22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 6 REPORT Fehlendes Stakeholdermanagement ist eine wesentliche Ursache für Misserfolge im Projektmanagement. Daran zweifelt kaum jemand. In Ihren Studien, Frau Wastian, geben Sie dem Stakeholdermanagement zusätzliche Dringlichkeit. Demnach lässt sich jedes zweite Projektfiasko auf mangelhaftes Stakeholdermanagement zurückführen. Ein Warnruf an die Projektmanager? Monika Wastian: Wir haben viele unterschiedliche Projekte analysiert - etwa Verkehrsplanungsprojekte, Softwareentwicklungen oder Fabrikplanungen. Wir haben festgestellt, dass rund fünfzig Prozent aller erfolgskritischen Aufgaben und Situationen mit Interaktion zusammenhängen. Der Verlauf und das Ergebnis des Projekts hängen also maßgeblich davon ab, wie gut Projektmanager diese Situationen bewältigen. Stakeholdermanagement verbessert diese Kommunikationsprozesse. Oder anders: Versäume ich diese Kommunikationsaufgaben, so können Projekte scheitern. Es braucht nicht viel Fantasie, um sich solch einen Projektfehlschlag auszumalen. Ein Beispiel: Ein Konzern will eine Fabrik bauen, ein Projektteam macht sich ans Werk und beginnt die Fabrik zu planen. Von Monat zu Monat werden die Pläne konkreter - bis sich andere Abteilungen melden, ihre Erwartungen vorbringen und über das Topmanagement ihre Anforderungen durchsetzen. Dies wirft die bisherigen Planungen über den Haufen. Das Team muss von vorne anfangen und dieses Mal die Stakeholder einbeziehen. Dieses Beispiel ist nicht aus der Luft gegriffen. Ich kenne ein ähnliches aus der Automobilbranche. Der Projektleiter und sein Team versäumten es bei der Anforderungsklärung, wichtige Stakeholder ins Boot zu holen und ihnen ausreichend Gehör zu schenken. Das Team kürzte vermeintlich unnötige und ausufernde Diskussionen ab. Damit erreichte es aber das Gegenteil: Die Inbetriebnahme einer Fabrik verzögerte sich um neun Monate. Es kam zu massiven Widerständen; die ursprüngliche Planung musste verworfen werden, das Projekt stand vor einer Wand. Da ist genau das passiert, was Sie beschrieben haben. Dauerbaustelle „Stakeholdermanagement“ Die folgenschwere Funkstille zwischen Projekten und Stakeholdern Immer wieder scheitern Projekte am Widerstand ihrer Interessengruppen. Mangelhaftes Stakeholdermanagement ist bei jedem zweiten Projektfiasko im Spiel, hat die Münchner Organisationspsychologin und PM-Fachfrau Monika Wastian ermittelt. Alles längst bekannt, meinen Fachleute. Wer Stakeholdermanagement lernen will, schlägt im Lehrbuch nach. Doch Monika Wastian widerspricht. „Selbst gestandene und erfahrene Projektmanager kennen oft selbst diesen Begriff nicht“, stellt sie klar. Grundlegende Werkzeuge für das Stakeholdermanagement fehlen in vielen Unternehmen. Dabei mangelt es kaum einem Projektleiter an der Zeit oder am guten Willen für diese Aufgabe. Im Interview spricht Monika Wastian über das richtige Timing beim Stakeholdermanagement, Ziele „hinter den Zielen“, Machtfragen im Projektmanagement - und darüber, wie drei grundlegende Psychomotive unsere Kommunikation bestimmen, ohne dass wir es merken. Oliver Steeger Zur Person: Monika Wastian, Diplom-Psychologin und Projektcoach, hat rund 25 Jahre Erfahrung in Management, Coaching und Beratung. Sie leitet seit 2001 das Institut für Organisationspsychologie in München. Innovations-, Change- und Strategieprojekte, Coaching und Kompetenzmanagement bilden ihre Schwerpunkte, zu denen sie umfangreich publiziert hat. Zudem kooperiert Monika Wastian seit 2001 als Dozentin und Forschungspartnerin mit verschiedenen Universitäten. Aus ihrer Praxis und Forschung sind eine Reihe psychologischer Verfahren für das Projektmanagement entstanden, unter anderem das psychologische Projektcoaching, die Timeline Stakeholder Analysis (TSA) und die Timeline Job Analysis (TJA). Foto: Werner Tantz, Institut für Organisationspsychologie PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 6 Dies passiert offenbar hundertfach im Projektmanagement. Hürden für die Umsetzung werden übersehen. Widerstände erzwingen späte Umplanungen bei bereits fortgeschrittenen Projekten. Die Korrekturen treiben die Kosten hoch. Hinzu kommen Verluste und Wettbewerbsnachteile, weil das Projekt sich verspätet. Noch etwas kommt hinzu: Werden die Anforderungen von Stakeholdern zu spät ermittelt, ist das Verhältnis zwischen dem Team und den Interessengruppen bereits getrübt. Dieses Misstrauen erschwert den Dialog. Solche Fehler beim Projektmanagement verwundern mich. Stakeholdermanagement wird doch seit Jahren ausführlich diskutiert. Experten verweisen auf die Bedeutung von Kommunikation in Projekten. In der GPM widmet sich eine eigene Fachgruppe diesem Thema. Im Laufe seiner Ausbildung dürfte jeder Projektmanager davon gehört haben, wie essenziell die Ermittlung und Einbindung von Stakeholdern für seinen Projekterfolg ist. Unwissenheit kann doch kaum diese Versäumnisse erklären. Da habe ich einen völlig anderen Eindruck. Selbst gestandene und erfahrene Projektmanager