D er Ansatz der sozialen Projektführung gibt eine theoretisch fundierte Antwort darauf, warum Projekte an den Soft Factors scheitern, und zeigt auf, wie dies verhindert werden kann. Relevant sind dabei drei Säulen: das Verständnis sozialer Systeme, der Einsatz von griffigen Praktiken und eine Haltung der Gelassenheit und Neugierde. Steuerung als Aufgabe der sozialen Projektführung Mit der Steuerung sind alle Aufgaben und Praktiken gemeint, die dazu dienen, das Projekt in Schwung zu halten, vor Schaden zu bewahren und sicher ins Ziel zu steuern. Dies bedingt eine optimale Ausrichtung der Soft Factors auf den Projekterfolg. Es ist die zentrale Aufgabe der sozialen Projektführung, die in dieser Phase unweigerlich auftretenden Spannungen und Friktionen so zu steuern, dass Zusammenarbeit und Projekterfolg nicht gefährdet werden. In der Phase der Initialisierung und beim Projektstart wurden die Strukturen und Prozesse des sozialen Projektsystems erstellt und die Regeln der Zusammenarbeit und die wichtigsten Praktiken vereinbart. Damit ist die Grundlage für eine funktionierende Zusammenarbeit gelegt, aber nicht dauerhaft gesichert. Daher muss der Projektleiter immer wieder steuernd in das Projekt eingreifen. Der wichtigste soziale Erfolgsfaktor in dieser Phase ist eine funktionierende Zusammenarbeit. In den frühen Projektphasen ist dies meist kein Problem. Die Motivation ist bei allen Beteiligten hoch. Es gibt spannende Aufgaben und Problemstellungen und in aller Regel wenig Konflikte. Dies ändert sich im Projektverlauf. Plötzlich befinden wir uns in einem mühsamen Projektalltag. Der Teufel steckt bekanntlich im Detail und Hindernisse gibt es nun plötzlich mehr als genug. Hier entscheidet sich nun, ob die Alltagsprobleme die Zusammenarbeit gefährden. Wir unterscheiden dabei zwei Stufen einer korrektiven Steuerung. Im Rahmen einer funktionierenden Selbstführung lassen sich kleinere Friktionen in der Zusammenarbeit rasch beheben oder nicht mehr opportune Regeln und Vorgehensweisen an die veränderten Umstände anpassen. Es können also laufende und ständige Verbesserungen durchgeführt werden. Dies erfordert allerdings eine hohe Aufmerksamkeit gegenüber potenziellen Probleprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 l 51 Fallstudie Interventionen als Praktik der sozialen Führung von Projekten, Teil 1 Wie können Beeinträchtigungen in der Zusammenarbeit im Projekt erkannt und wirkungsvoll beseitigt werden? Sobald mehrere Personen in Projekten involviert sind oder von diesen in ihren grundlegenden Interessen tangiert werden, wird die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Personen und den involvierten Gruppen zum zentralen Erfolgskriterium. Die Etablierung und die Aufrechterhaltung einer gut funktionierenden Zusammenarbeit zwischen diesen Rollen ist eine zentrale Aufgabe in Projekten. Ein am Institut für Informatik der Universität Zürich entwickelter Ansatz stellt die Führung der sozialen Prozesse als entscheidenden Faktor für erfolgreiche Projekte in den Mittelpunkt [2]. Die soziale Projektführung soll die beteiligten Teams und die betroffenen Anspruchsgruppen durch die Klippen und Fallstricke der Projektarbeit leiten. Die Redaktion dankt dem vdf Hochschulverlag für die Abdruckerlaubnis. Eine ausführliche Beschreibung der Steuerung der sozialen Prozesse im Projekt und insbesondere die verwendeten Konzepte und Praktiken finden sich im 5. Kapitel des Buches von Huber, A./ Kuhnt, B./ Diener, M.: Projektmanagement. Erfolgreicher Umgang mit Soft Factors. vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich, Zürich 2011. (Vergleiche auch die Besprechung dieses Buches in projektMANAGEMENT aktuell 2/ 2012.) Teil 2 dieses Artikels erscheint im nächsten Heft. Andreas Huber, Markus Diener Die Fallstudie von Huber und Diener demonstriert an einem Beispiel aus dem IT-Bereich einen am Institut für Informatik der Universität Zürich entwickelten Ansatz zur Führung von sozialen Prozessen. Das Konzept zeigt die soziale Führung als entscheidenden Erfolgsfaktor in Projekten. