trainerin und Coach hat sie viele renommierte Unternehmen erfolgreich bei komplexen Herausforderungen beraten, gecoacht und trainiert. Komplexitätsmanagement, Risikokompetenz sowie die Integration von Change- und Projektmanagement sind Schwerpunkte ihrer Arbeit. Anschrift Dunja Lang Consulting Schwiftinger Straße 16 B D-86899 Landsberg am Lech Tel.: 01 71/ 4 11 71 95 E-Mail: info@dunja-lang-consulting.de www.dunja-lang-consulting.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 l 43 PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 29 Uhr Seite 43