kennen oft nicht den Begriff Stakeholdermanagement. In Unternehmen, bei denen die Kommunikation zu den Kernaufgaben zählt, ist dieser Begriff ebenfalls völlig unbekannt. Wie bitte? Kollegen bestätigen mir dies. Ist bei Projektmanagern und Unternehmen der Begriff Stakeholdermanagement unbekannt, so darf ich davon ausgehen, dass auch das Stakeholdermanagement fehlt. Stakeholdermanagement ist nicht so verbreitet, wie es sich die Experten wünschen - und wie Sie es vielleicht vermuten. Es fehlen trotz der Diskussion, auf die Sie eben verwiesen haben, in der Praxis Kenntnisse zu grundlegenden Werkzeugen des Stakeholdermanagements. So kommt es bei Projekten vor, dass bei einer Softwarelösung kaum jemand die neuen Funktionen nutzt, dass Straßen am Bedarf vorbei gebaut werden, dass Anwohner gerichtlich Bauvorhaben stoppen. Anfangs hatte jemand eine großartige Idee. Niemand hat gefragt, ob die anderen diese Idee ebenfalls großartig finden. Was sind die größten Fehler beim Stakeholdermanagement? Der wichtigste Fehler ist der völlige Verzicht auf Stakeholdermanagement, dies liegt auf der Hand. Ein ebenfalls gravierender Fehler besteht darin, das Stakeholdermanagement nicht kontinuierlich während des Projekts durchzuführen. Manchmal wird auch zu spät damit begonnen. Inwiefern zu spät? Stakeholdermanagement muss beim Aufsetzen des Projekts beginnen - besser schon beim Nachdenken über Zu spätes Stakeholdermanagement Gefährliche Misstrauensspirale das Aufsetzen. Also so früh wie möglich. Danach muss es kontinuierlich weitergehen - und nicht nur nach Bedarf oder allein am Anfang. Auch unterbrechen viele Projektleiter den Dialog mit ihren Interessengruppen gerade dann, wenn das Projekt unter Druck steht oder in eine Krise gerät. Als Projektcoachs hören wir dann oft das Argument: Ich habe jetzt keine Zeit zum Quatschen - ich muss ein Problem lösen! Die Not ist nachvollziehbar. Der Dachstuhl brennt! Mag sein. Doch gerade in der Krise braucht man Stakeholdermanagement. Nichts verunsichert Stakeholder mehr als ausbleibende Informationen. Dies kennt jeder aus eigener Erfahrung. Einfaches Beispiel: Fahrgäste im Zug können Verspätungen besser akzeptieren, wenn sie per Lautsprecher über die Gründe informiert werden - etwa über einen Fahrzeugschaden. Noch besser akzeptieren sie dies bei regelmäßiger Meldung zum Stand der Schadensbehebung. Die Fahrgäste werden nicht die Aufmerksamkeit des Zugpersonals mit Nachfragen absorbieren. Ähnliches gilt für Projektkrisen. Würden Teams in Krisen umfassend und kurz getaktet kommuniprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 7 Am Widerstand der Stakeholder scheitert derzeit jedes zweite Projekt. Foto: Brigitte Bohnhorst - Fotolia.com Unbewusste Motive prägen die Kommunikation mit Stakeholdern. In Kurzzeit-Coachings können Projektmanager diese Motive erkennen und strategische Fähigkeiten entwickeln, wichtige „Drahtzieher“ für ihre Vorhaben zu begeistern und das Risiko von „Grabenkämpfen“ und Veränderungswiderständen zu reduzieren. Dieses Coaching wird derzeit unter dem Titel „Impact! - motivorientierte Kommunikation und Community Building“ wissenschaftlich untersucht. Von Mai 2013 bis November 2015 läuft am Institut für Organisationspsychologie, München, in Kooperation mit der Universität St. Gallen und der TU Braunschweig dieses Forschungsprojekt. In der Praxis hat sich der von Diplom-Psychologin Monika Wastian entwickelte Coaching-Ansatz bereits bewährt. Jetzt startet die zweite Phase der Evaluationsstudie. Dafür können sich sowohl Coachees als auch Unternehmen bewerben. Als Dank für die Teilnahme werden die Coachings inklusive persönlicher Motivauswertung deutlich vergünstigt angeboten. Weitere Informationen sowie Anmeldung unter: www.inforp.com/ aktuelles sowie E-Mail: info@inforp.com „Impact! “- Forschungsprojekt gestartet PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 7 zieren, so hätten sie weniger Arbeit und Stress damit, das Vertrauen ihrer Stakeholder wiederherzustellen. Die Vorgehensweise beim Stakeholdermanagement ist in jedem guten, modernen PM-Lehrbuch beschrieben. Der Projektmanager ermittelt die Interessengruppen seines Vorhabens und analysiert deren Erwartungen und Anforderungen. Er gewichtet die Gruppen nach ihrer Bedeutung, daran schließt sich der Dialog mit den Stakeholdern an. Die Ziele des Projekts werden ausgehandelt, die Stakeholder danach über den Fortschritt der Planungen informiert. Man stimmt sich regelmäßig ab, ob die Anforderungen zur Zufriedenheit aller berücksichtigt wurden. Eine Ergänzung: Kontinuierliches Stakeholdermanagement bedeutet, dass nicht nur am Anfang mögliche Interessengruppen ermittelt werden, deren Ziele und Anforderungen zu analysieren sind, sondern während des gesamten Projekts. Die Lage kann sich ja ändern. Neue Interessengruppen können hinzutreten. Konstellationen können sich ändern, Interessen sich wandeln. Da muss man am Ball bleiben. Der Teufel steckt bekanntlich im Praxisdetail. Manche Stakeholder wissen nicht, was