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 29 Uhr Seite 51 men, Friktionen oder Mängeln und die Bereitschaft, Feedbacks zuzulassen und im Rahmen eines Monitorings systematisch zu erheben und einzufordern. Eine funktionierende Feedback-Kultur wird dafür sorgen, dass korrektive Maßnahmen schnell und effizient in die Wege geleitet werden. Die Aufgabe der sozialen Projektführung besteht hier darin, die Feedback-Prozesse zu initialisieren und am Laufen zu halten. Trotzdem werden im Verlauf eines Projekts immer wieder Situationen eintreten, in denen das Projekt in ernsthaftere Krisen gerät und die Mechanismen der Selbstführung nicht mehr ausreichen, um die notwendigen Korrekturen einzuleiten. Die Zusammenarbeit funktioniert dann nicht mehr und wird eventuell infrage gestellt. Hier wird ein gezieltes Intervenieren der Führung erforderlich. Komplexe soziale Systeme lassen sich nicht mehr linear und vorhersehbar steuern. Es besteht vielmehr das Risiko, dass sich die gewünschten Effekte nicht einstellen oder sich gar negative Tendenzen verstärken. Steuerungsimpulse sollten deshalb zurückhaltend angewendet werden und sich auf solide Beobachtungen sowie eine ausführliche Reflexion stützen. Der soziale Erfolgsfaktor Zusammenarbeit Warum klappt Zusammenarbeit an manchen Stellen so hervorragend und selbst dann, wenn die gleichen Personen darin involviert sind, andernorts aber nur harzig oder gar nicht? Warum macht uns gelingende Zusammenarbeit glücklich und misslingende traurig, ärgerlich und gereizt? Wir möchten an dieser Stelle keine allgemeine Theorie der Arbeit entwickeln. Doch gelingende oder misslingende Zusammenarbeit hat immer einen Bezug zum Doppelcharakter menschlicher Arbeit in postmodernen Gesellschaften [1]. Diesen Doppelcharakter bringt die Volksweisheit, wonach wir leben, um zu arbeiten, und arbeiten, um zu leben, genau auf den Punkt. Wir arbeiten zusammen, weil es anders nicht geht, aber auch, weil es einem essenziellen Bedürfnis entspricht. So kann beispielsweise kein Mensch allein ein Notebook produzieren. Dafür fehlen ihm sowohl das Wissen als auch die Mittel. Aber selbst wenn es möglich wäre, macht es doch eindeutig mehr Spaß, sich mit anderen Menschen auszutauschen und im Rahmen dieses Austausches voneinander zu lernen. Die Faktoren Lust und Zwang, Fremd- und Eigenbestimmung, Selbstverwirklichung und Normunterwerfung, Autonomie und Disziplin stehen so in einem latenten Spannungsverhältnis. Mit diesen Widersprüchen unmittelbar verbunden sind die vorhandenen Freiräume in der Arbeitsgestaltung. Dieser Spielraum ist in Projekten in aller Regel größer als in den auf Effizienz ausgerichteten Linienorganisationen. Wohl nicht zuletzt deshalb finden sich in Projekten viele Menschen, die genau diese offenere Form der Arbeit und Zusammenarbeit bevorzugen. Arbeitsprozesse in Projektteams so zu gestalten, dass die Lust an der Arbeit und die Möglichkeiten autonomer Gestaltung nicht von der notwendigen Arbeitsdisziplin erstickt werden, markiert die Differenz zwischen einer kurzfristig vielleicht zweckmäßigen, aber kalten Effizienz und der Kunst einer langfristig angelegten und damit erfolgreichen Projektführung. Ansatzpunkte der Steuerung der Zusammenarbeit Die Zusammenarbeit in Projekten ist ein zentraler Erfolgsfaktor für das Gelingen des Projekts. Die Steuerung der Zusammenarbeit in Projekten stützt sich auf die Eigenschaften des Projekts als soziales System [2, S. 45 ff.]. Daraus ergeben sich die im Folgenden beschriebenen Ansatzpunkte der Steuerung der Zusammenarbeit. Rahmenbedingungen Projektteams sind zumeist heterogen zusammengesetzt. Die Projektmitarbeiter bringen dabei unterschiedliche frühere Erfahrungen der Zusammenarbeit in das Projekt ein. Da sich die unterschiedlichen Spezialisten aufgrund ihrer fachspezifischen Ausrichtung nicht immer auf Anhieb verstehen, gestaltet sich die Kommunikation über die Zusammenarbeit oft schwierig. Die zeitliche Befristung mit ihrem Zwang zu schnellen Erfolgen im Projekt kommt erschwerend dazu. Es ist Aufgabe der sozialen Projektführung, in ihrer Rolle als Gärtner für optimale organisatorische Rahmenbedingungen zur Unterstützung der Zusammenarbeit im Projekt zu schaffen. Dazu gehören ein entsprechendes Teamdesign in der Etablierung und die Definition von Regeln der Zusammenarbeit in der Konstituierung. In der Phase der Durchführung schafft der Gärtner die kommunikativen Räume, welche zur Aufrechterhaltung einer funktionalen Zusammenarbeit nötig sind [2, S. 139 ff.]