projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 3 REPORT P MOs sind oft „Mädchen für alles“. Sie ächzen unter der Last der verschiedenen Aufgaben. Ein wichtiges Ziel bleibt dann offen - nämlich dem Unternehmen zu helfen, seine Strategie umzusetzen. „PMOs übernehmen in immer mehr Unternehmen die Steuerung der Projektlandschaft“, erklärte GPM Vorstand Reinhard Wagner, „sie erstellen heute nicht nur die Verbindung zur Unternehmensstrategie, sondern leisten auch Übersetzungshilfe zwischen Topmanagement und Projekten.“ Bei der Eröffnung des PMO Tages empfahl er eine enge Verknüpfung von Project Management Offices mit dem Topmanagement. Viele Teilnehmer der Konferenz - häufig erfahrene PMO-Leiter - gaben ihm recht. „Wir dürfen nicht nur zur Geschäftsführung hinaufschielen, sondern wir müs- „Übersetzungshilfe“ zwischen Topmanagement und Projekten „PMO Tag 2013“ mit 350 Teilnehmern Kaum ein Thema hat jüngst in der Projektmanagementszene so Karriere gemacht wie das „Project Management Office“. Ein erneuter Beleg: 350 PMO-Fachleute trafen sich im November vergangenen Jahres zum „PMO Tag 2013“ in Nürnberg, der dem PM Forum voranging. Die Konferenz bot eine Plattform für vielfältige Fragen aus der Praxis: Wie betrachten Entscheider diese Steuerungszentrale des Projektgeschäfts? Wie richtet man heute PMOs ein und verankert sie zuverlässig im Unternehmen? Und der Blick über den Tellerrand: Wie steht das PMO international da, welche Erfahrungen sammeln PMO-Fachleute im Ausland? Zum dritten Mal fand der PMO Tag der GPM statt; wieder war die Veranstaltung bis auf den letzten Platz ausgebucht. Oliver Steeger sen auf Augenhöhe mit ihr kommen“, erklärte eine Teilnehmerin. Damit werde letztlich auch ein Beitrag zur Demokratisierung von Unternehmen geleistet. Ein Wissenschaftler pflichtete ihr bei: Keine andere Stelle könne zwischen der festen Linienorganisation eines Unternehmens und den temporären Projektorganisationen so gut vermitteln wie ein PMO. Sofern dieses PMO passgenau auf das Unternehmen ausgerichtet ist - und eben nicht als „Mädchen für alles“ agieren muss. Eben darin liegt die Kunst, wie der PMO Tag zeigte. Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM Fachgruppe „Project Management Offices“, umriss die Fragen, mit denen sich die PMO-Fachwelt derzeit befasst: Müssen Stakeholder um jeden Preis vom PMO zufriedengestellt werden? Wie kann das PMO verhindern, dass Mit einem humorvollen Vortrag zum Thema Motivation machte der Zeichner und Autor Tiki Küstenmacher („Simplify your life“) Ergebnisse der Gehirnforschung begreifbar. Foto: Oliver Steeger Keynote Speaker Stefan Konrad erläuterte die Einführung eines PMO beim Gesundheitskonzern Sanofi-Aventis Deutschland. Foto: Oliver Steeger PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 3 es seine eigene Existenz rechtfertigen muss? Welche Profi-Tools braucht es - und welche Unterstützung vom Management? Wo finden PMO-Leiter das Wissen, das ihnen für ihre derzeitigen Aufgaben fehlt? Mit einem humorvollen Vortrag zum Thema „Motivation“ startete Tiki Küstenmacher den Tag. Der Zeichner und Autor („Simplify your life“) machte Ergebnisse der Gehirnforschung auf spielerische Weise begreifbar. Er beschrieb das Zusammenspiel zwischen unserem Großhirn („zeitraubend hochkomplexe Entscheidungen treffen“) und unserem limbischen Gehirnsystem („schnell, aber nicht immer richtige Entscheidungen treffen“). Was das limbische System - von Küstenmacher kurz „Limbi“ genannt - für uns ein wenig schwierig macht: Es wirkt an der Motivation mit; es hat ein gehöriges Wort mitzureden, wenn wir „Lust“ auf eine Aufgabe haben. Doch statt „Limbi“ mit eisernem Willen zu überwinden, rät Küstenmacher zum klugen Umgang mit ihm. Wird „Limbi“ ständig geknechtet, erkrankt es schlimmstenfalls an Burn-out. Was also tun? Sich Limbi zum Freund machen und emotional handeln - dies ist die Kunst, darauf liefen Küstenmachers mit Witz, Verve und spitzer Feder vorgetragenen Erkenntnisse hinaus. Beispiele für diese Kunst präsentierte er in live gezeichneten Karikaturen. Zurück in die PMO-Praxis führte Keynote Speaker Stefan Konrad das Publikum. Er erläuterte die Einführung eines PMO beim Gesundheitskonzern Sanofi- Aventis Deutschland (weltweit 110.000 Mitarbeiter, 112 Industriestandorte in 40 Ländern). Stefan Konrad folgte dem wechselvollen Weg „seines“ PMO, das sich aus der Idee entwickelt hatte, das Projektmanagement durch ein Handbuch zu professionalisieren. Er berichtete von unerwartet großer Unterstützung aus dem Management, von himmelhohen Erwartungen und Versuchen, alle Erwartungen gleichzeitig zu erfüllen - häufig eine Quadratur des Kreises. Deshalb „entschleunigte“ er bewusst sein PMO-Projekt und implementierte das PMO langsam. Er diskutierte intensiv die neue PM-Vorgehensweise mit Mitarbeitern, ließ Projekte coachen und band die Mitarbeiter durch eine eigens etablierte Projektleiter-Community ein. „Anfangs haben wir nicht ausreichend den Nutzen für die Mitarbeiter aufgezeigt“, resümierte er, „die Prozesse blieben für die Mitarbeiter undurchsichtig.“ Erreicht hat das PMO zwischenzeitlich einige Fortschritte. Beispielsweise werden heute in transparenten Prozessen Projekte beantragt; interne Kunden genehmigen und priorisieren gemeinsam Projekte. Bedarf an externen Ressourcen wird rechtzeitig erkannt und eingeplant. Zudem setzen sich Mitarbeiter mit Projektmanagement auseinander, helfen bei der Verbesserung von Prozessen mit und erkennen zunehmend den Nutzen des PMO. Deutlich wurde: Die „Politik der kleinen Schritte“ bewirkt oft mehr als der große Wurf - eine Erkenntnis, die viele Teilnehmer auch in ihrer Praxis gewonnen haben und nickend bestätigten. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 4 REPORT „PMOs übernehmen in immer mehr Unternehmen die Steuerung der Projektlandschaft“, erklärte GPM Vorstand Reinhard Wagner bei der Eröffnung der Fachtagung. Foto: Oliver Steeger PMO-Talk beim PMO Tag: Diskussion und Erfahrungsaustausch standen weit oben auf der Agenda. Foto: Oliver Steeger PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 4