sie eigentlich wollen und erwarten. Manche Gruppen stemmen sich aus Prinzip gegen das Projekt. Andere haben anfangs kein Interesse am Dialog - und blockieren die Pläne später. Wieder andere überblicken gar nicht, um was es im Projekt „Weder Zeit noch guter Wille fehlen“ geht - und wollen trotzdem fachfremd mitreden. Da dürfte Projektmanagern schlichtweg die Motivation ausgehen, über Wochen und Monate einen komplizierten Dialog zu führen. Ich kenne keinen Projektmanager, der Vorbehalte gegen Stakeholdermanagement hat - wenn er die Werkzeuge und Techniken kennt und beherrscht. Es fehlt 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 8 REPORT Über das Projekt informieren, in Dialog treten, Erwartungen diskutieren, Ziele aushandeln - Stakeholdermanagement gilt als anspruchsvolle Kommunikationsaufgabe. Foto: Woodapple - Fotolia.com Organisationspsychologen wissen: Stakeholdermanagement wird stark von persönlichen Zielen bestimmt. Projektmanager fragen deshalb, welche Ziele hinter den „offiziellen“ Zielen der einzelnen Interessengruppen liegen. Foto: alphaspirit - Fotolia.com PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 8 weder an Geld noch an Zeit noch an gutem Willen. Vielleicht ist es zu schwierig? Überfordert der tägliche Umgang mit Stakeholdern viele Projektmanager? Schwierig ist die Aufgabe eigentlich nicht. Bleiben wir beim Abfragen von Erwartungen. Man fragt den Stakeholder, woran er erkennen würde, dass das Projekt seine Erwartungen maximal erfüllt hat, dass sich beispielsweise die Investition in das Projekt für ihn gelohnt hat. Wie muss das Ergebnis aussehen, damit er sagen kann, es habe sich für ihn gelohnt, daran mitzuwirken? Woran erkennen wir, dass die Ziele des Stakeholders erreicht wurden? Die Frage nach dem, was am Ende des Projekts stehen soll, wird bei der Stakeholderanalyse viel zu selten gestellt. Damit wäre schon viel gewonnen! Manche Stakeholder bleiben dem Projektmanager trotzdem ein Rätsel. Er versteht ihre Erwartungen nicht. Viele Erwartungen und Anforderungen von Stakeholdern erklären sich erst, wenn Projektmanager die dahinterliegenden Ziele kennen. Also die Ziele hinter den Zielen? Richtig! Was wollen die Stakeholder letztlich mit dem Projekt erreichen? Weshalb will der Investor ein Bauprojekt starten? Weshalb wehren sich die Anwohner dagegen? Welches Motiv steht hinter den Erwartungen? Ein Beispiel: Wie unterstützt beispielsweise eine Softwarelösung die Unternehmensstrategie des Topmanagements? Welche Anforderungen leitet der Topmanager aus der Strategie ab? Dies ist mir bereits zu eng gefasst. Damit unterstellen Sie ja bereits, dass die Software die Unternehmensstrategie unterstützen soll. Fragen Sie nach dem idealen Ergebnis. Fragen Sie nach dessen Konsequenzen: Wenn die Softwarelösung ideal wäre, woran würde der Anwender oder Auftraggeber das merken? Und welche Konsequenzen hätte das für ihn? Solche völlig offenen Fragen führen zu den eigentlichen Zielen. Über ihre Ziele sprechen, dies sollten die Stakeholder doch von sich aus. Tun sie aber nicht. Sie bringen von sich aus nur ihre Anforderungen zur Sprache. Die Ziele dahinter verschweigen sie. Beispiel Softwarelösung: Der Auftraggeber fordert bestimmte Funktionalität und ein hohes Maß an Automatisierung ... „Ziele hinter den Zielen“ ... sagt aber nicht, dass er mit der Software Betriebskosten sparen will. Genau! Wäre dieses eigentliche Ziel dem Projektmanager bekannt, könnte er ergänzende Maßnahmen vorschlagen - beispielsweise die Verbesserung von Arbeitsprozessen. Eine Daumenregel: Das, was Stakeholder als Erstes nennen, ist nicht unbedingt das, was sie eigentlich wollen. Ich bin noch nicht ganz zufrieden. Manche Stakeholder sind für den Dialog kaum zugänglich. Sie reden nicht. Sie blockieren. Der Projektmanager kann ihren Widerstand kaum auflösen. Am eingangs erwähnten Fabrikbeispiel verdeutlicht: Der Produktionsleiter ließ sich nicht von den für die Fabrik entworfenen Prozessen überzeugen. Er verwarf jeden Vorschlag. Da scheinen hinter den Zielen noch weitere, unbekannte Motive zu liegen ... ... von denen der Stakeholder möglicherweise selbst nichts ahnt! Wie bitte? Er kennt seine eigenen Motive nicht? Wie soll dies gehen? Damit kommen wir wieder zum Psychologischen. Bestimmte grundlegende, individuelle und vor allem unbewusste Motive, die jedem Menschen zueigen sind, spielen beim Stakeholdermanagement eine Rolle. Dafür müssten wir jetzt über Motivationspsychologie und psychologische Forschung sprechen. Dann mal los ...! In der Motivationspsychologie kennen wir drei grundlegende Motive. Auf diese drei Motive lässt sich vieles in unserer Wahrnehmung, unserem Verhalten und unserer Kommunikation zurückführen. Jeder Mensch wird von einem dieser drei Motive quasi geleitet. Das Motiv ist ihm zwar unbewusst, doch er will es „bedient“ sehen - auch im Stakeholdermanagement. Um welche drei Motive handelt es sich? Den einen Stakeholder kann ich überzeugen, indem ich ihm deutlich mache, dass er durch das Projekt und