. Selbstführung Die sozialen Systemgrenzen des Projekts werden von diesem selber definiert und aufrechterhalten. Aufgrund seiner Natur als Kommunikationssystem unterscheidet das soziale Projektsystem zwischen für das Projekt relevanten und irrelevanten Themen als Inhalte der Kommunikation im Projekt. Es ist die Aufgabe der sozialen Führung in ihrer Rolle als Moderator, der Zusammenarbeit förderliche Themen in die interne Projektkommunikation einzubringen und zu unterstützen. Konkret stellen sich Fragen wie die folgenden: ❑ Welche Informationen müssen im Hinblick auf eine förderliche interne Zusammenarbeit im Projektteam ausgetauscht werden und in die Projektarbeit einfließen? ❑ Ist die Zusammenarbeit mit den Anspruchsgruppen und zwischen den verschiedenen Projektteams von gegenseitigem Respekt oder eher von Misstrauen bestimmt? Solche Fragen können nicht generell beantwortet werden und stellen Projekte immer wieder unter akuten Entscheidungszwang. Weiter wird die Zusammenarbeit von den in einer Firma oder einem bestimmten Kontext angewendeten Methoden oder den vorhandenen oder vermissten Kollaborationswerkzeugen geprägt. Je nach Stand- und Zeitpunkt können diese als Störung oder als Bereicherung wahrgenommen werden. Es ist Aufgabe der sozialen Projektführung zu überprüfen, inwieweit die in der Projektarbeit angewandten Praktiken die Zusammenarbeit unterstützen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 52 WISSEN PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 29 Uhr Seite 52 Beziehungen Die Anspruchsgruppen bilden die Umwelt des Projekts. Anspruchsgruppen können gegenüber dem Projekt vielfältige und widersprüchliche Erwartungen hegen. Eine gute Zusammenarbeit mit den zukünftigen Benutzern ist dabei ebenso wichtig wie die enge Kooperation mit Zulieferern, deren Produkte und Leistungen für den Projekterfolg maßgebend sein können. Dabei ist zu beachten, dass unterschiedliche Anspruchsgruppen nicht unbedingt identische Ziele verfolgen. Auch die Businesseinheiten können völlig unterschiedliche Prioritäten haben und diese potenziellen Konflikte in das Projekt hineintragen. Einige Anspruchsgruppen verfügen über ein so großes Machtpotenzial, dass sie das Projekt stoppen oder empfindlich stören können. Vor diesem Hintergrund muss die Projektleitung der Beziehung zu den Anspruchsgruppen des Projekts in der Rolle des Außenministers besondere Beachtung zukommen lassen. Praktik der Intervention in Projekten Umfassende und schnelle Feedbacks können dazu beitragen, die Koordination der Projektakteure zu gewährleisten und mögliche Störungen zu beheben. Es wäre allerdings naiv anzunehmen, dass es im Projektverlauf nicht dennoch immer wieder auch zu Krisen in der Zusammenarbeit kommen kann. Solche fundamentaleren Problemstellungen erfordern ein steuerndes Eingreifen der Projektführung. Als komplexe soziale Systeme lassen sich Projekte allerdings nur begrenzt und zeitweise steuern. Störungen der Zusammenarbeit oder andere Problemfelder lassen sich nicht mit einfachen Maßnahmen beheben. Aus diesen Gründen betrachten wir die Intervention als das am besten geeignete Steuerungsmittel. Im Folgenden wollen wir aufzeigen, was Interventionen im Projektalltag sind, wie sie durchgeführt werden, was sie bewirken und wo ihre Grenzen und Risiken liegen. Dabei stützen wir uns auf eine konkrete Fallstudie, welche unsere konzeptionellen Überlegungen verdeutlichen soll. Was ist eine Intervention? Wir definieren eine Intervention als eine bewusste, reflektierte und zielgerichtete Einflussnahme auf ein soziales System, welche eine Veränderung im Sinne des Intervenierenden bewirken soll. Jedes soziale System wird laufend von außen gestört. Eine Intervention ist dabei eine bewusst ausgelöste Störung. Aufgrund der spezifischen Eigenschaften sozialer Systeme entscheidet nicht der Intervenierende, sondern ausschließlich das intervenierte System über Erfolg oder Misserfolg einer Intervention [2, S. 139 ff.]