Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 2 EDITORIAL Dauerbrenner Stakeholdermanagement K aum einem Thema wurde in neuerer Zeit in der PM-Szene so viel Aufmerksamkeit geschenkt wie dem Project Management Office (PMO). Oliver Steeger („Übersetzungshilfe“ zwischen Topmanagement und Projekten. „PMO Tag 2013“ mit 350 Teilnehmern) berichtet über die Veranstaltung der GPM, die dem Forum in Nürnberg voranging. Von gleichbleibender Aktualität ist auch das Stakeholdermanagement (Dauerbaustelle „Stakeholdermanagement“. Die folgenschwere Funkstille zwischen Projekten und Stakeholdern). Oliver Steeger interviewte Monika Wastian, eine Münchner Organisationspsychologin und Schülerin von Prof. Lutz von Rosenstiel. Immer wieder scheitern Projekte am Widerstand wichtiger Interessengruppen. Mangelhaftes Stakeholdermanagement ist bei jedem zweiten Projektfiasko im Spiel, hat Frau Wastian ermittelt. Dabei wird doch Stakeholdermanagement in jedem PM-Lehrbuch beschrieben. Dem widerspricht unsere Gesprächspartnerin: „Selbst gestandene und erfahrene Projektmanager kennen oft nicht diesen Begriff“, stellt sie klar. Im Interview spricht sie über das richtige Timing beim Stakeholdermanagement, die Ziele „hinter den Zielen“, Machtfragen im Projektmanagement - und darüber, wie drei grundlegende Psychomotive unsere Kommunikation bestimmen, ohne dass wir es merken. Um Stakeholdermanagement geht es auch im nächsten Beitrag von Christoph Gerbig (Wie Betroffene in einem IKT-Großprojekt zu Beteiligten werden. Die Interessen unterschiedlicher Anspruchsgruppen integrieren). In der Schweizerischen Bundesverwaltung werden jährlich rund 300.000 Spesenbelege abgerechnet. Vor Kurzem wurde der End-to-End-Spesenprozess - vom Reiseantrag bis zur Spesenauszahlung - in der Bundesverwaltung standardisiert. Die über 70 betroffenen Verwaltungseinheiten der sieben Departemente und die Bundeskanzlei mussten ihre bisherigen Prozesse und Tools aufgeben und sich auf einen Standard einigen. Gerbig, der Leiter des Kernteams im Projekt, berichtet wie vorgegangen wurde, um die unterschiedlichen Anforderungen und Interessen der betroffenen Anspruchsgruppen zu integrieren. Alfred Oswald und Jens Köhler (Schnelles und langsames Denken in Projekten, Teil 2. Zur Beherrschung von Unsicherheiten in komplexen Projekten) erweitern mit ihrem Beitrag die experimentell überprüften Theorien von Kahneman und Tversky, die in Teil 1 (Heft 5/ 2013) dargestellt wurden, mittels der von ihnen entwickelten Collective Mind-Methode auf die Teamarbeit. Die vier Autoren Andreas Wald, Reinhard Wagner, Helge Nuhn und Christoph Schneider (Strategieorientierte Multiprojektsteuerung: Herausforderungen und Lösungsansätze) zeigen, gestützt auf Studienergebnisse, dass das Topmanagement das Projektportfolio häufig nicht, wie postuliert, zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung einsetzt und dass dieses Problem in der Praxis auch als schwer lösbar eingeschätzt wird. Umgekehrt weisen sie aber auch nach, dass die strategische Anbindung des Multiprojektmanagements einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt. Ein Dauerbrenner ist derzeit nicht nur das Stakeholdermanagement, sondern sind auch agile Konzepte. Claus Hüsselmann (Agilität im Auftraggeber-Auftragnehmer-Spannungsfeld. Mit hybridem Projektansatz zur Win-win-Situation), stellt fest, dass beispielsweise in Software-Einführungs- und Beratungsprojekten agile Ansätze noch nicht flächendeckend angewandt werden. Die Frage, die er in seinem Aufsatz stellt, lautet: „Ist Agilität letztlich nur ein (weiteres) Schlagwort, das durchs Projektdorf getrieben wird? Oder vielleicht nur praktikabel anwendbar auf die Aufgabenstellung der Inhouse-Softwareentwicklung? “ Hüsselmann zeigt, wie ein hybrider Projektansatz in einer Synthese von klassischem, Wasserfalldominiertem Projektumfeld und agilem Vorgehen dazu beitragen kann, den Nutzen für alle Projektparteien zu erhöhen. Noch einmal geht es bei Andreas Huber und Markus Diener (Interventionen als Praktik der sozialen Führung von Projekten, Teil 2. Wie können Beeinträchtigungen in der Zusammenarbeit im Projekt erkannt und wirkungsvoll beseitigt werden? ) um Stakeholdermanagement. Die Autoren heben die Führung sozialer Prozesse als entscheidenden Faktor für erfolgreiche Projekte hervor und demonstrieren ihr Konzept am Beispiel der Fallstudie Rigi. In der Rubrik PM-Software prüft Pascal Ruppen (Social Media-Anwendungen - Mehr als nur Facebook! Der Einsatz von Social Media-Anwendungen im Projektmanagement), ob man durch Social Media Projekte schneller abwickeln kann. In unserer Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ (Früher war alles besser - wie Erwartungsmanagement die Brücke zwischen alter und neuer Welt schlägt) gibt Jens Köhler Ratschläge, wie man bei der Einführung neuer IT-Systeme mit den Benutzern kommuniziert. Im Projektgeflüster (Fehler haben die Eigenschaft, wiederholt zu werden) illustriert uns Jacqueline Irrgang an einem Beispiel die Vergeblichkeit der Planung. PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 2