die Veränderungen mehr Gestaltungsspielraum gewinnt; er kann durch das Projekt persönlich an Einfluss gewinnen und seinen Machtbereich ausbauen. Dieser Stakeholder hat ein ausgeprägtes Machtmotiv, wie wir in der Psychologie sagen. Auf Argumente, die auf dieses Motiv zielen, springt er besonders an - und häufig eben allein auf solche Argumente. Für andere Stakeholder klingen diese Argumente nicht verlockend. Grundlegende Motive der Psyche Professional MBA Project Management In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt WU Executive Academy Wirtschaftsuniversität Wien pmba-pm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 executiveacademy.at/ pmba Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 9 Machtmotiv - also das erste Grundmotiv ... Das zweite Motiv: Manche Stakeholder legen unbewusst Wert darauf, zu anderen Menschen eine gute Beziehung aufzubauen, sich mit ihnen gut zu verstehen und im Dialog zu bleiben. Man spricht vom Anschlussmotiv. Wenn etwa neue Fabrikprozesse viele Automatismen mitbringen, so kann es sein, dass diesem Stakeholder dann die Interaktion mit Kollegen fehlt. Er kann sich nicht mehr mit anderen abstimmen; vieles läuft ja automatisch. Ihm müsste man beim Stakeholdermanagement verdeutlichen, dass die Veränderungen ihn mit anderen Mitarbeitern in Kontakt bringen und eine gute Kooperation bewirken. Welches Motiv fehlt uns jetzt noch für dieses Trio? Das Leistungsmotiv. Einem Stakeholder mit Leistungsmotiv mache ich zum Beispiel klar: Die Veränderungen werden zur Effizienz beitragen, zur Erfüllung bestimmter Quoten, zur Erhöhung der Produktivität, zum Einsparen bestimmter Ressourcen, zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Nutzen neuester Technologien. Solche Argumente sprechen Menschen mit hohem Leistungsmotiv an. Leistungsmotiv, Anschlussmotiv, Machtmotiv - also kann ein Projektmanager durch bestimmte Argumente bestimmte Stakeholder sehr gut erreichen, andere wiederum nicht. Richtig! Alle Stakeholder haben ein Interesse am Projekterfolg, doch für jeden sieht der Projekterfolg anders aus. Um jemanden überzeugen zu können, muss das Argument in Hinsicht auf sein Motiv eine gewisse Relevanz haben. Wie bei Ihrem Fabrikbeispiel: Hat der Produktionsleiter ein niedrig ausgeprägtes Leistungsmotiv, so wird er sich mit dem Hinweis auf die Effizienz neuer Prozesse nicht gewinnen lassen. Wissenschaftlich untermauert Beim Stakeholdermanagement haben wir es nicht immer mit Einzelpersonen zu tun, sondern mit Gruppen. Können diese Motive auch für ganze Gruppen gelten? Da wäre ich vorsichtig. Mit dem Motivansatz würde ich allein auf individueller Ebene arbeiten. Wir haben zwar Forschungsergebnisse, an denen wir erkennen können, dass in bestimmten Disziplinen bestimmte Motive ausgeprägter sind - doch wir haben es ja im Stakeholdernetzwerk mit unterschiedlichen Menschen zu tun. Wenn alle das Gleiche wollten ... ... bräuchten wir kein Stakeholdermanagement. So ist es. Gestatten Sie eine kritische Zwischenfrage: Motivtypologien für Menschen gibt es wie Sand am Meer. Manche arbeiten mit zwei Motivtypen, andere mit drei; es gibt sogar Systeme, die vier verschiedene solcher Typen kennen. Wie sicher ist die Sache? Diese Motive, über die wir gerade sprechen, sind durch die Forschung abgesichert. Die Theorie ist extrem gut untermauert. Dabei wurde auch erwiesen, wie tief unsere jeweiligen Motivausprägungen in uns verwurzelt sind. Der Mensch erwirbt sie sehr früh und sie gelten als sehr stabil. In der Rangfolge stehen sie direkt nach grundlegenden Bedürfnissen wie Trinken, Essen und Schlafen. Sie sind uns normalerweise nicht bewusst. Sie steuern uns automatisch. Augenblick! Unbewusst bedeutet: Ich selbst weiß nicht, auf welches Motiv ich anspringe. Durch welche Brille ich schaue, wie ich argumentiere. Weshalb mich manche Argumente sofort überzeugen - und mich andere schlichtweg nicht interessieren. Wie Sigmund Freud sagte: Der Mensch ist nicht Herr im eigenen Haus. Dies kann ein Problem sein - auch für Projektmanager. Unsere Motivstruktur sensibilisiert uns für bestimmte Themen. Sie bestimmt das, was wir für uns als relevant erachten. Ein Projektmanager, der bis ins Innerste vom Leistungsmotiv geprägt ist, wird auch vorzugsweise in Leistungskategorien argumentieren? Normalerweise ja. Er kommuniziert dann beispielsweise die technische Leistungsfähigkeit seiner Entwicklung - und redet an vielen Stakeholdern vorbei. Im schlimmsten Fall erzeugt er Widerstand. Im weniger schlimmen Fall erreicht er halbherzige Zustimmung, eine Zusage, die später in zugespitzten Situationen sehr brüchig sein kann. Wie können Projektmanager ihre eigene Motivstruktur erkennen - quasi die Brille, durch die sie die Welt sehen? Allein erkennen können sie es leider nicht so leicht - so hilfreich es ist, die eigene Motivstruktur zu reflektieren. Diese Analyse ist allerdings mithilfe eines psychologischen Tests im Rahmen eines Coachings möglich. Das Problem mit dem Unbewussten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 