. Jedes System schützt sich gegen äußere Störungen durch wirksame Filter, welche darüber entscheiden, inwieweit Störungen wahrgenommen werden. Es ist dann ausschließlich von den internen Regeln, Prozessen und Operationsweisen des intervenierten Systems abhängig, welche Wirkung die Störung hat. Eine Intervention kann nur gelingen, wenn die ausgelöste Störung im Inneren des Systems, in unserem Fall also im Projektteam, einen Änderungsprozess auslöst. Dies ist selbstredend nur dann der Fall, wenn die Intervention „auf einen fruchtbaren Boden fällt“, im Inneren des Systems Anschluss findet und vom System verstanden und akzeptiert wird. Die Intervention muss also den berühmten Nerv treffen oder anders ausgedrückt, einen Selbstheilungsprozess in Gang setzen [5, S. 88 f.]. Nachfolgend wollen wir verschiedene Aspekte von Interventionen in Projekten am Beispiel eines konkreten Praxisfalls - des Falls Rigi - aufzeigen. Fallstudie I: Der Fall Rigi Kooperationsbedingungen: Das Projekt Rigi hatte zum Ziel, sehr spezialisierte Handels- und Abwicklungsprozesse von einem großen Retailer in Luzern zu einer Handelsfirma in Zug auszulagern. Es handelte sich also um ein klassisches Outsourcing-Projekt. Aufgrund des Aufbrechens der Wertschöpfungskette ergaben sich allerdings wesentliche Änderungen in der Luzerner IT-Anwendungslandschaft und in Zug musste für diese Kooperation ein neues ERP-System eingeführt werden. Die Handels- und Abwicklungsprozesse erforderten zudem die Implementierung von mindestens 30 teilweise sehr komplexen Schnittstellen zwischen Zug und Luzern, mit allen technischen Implikationen auf die Verbindung von unterschiedlichen Anwendungs- und Middleware-Systemen. Auf beiden Seiten waren über die Projektlaufzeit von etwas mehr als zwei Jahren je 50 und zeitweise auch mehr Vollzeitmitarbeiter in zwei getrennten Projektteams beschäftigt. Erste Friktionen: Während der frühen Konzeptphasen war die Zusammenarbeit zwischen Luzern und Zug relativ eng und es gab nur wenige Konflikte und Friktionen. Die Umsetzung der teilweise gemeinsam spezifizierten Anforderungen erfolgte dann in Zug und Luzern getrennt und nur noch sehr lose koordiniert. Als „The proof of the pudding“ war die auf sieben Monate geplante gemeinsame Testphase vorgesehen. Es erwies sich in der Folge aber als außerordentlich schwierig, die Anwendungssysteme der beiden Firmen auf Anhieb zu integrieren. Auch befand sich die Entwicklung und Integration auf beiden Seiten in Verzug und so wurden die ersten beiden Testmonate von technischen Schwierigkeiten und Störungen fast vollständig blockiert. Lassen Sie sich von Ihren Projekten nicht überrollen! Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49 (0) 821 - 815-6548 Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com Web: www.dynamis-web.com Termine: Level D Frühjahr 2014 in Augsburg am 28.02. - 01. 03.2014 14. - 15.03. / 04. - 05.04.2014 09. - 10.05. / 23. - 24.05.2014 Kosten: 4.250,- € Mehrwertsteuerbefreit zzgl. Prüfungsgebühr Level C/ B GPM/ IPMA in Augsburg am 21.03. / 04. - 05.04.2014 und 16.-17.05-2014 Kosten: 2.650,- € Mehrwertsteuerbefreit zzgl. Prüfungsgebühr Unsere aktuellen Termine Level C/ B und Level D GPM/ IPMA W e i t e r e K u r s e a u f u n s e r e r W e b s i t e ! Bild: fotolia.de Mark Reuter Anzeige PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 29 Uhr Seite 53 Die Verantwortung für die Durchführung von End-to- End-System- und Akzeptanztests lag in Luzern. Dafür standen rund zehn Businessanalysten zur Verfügung, die durch ein zusätzliches Netz von Power-Usern unterstützt wurden. Zusätzlich gab es in Zug und Luzern je ein Testmanagement, welches für die Bereitstellung der notwendigen Testinfrastruktur und die Abarbeitung der Testsets, die zusammen weit über 1.000 Testfälle umfassten, verantwortlich war. Um die Verzögerungen aufzuholen, bestand das Testmanagement auf einer möglichst raschen Abarbeitung dieser Testsets. Umgekehrt waren aber die Anwendungssysteme noch nicht einmal bereit, die Basisprozesse korrekt abzuwickeln. Dabei galt es zu berücksichtigen, dass ein Auftrag leicht fünf bis sieben unterschiedliche Anwendungssysteme durchlaufen konnte. Kooperationskrise: Durch die forcierte Durchführung möglichst vieler Testfälle nahm die Zahl der Fehler enorm zu. Viele davon hatten die gleiche Ursache. Das Projekt schlitterte langsam aber sicher in eine Kooperationskrise und zeitweilig an den Rand einer Blockierung. Die gegenseitigen Schuldzuweisungen eskalierten, und es war allen Beteiligten klar, dass es so nicht mehr weitergehen konnte. Die Schuld an der Situation wurde beidseits beim Kooperationspartner gesucht. Für Zug war es klar, dass Luzern falsch testete, und für Luzern gab es keinen Zweifel daran, dass die Zuger nun endlich vorwärts machen sollten. Teil 2 dieses Artikels lesen Sie im nächsten Heft. ■ Literatur [1] Baumgartner, A./ Korff, W.: Wandlungen in der Begründung und Bewertung von Arbeit. In: Handbuch der Wirtschaftsethik. Bd. I, Gütersloh 1999, S. 88-99 [2] Huber, A./ Kuhnt, B./ Diener, M.: Projektmanagement: erfolgreicher Umgang mit Soft Factors. Zürich 2011 [3] Vollmer, A./ Manser, T./ Wehner, Th.: Prozessorientierte Kooperationsforschung: zum aktuellen Stand eines arbeitspsychologischen Kooperationsmodells. In: Vollmer, A. (Hrsg.): Kooperatives Handeln zwischen Kontinuität und Brüchen in neuen Tätigkeitssystemen. Theoretisch-konzeptionelle Zugänge und empirische Ergebnisse aus der Arbeits- und Organisationspsychologie und angrenzenden Disziplinen. Lengerich 2006, S. 18-45 [ 4] Vollmer, A./ Wehner, Th.: Konfliktbearbeitung in Innovationsprozessen: Bestehende Konzepte und Empfehlungen zu deren Erweiterung. In: Führung + Organisation, 1/ 10, S. 13-17 [5] Willke, H.: Systemtheorie II: Interventionstheorie. Stuttgart 2005 Schlagwörter Kommunikation, Projektteams, Soft Skills, soziale Projektführung, Zusammenarbeit im Projekt Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.12 Konflikte und Krisen Autor Andreas Huber, Studium der Volkswirtschaft, 1992 Dissertation in Wirtschaftsinformatik an der Universität Zürich über Wissensmanagement, Weiterbildungen in systemischer Organisationsberatung, personenzentrierter Beratung und Coaching; Oberassistent bei Prof. Helmut Schauer und Leiter des Schwerpunkts Mensch - Informatik - Organisation an der Universität Zürich 1994 bis 2006, seit 1996 Inhaber der Firma Huber Consulting, Beratungsmandate in diversen öffentlichen und privaten Unternehmen zum Aufbau von Projektmanagementsystemen, zur Begleitung von Businessprojekten und zur Strategieentwicklung; seit 2009 Professor für Projektmanagement an der Berner Fachhochschule Anschrift Berner Fachhochschule Fachbereich Wirtschaft Morgartenstrasse 2 a CH-3000 Bern 22 E-Mail: Andreas.Huber@bfh.ch Autor Markus Diener, kaufmännische Ausbildung mit diversen Weiterbildungen in Informatik, Projektmanagement und Banking, Nachdiplom-Studium Mensch - Informatik - Organisation an der Universität Zürich 2006; nach einigen Jahren Berufserfahrung im Banking und in der Leitung des Wertschriften-Back-Office einer Privatbank Wechsel in die Informatik einer großen Retailbank, diverse Projekte im Host-Umfeld, später Leitung einer dezentralen Software- Entwicklungsabteilung, 1999 Gründungsmitglied und Managing-Partner der Informatikfirma Infometis AG, seit 2009 bei der Bank Vontobel für die Entwicklung und den Betrieb der Trading-, Asset-Management- und Web-Applikationen verantwortlich Anschrift Bank Vontobel AG Head of Front-Applications Dreikönigstrasse 37 CH-8002 Zürich 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2013 54 WISSEN Jens Kö Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_5-2013_1-72: Inhalt 06.11.2013 14: 29 Uhr Seite 54