10 REPORT Wissenschaftler haben ermittelt: Drei grundlegende, unbewusste Motive prägen die menschliche Kommunikation. Menschen mit sogenanntem „Leistungsmotiv“ legen beispielsweise Wert auf Effizienz, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Foto: branex - Fotolia.com PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 10 Dafür muss der Coach motivationspsychologisch ausgebildet sein und die Verfahren beherrschen. Auf diese Weise kann sich der Projektmanager seine Motivstruktur bewusst machen. Er lernt auch, wie sie seine Aufmerksamkeit und sein Verhalten lenkt, etwa in Besprechungssituationen. Außerdem lernt er, wie er die Motivausprägungen anderer besser erkennen und zufriedenstellen kann. Nochmals: Eine „Selbstanalyse“ führt nicht zum Ziel. Der Projektmanager kann auch nicht beispielsweise aus dem Feedback anderer Personen Schlüsse ableiten, die auf das eigene Grundmotiv hinweisen? Schlüsse kann er vielleicht ableiten, aber die Motive gelten ja nicht ohne Grund als unbewusst. Um seine eigenen blinden Flecken kennenzulernen, ist eine professionelle Diagnose und Reflexion der Motive mit einem psychologischen Coach sinnvoller als eine Selbstanalyse. Zurück zu den Erfolgsfaktoren und Techniken des Stakeholdermanagements. Sie empfehlen Projektmanagern, beim Dialog mehr zu fragen, als zu sagen. Welche Tipps geben Sie Projektmanagern darüber hinaus mit auf den Weg? Das Stakeholdermanagement bezieht sich häufig auf zu wenige Gruppen und Einzelpersonen. Viele Projektmanager haben ihren Auftraggeber im Blick, viele auch Interessengruppen im Umfeld ihres Projekts, einige auch ihre Mitarbeiter im Team. Es lohnt sich, über diese naheliegenden Gruppen hinaus Ausschau nach Stakeholdern zu halten. Welche Stakeholder zum Beispiel? Zwei Beispiele. Ein selten beachteter Stakeholder ist der Projektmanager selbst. Auch er bringt Interessen mit ins Projekt, er verknüpft damit seine Ziele. In vielen Unternehmen gilt besonders für aufstrebende Mitarbeiter die Projektleitung als erster Karriereschritt, als erste Führungsprobe. Sie werden an ihrem Projekterfolg gemessen. Das heißt: Ihre eigenen Interessen sollten sie kennen und im Projekt berücksichtigen. Das zweite Beispiel? Die indirekten Stakeholder, etwa Personen oder Gruppen, bei denen gar keine Verknüpfung mit dem Projekt zu erkennen ist, die aber sehr hilfreich oder auch bremsend sein können. Sie können das Vorhaben fördern oder sabotieren. Indirekte Stakeholder - wie darf ich dies verstehen? Projektmanager als Stakeholder? Angenommen, die Fronten zwischen zwei Interessengruppen verhärten sich. Einflussreiche Personen, die dem Projekt eigentlich fernstehen, können in diesem Fall vermitteln und schlichten. Dies habe ich bei einem mittelständischen Betrieb erlebt. Das Unternehmen stand unter Innovationsdruck und wollte Standorte verlagern. Die vergleichsweise alte Belegschaft ging auf die Barrikaden. Über zehn Jahre alte Gewohnheiten und Routinen wurden aufgebrochen. Arbeitsplätze schienen in Gefahr. Zudem hatten Mitarbeiter mit vorangegangenen Changeprojekten schlechte Erfahrungen gemacht. Am Ende schien es keine Chance für Verständigung mehr zu geben. Und? Wie ging die Sache aus? In dieser Situation wurde eine angesehene Person gefunden. Sie hatte nichts mit dem Konflikt zu tun. Doch sowohl das Management als auch die Belegschaftsführer hatten Vertrauen zu ihr. Über diese Person konnte stellvertretend kommuniziert werden. So konnte sich der Projektmanager wenigstens bei der Belegschaft Gehör verschaffen, über das Projekt informieren und Vorschläge unterbreiten. Solche Personen sollten also vorsorglich früh in Projekte eingebunden werden? Ja. Solche Stakeholder - potenzielle Unterstützter oder Saboteure - zu „entdecken“, setzt aber innere Distanz zum eigenen Projekt voraus. Können Kreativitätstechniken helfen, Stakeholder zu identifizieren, die leicht übersehen werden? Nein, Kreativitätstechniken wohl nicht. Es gibt möglicherweise einen anderen Weg. Wir haben in einigen Untersuchungen abgeschlossene Projekte Revue passieren lassen. Phase für Phase haben wir untersucht, welche wichtigen Personen oder Gruppen jeweils in diesen Phasen involviert waren. Aus solchen Analysen könnte man im gewissen Rahmen ableiten, welche Gruppen für künftige Projekte relevant sind. Sprechen wir über den Dialog mit Stakeholdern. Je komplexer ein Projekt ist, desto unterschiedlicher sind die Interessen. Häufig gibt es Streit zwischen den Stakeholdern. Zwischen den Parteien öffnen sich Gräben, die sich kaum überbrücken lassen. Projektmanager müssen wie auf einem Markt han- „Aushandlungsprozesse“ meistern Vermittler gesucht ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Führen Sie heute die richtigen Projekte durch und entscheiden Sie so über Ihren Unternehmenserfolg von morgen STRATEGIE • STRUKTUR • KULTUR Seminare für Projektmanager Themen • Multiprojektmanagement - Projekte und Portfolios systematisch managen 12.-13.05.2014, Bad Nauheim • Projektmanager/ -in - Im Spannungsfeld zwischen Mensch und Portfolio 13.-14.10.2014, Bad Nauheim Beratung & Anmeldung Heike Borschel (Buchung) Katja Zink (Produktmanagerin,Trainerin) Telefon 0641 98210-300 Weitere Termine unter: www.ibo.de/ projektmanagement-weiterbildung T r a i n i n g Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 11 deln und versuchen, alle Parteien ins Boot zu bekommen. In der Organisationspsychologie spricht man vom Aushandlungsprozess. Welche Taktik empfehlen Sie für dieses Aushandeln? Ich halte von Taktiken wenig. Manche Taktiken grenzen an Manipulation, und sie sind ethisch bedenklich. Kein Stakeholder lässt sich gerne instrumentalisieren und vor einen Karren spannen. Außerdem werden solche Manöver schnell durchschaut. Was also tun? Der Projektmanager sollte vor dem Aushandeln seine Ziele genau kennen. Dann kann er für sich eine Verhandlungsmasse bestimmen, eine Art Puffer, mit dem er agieren kann. Welche seiner Ziele kann er für Kompromisse aufweichen? Auf welche Ziele kann er nicht verzichten? Dann sind die Verhandlungen mit den Stakeholdern kurz zu takten. Jeder möchte natürlich seine Pfründe verteidigen, da hat der Projektmanager häufig mit überzogenen Erwartungen oder einer „Hidden Agenda“ zu tun. Kaum jemand wird anfangs seine Karten ganz aufdecken. Bei solchen taktischen Spielchen fühlen sich manche Projektmanager versucht, Tacheles zu reden. Also den Gesprächspartnern das ins Gesicht zu sagen, was sie wirklich treibt. Etwa: „In Wirklichkeit willst du doch die Einführung der Businesssoftware verhindern, weil du Angst um deinen Job hast.“ Dies wäre ein grober Fehler. Der andere würde sein Gesicht verlieren. Viel wichtiger ist, allen Stakeholdern zu zeigen, dass mit dem Projekt auch für sie der größtmögliche Nutzen und Gewinn erreicht werden soll. Zu zeigen - wie dies? Indem der Projektmanager immer wieder den Kontakt sucht zu seinen Stakeholdern. Indem er Abstimmungsschleifen dreht, Stakeholdern Zwischenergebnisse präsentiert, Lösungsalternativen für ihre Anforderungen vorschlägt und ihr Feedback einholt. Dann merkt der einzelne Stakeholder, dass die sich entwickelnden Pläne auch seine Handschrift tragen. Er wirkt daran mit, also muss er hinterher auch dazu stehen, wenn die Pläne verabschiedet werden. Diese Vorgehensweise liefert übri- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 12 REPORT Menschen mit ausgeprägtem „Anschlussmotiv“ legen unbewusst Wert darauf, zu anderen Menschen eine gute Beziehung aufzubauen, sich mit ihnen gut zu verstehen und im Dialog zu bleiben. Foto: contrastwerkstatt - Fotolia.com Die Information der Interessengruppen als wichtiger erster Schritt zum erfolgreichen Stakeholdermanagement. Foto: contrastwerkstatt - Fotolia.com PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 12 gens auch einen Beitrag zum Änderungsmanagement. Sie reduziert späte Änderungswünsche von Stakeholdern. - Aber, wie gesagt, für diese Vorgehensweise gibt es weder ein Patentrezept noch eine Taktik. Je nach Projekt muss man anders vorgehen und die Akzente anders setzen. Bei einem öffentlichen Bauprojekt wird man das Stakeholdermanagement anders organisieren als bei einer Softwareentwicklung. Fachleute halten entgegen, dass die Partizipation der Stakeholder auch Grenzen haben muss. In Krisensituationen oder bei ablaufenden Fristen findet die Partizipation schnell Grenzen, dies ist richtig. Droht dem Projekt Gefahr oder müssen in kürzester Zeit Ergebnisse erreicht werden, dann muss der Projektmanager auch direktiver handeln. Man kann nicht ewig reden. Darauf will ich hinaus. Stakeholder setzen mitunter sehr spät Änderungen durch, sogar dann noch, wenn die Pläne bereits umgesetzt werden. Dies bedeutet: Zu einem bestimmten Zeitpunkt im Projekt muss der Projektmanager einen Schlussstrich ziehen und die Partizipation beenden. Danach eintreffende Wünsche und Anforderungen hat er abzuwehren. Anderenfalls ertrinkt er in laufenden Änderungen. Wenn er die Macht hat, diesen Schlussstrich zu ziehen - ja. Leider hat er die Macht sehr selten. Das ist der Knackpunkt! Viele Projektmanager haben bekanntlich nicht einmal disziplinarischen Zugriff Schlussstrich ziehen! auf ihre Mitarbeiter. Also hängt letztlich alles von der Machtfrage ab? Nicht alles, aber viel hängt von der Positionsmacht ab. Projektmanager haben meist keine Legitimationsmacht und nur eingeschränkte Belohnungs- und Bestrafungsmacht, um im psychologischen Jargon der Mikropolitik zu sprechen. Die Ausprägung der Positionsmacht, die ein Projektmanager hat, bestimmt über die Strategie beim Stakeholdermanagement. Zu viel der „Mächte“! Ich kann nicht ganz folgen ... Kaum ein Projektmanager kann seine Ziele durchsetzen nur aufgrund der Position, die er innehat. Er hat normalerweise keinen legitimen Anspruch darauf, seinen Willen durchzusetzen, wenn er beispielsweise zusätzliche Ressourcen braucht. Seine Mitarbeiter muss er mit Zuwendung und Wertschätzung motivieren. Er kann sie wahrscheinlich nicht mit Gehaltserhöhungen oder Beförderungen belohnen oder disziplinarisch sanktionieren, wenn ihm etwas nicht gefällt. Dennoch sind erfahrene Projektmanager alles andere als zahnlose Tiger. Sie verschaffen sich auf anderen Wegen ihre Macht. Positionsmacht, wie Sie sagen. Damit sind Sie auf der richtigen Fährte! Ein erfahrener Projektmanager verschafft sich seine Positionsmacht über Beziehungen. Er weckt bei seinem Team oder seinen Stakeholdern ein Gefühl der Verbundenheit. In der Organisationspsychologie sprechen wir von Beziehungsmacht oder Identifikationsmacht. Er verschafft sich Geltung, indem er beispielsweise gute Kooperation herbeiführt, die Menschen wertschätzt, sich für ihre Bedürfnisse interessiert oder sie mit spannenden Aufgaben betraut. Richtig. Und er zeigt ihnen die Vision auf, die sich mit dem Projekterfolg verbindet. Er verdeutlich ihnen, wie Positionsmacht durch Beziehungen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 13 Menschen mit ausgeprägtem „Machtmotiv“ kann man überzeugen, indem man ihnen deutlich macht, dass sie durch das Projekt und seine Veränderungen mehr Gestaltungsspielraum bekommen. Sie können durch das Projekt persönlich an Einfluss gewinnen und ihren Machtbereich ausbauen. Foto: Jeanette Dietl - Fotolia.com „Ihre Ideen sind willkommen! “ Nicht jedes Projekt signalisiert seinen Stakeholdern Offenheit und Transparenz. Foto: Syda Productions - Fotolia.com PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 13 wichtig ihr Beitrag zu dieser Vision ist. Darüber hinaus können Projektmanager ihre Expertenmacht nutzen; sie berufen sich auf ihre Kompetenz, das Projekt zu leiten. Und sie nutzen die Informationsmacht, indem sie etwa bewusst Informationen geben. Dies alles kann die Legitimationsmacht ersetzen, die beispielsweise ein Abteilungsleiter hat? Ja. Ein Beispiel dafür: Manchmal braucht man ein Machtwort, wenn Stakeholdergruppen sich nicht einigen. Durch geschicktes Beziehungsmanagement kann sich der Projektmanager der Hilfe von Menschen versichern, die im Gegensatz zu ihm Legitimationsmacht haben. Der Geschäftsführer haut mit der Faust auf den Tisch und ruft die Streithähne zur Ordnung. In etwa. Was mir wichtig ist: Durch Stakeholdermanagement können Projektmanager indirekt die Positionsmacht erlangen, die ihnen fehlt. Diese Einsicht unterstreicht übrigens ein weiteres Mal die Bedeutung von Stakeholdermanagement. Vorhin sprachen wir über unbewusste Motive - und vor allem darüber, dass Projektmanager auch ihre eigenen Grundmotive kennen sollten. Sie sollten sich darüber im Klaren sein, ob sie dem Anschlussmotiv folgen, dem Leistungsmotiv oder dem Machtmotiv. Kann diese Selbstkenntnis auch helfen bei der Mikropolitik? Selbstverständlich! Meiner Ansicht nach ist diese Selbstkenntnis im Stakeholdermanagement enorm hilfreich. Projektmanager können sich erklären, weshalb sie auf bestimmte Reize automatisch anspringen, weshalb bestimmte Reizwörter auf sie wirken, weshalb sie in „Selbstkenntnis enorm hilfreich“ Konflikten beispielsweise zu offensiv reagieren oder sich zu viele Aufgaben auf den Tisch legen lassen. Sie lernen, bestimmte Reize zu erkennen und deren Auswirkungen auf ihr Verhalten zu reflektieren. Ein Beispiel? Angenommen, ein hoch leistungsmotivierter Projektmanager will mit seinen Projekten einen Unternehmensbereich voranbringen und verbessern. Durch sein ausgeprägtes Leistungsmotiv ist ihm natürlich sofort ins Auge gesprungen, wie er die Prozesse verändern muss und seine Projekte erfolgreich umsetzen kann. Die Pläne sind fachlich wirklich gut, daran kein Zweifel. Nun der Konflikt: Er braucht die Unterstützung eines Topmanagers, um die Pläne durchzusetzen. Dieser Topmanager hat ein ausgesprochen starkes Machtmotiv, zudem hat er selbst an den alten Prozessen mitgearbeitet. Statt den Projektmanager zu unterstützen, bremst er das Projekt aus. Buchstäblich machtlos registriert der Projektmanager, wie sein Vorhaben aufs Abstellgleis geschoben wird. Und? Der Projektmanager könnte erkennen, dass er durch seine eigene Motivstruktur bedingt am Topmanager vorbeigeredet hat, indem er die Leistungsfähigkeit seiner Prozessentwürfe bewarb. Stattdessen könnte er den Topmanager in seiner Macht bestätigen. Vielleicht nach seinen Erwartungen an die Prozesse fragen oder ihn um seine Meinung oder um eine unterstützende Entscheidung bitten. So könnte er dessen Autorität anerkennen und seine Entscheidungsgewalt unterstreichen. Ein letzter Punkt: Stakeholdermanagement kann, so sagen Sie, auch den Stress im Projekt reduzieren. Kooperatives Verhalten gilt nach Meinung von Neuropsychologen als wirksamer Stresskiller. Wie erklärt sich dies? In unserem Gehirn gibt es so etwas wie ein Motivationssystem. Das Gehirn produziert Botenstoffe, die wir für unser Wohlbefinden brauchen und die unser Vertrauen und unsere Kooperationsbereitschaft beeinflussen. Wenn wir Freundlichkeit, Wertschätzung, kooperatives und faires Verhalten erfahren - aber auch geben -, werden diese Botenstoffe ausgeschüttet und es geht uns gut. Deshalb haben wir ein natürliches Bedürfnis, uns kooperativ und fair zu verhalten. Aggressives Verhalten dagegen löst Stressmechanismen aus? Ja. Werden wir ausgegrenzt, gedemütigt oder unfair behandelt, reagiert unser Gehirn darauf so, als würde man uns Schmerzen zufügen - nämlich mit der Aktivierung von Angst- und Ekelzentren. Dies löst Stress und Erregung aus. Wir reagieren mit Misstrauen, Feindseligkeit und Aggression. Diese Prozesse laufen in geringerem Ausmaß auch dann ab, wenn wir die Ausgrenzung und Demütigung gar nicht selbst erleben, sondern bei anderen beobachten. Dies wurde nachgewiesen. „Stresskiller“ Stakeholdermanagement? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 14 REPORT Mit den Stakeholdern an einem Strang zu ziehen - dies gilt unter Psychologen auch als Stresskiller. Foto: Andres Rodriguez - Fotolia.com PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 14 Die Natur belohnt auf molekularer Ebene den Menschen quasi für kooperatives Verhalten - und straft ihn für Konfrontation? Wissenschaftlich betrachtet findet man eher einen Kooperationstrieb als einen Aggressionstrieb im Menschen. Wir reagieren automatisch mit Stress, wenn wir uns wettbewerbsorientiert verhalten, anderen etwas wegnehmen oder sie übervorteilen wollen. Wir leiden, wenn wir auf Kosten anderer gewinnen. Aber: Wir leiden nicht, wenn wir mit anderen gemeinsam gewinnen. Dies wurde vielfach durch Spielexperimente gezeigt. Man hat bei Versuchen einzelnen Teilnehmern widergespiegelt, dass sie bei einem Spiel auf Kosten der anderen gewinnen und gegenüber ihren Spielpartnern unverdient bevorzugt werden. Die Betreffenden suchten von sich aus, diesen Vorteil auszugleichen. Wie kommt hier das Stakeholdermanagement ins Spiel? Kenne ich die Bedürfnisse meiner Stakeholder, beziehe ich sie ein, und kommuniziere ich wertschätzend, so setze ich bei mir selbst und beim Gegenüber die motivierenden Prozesse in Gang. Ich schaffe sozusagen auch neurobiologisch eine Win-win-Situation. Andersherum: Wenn ich die Stakeholder übergehe - und sei es auch nur versehentlich, weil ich die Stakeholderidentifikation und -analyse vernachlässigt habe -, so schaffe ich damit beim anderen Stresspotenzial. Vielleicht wird er sich bei nächster Gelegenheit gegen mich stellen und sich gegen die vermeintliche Ausgrenzung wehren. Faires, kooperatives und partizipatives Stakeholdermanagement führt zu einem Stresspuffer im Team - dieser Rückschluss wäre also gestattet. Mit Sicherheit gestattet. Diese Kooperation ist übrigens kein Zeichen von Schwäche, ganz im Gegenteil. Durch fairen und wertschätzenden Umgang sichern sich Projektmanager letztlich auch ihre Machtbasis. Sie knüpfen vertrauensvolle Beziehungen - und die sind im heutigen Projektmanagement enorm wichtig. Abschlussfrage: Ein Projekt gerät in die Krise. Es fehlt an allen Ecken und Enden - auch an Zeit. Darf man Stakeholdermanagement in dieser Zeit zurückstellen? Die Versuchung ist groß. Doch gerade in Krisen kommt es auf Vertrauen an. Je mehr Geld und Zeit die Stakeholder bereits in das Vorhaben investiert haben, desto wichtiger ist die Kommunikation. Sie müssen sich überzeugen können, dass das Projekt trotz der Schwierigkeiten für sie auf einem guten Weg ist. Also besonders in Krisen Probleme eingestehen, Transparenz schaffen, über Maßnahmen diskutieren und Feedback einholen! Auch dann, wenn das Projekt anschließend eingestellt werden muss, geht der Projektmanager dank der Kommunikation nicht als Verlierer aus der Situation hervor. Er hat gemeinsam mit seinen Stakeholdern alles Menschenmögliche getan, um diese Krise abzuwenden. Ist es trotzdem nicht gelungen, so wird man die Ursachen dafür vorwiegend in den äußeren Umständen suchen - und nicht sofort die Schuld beim Projektmanager. ■ Auch Werkzeug für Krisen? projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 15 Von Prof. Dr. Heinz Schelle 7. Auflage. 2014. XIII, 397 Seiten. Kartoniert € 14,90 (dtv-Band 50937) Erscheint im Februar 2014. Projekte zielführend managen Systematisches Projektmanagement hilft Termine und Kostenvorgaben einzuhalten und die gesteckten Leistungsziele zu erreichen. Projektmanagement lohnt sich nicht nur in Großbetrieben und bei großen Budgets, sondern ist auch in kleinen Unternehmen und bei kleinen Projekten unverzichtbar. Die 7. Auflage des Bestsellers berücksichtigt neue Entwicklungen und enthält u. a. eine systematische Gegenüberstellung der Lerninhalte des Buches und der Elemente der deutschen NCB 3.0. Der Autor Prof. Dr. Heinz Schelle, einer der Gründer der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und heute ihr Ehrenvorsitzender, lehrte nach langer Industriepraxis Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München und ist ein ausgewiesener Fachmann im Projektmanagement. »Praxisnahes Taschenbuch für Einsteiger« Handelsblatt, Junge Karriere, zur 2. Auflage Effizientes Projektmanagement. Preis inkl. MwSt. / 162359 Beck-Wirtschaftsberater im Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 15