22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 16 WISSEN Eine abgedroschene Phrase? IKT-Großprojekte sind komplexe Change-Vorhaben. Bestehende Prozesse werden analysiert, angepasst und neu gestaltet, die Technologie wird verändert, geltende Strukturen werden hinterfragt und modifiziert. Im Zentrum des Geschehens stehen die Mitarbeiter, die konfrontiert werden mit neuen Verantwortungen, neuen Abläufen, neuen organisationalen Strukturen und einer Technologie, die von Grund auf neu erlernt werden will. Wie wichtig der Einbezug von betroffenen Schlüsselpersonen bei Veränderungsvorhaben ist, hat Kurt Lewin bereits vor 40 Jahren betont [1]. In der Arbeitspsychologie wurde das Konzept der Partizipation und der damit entstehende Entscheidungsspielraum schon früh thematisiert und untersucht [2]. Auch Doppler und Lauterburg betonen in ihrem Standardwerk zu Changemanagement das Integrieren der Betroffenen als wichtige Voraussetzung für das Gelingen von Change-Vorhaben [3]. In den letzten Jahren ist die Publikation von Zeitschriftenartikeln und Büchern zum Thema Stakeholdermanagement rasant angestiegen. Der Ansatz hat im Projektmanagement mittlerweile einen festen Stellenwert [4, 5]. „Betroffene zu Beteiligten machen“ ist keine abgedroschene Phrase, sondern erweist sich auch in IKT-Projekten als goldene Regel. Wie der Einbezug der betroffenen Anspruchsgruppen konkret geschehen soll, ist stark abhängig von den gegebenen Rahmenbedingungen wie zum Beispiel der inhaltlichen Komplexität, der Anzahl der Projektmitarbeiter und der geografischen Voraussetzungen. Die möglichen methodischen Formen sind vielfältig und variieren bezüglich der Intensität der Beteiligung: wöchentliche Newsletter, regelmäßige Infoveranstaltungen, Großgruppenmoderationen, Open Space- Konferenzen, Feedback-Mail-Boxen, periodische Entscheidungssitzungen usw. Der vorliegende Erfahrungsbericht zeigt, wie wir in einem IKT-Großprojekt vorgegangen sind, um die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen zu integrieren. IKT-Großprojekt „Spesenprozess Bund“ Das IKT-Großprojekt „Spesenprozess Bund“ wurde in der Schweizerischen Bundesverwaltung zwischen März 2010 und März 2013 durchgeführt. Ziel des Projekts war, einen für alle Departemente und Verwaltungseinheiten (Bundesämter) standardisierten Prozess für die Erfassung und Auszahlung der jährlich rund 300.000 Mitarbeiterspesenbelege (Reisen, Übernachtungen im In- und Ausland, Mahlzeiten, Transportkosten) zu definieren und einzuführen. Der Prozess sollte unterstützt werden durch ein neu entwickeltes, Workflow-basiertes IT- Tool. Im Weiteren war die Einführung einer Kreditkarte (Travelcard Bund) für viel reisende Mitarbeiter geplant. Auf der bereits bestehenden IT-Infrastruktur sollte aufgebaut werden (HCM-, FI/ CO- und PSM-Modul in SAP). Wie Betroffene in einem IKT-Großprojekt zu Beteiligten werden Die Interessen unterschiedlicher Anspruchsgruppen integrieren In der Schweizerischen Bundesverwaltung werden jährlich rund 300.000 Spesenbelege von insgesamt 27.000 Mitarbeitern abgerechnet. Vor Kurzem wurde der End-to-End-Spesenprozess - vom Reiseantrag bis zur Spesenauszahlung - in der Bundesverwaltung standardisiert. Ein Workflow-basiertes IT-Tool unterstützt heute die Anwendenden beim Erfassen und Genehmigen. Der Projektstart war eine Herausforderung: Die 70 betroffenen Verwaltungseinheiten der sieben Departemente und die Bundeskanzlei mussten ihre bisherigen Prozesse und Tools aufgeben und sich auf einen Standard einigen. Wir berichten, wie wir vorgegangen sind, um die unterschiedlichen Anforderungen und Interessen der betroffenen Anspruchsgruppen zu integrieren. Christoph Gerbig Die Schweizerische Bundesverwaltung mit ihren sieben Departementen, der Bundeskanzlei und den über 70 Verwaltungseinheiten (Bundesämter) ist eine komplexe Organisationsstruktur. Der Erfolg von bundesweiten IKT-Großprojekten hängt nicht zuletzt davon ab, wie gut es gelingt, die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen aufzunehmen und zu integrieren. Im Projekt „Spesenprozess Bund“ hat die Projektleitung einen mehrstufigen Integrationsansatz gewählt. Sowohl auf strategischer wie auch auf operativer Ebene wurden verschiedene Gremien geschaffen, die konsequent an den Projektzielen arbeiteten. Im Artikel wird insbesondere die Arbeit im interdisziplinär zusammengesetzten Kernteam beschrieben. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 16 Grundlage für alle sieben Departemente, die Bundeskanzlei und die 70 Verwaltungseinheiten bildet das Spesenreglement Bund, in dem die verbindlichen Rahmenbedingungen definiert sind. Jede Verwaltungseinheit kann basierend auf diesem Reglement detailliertere Bestimmungen erlassen. Vor dem Start des Projekts gab es bundesweit keine einheitlichen Vorgaben, wie der organisatorische Ablauf - von der Planung und Bewilligung der Reise bis zur Auszahlung der Spesen an die Mitarbeitenden - zu gestalten ist. Die Verantwortung und Federführung lag bei den Departementen. Beispielsweise war es jedem Departement bzw. jeder Verwaltungseinheit freigestellt zu bestimmen, welche Stelle das Erfassen der einzelnen Spesenbelege übernimmt. In einigen Verwaltungseinheiten wurden diese Eingaben zentral von der HR-Abteilung übernommen, in anderen Einheiten erfassten die Mitarbeiter ihre Spesen selbstständig über Excel-Tabellen oder Web-basierte Lösungen. Die Abrechnung und Auszahlung der Spesen erfolgte entweder über das HR- oder das Finanzmodul von SAP. Diese beiden Module sind führende und verbindliche Systeme in der IT-Landschaft der Schweizerischen Bundesverwaltung. Die Vielfalt der Prozessvarianten und der eingesetzten IT-Lösungen war administrativ umständlich, aufwendig und dadurch teuer. Etliche IT-Lösungen erwiesen sich als wenig benutzerfreundlich und hatten daher eine geringe Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Durch Standardisierung der Dienstleistungen, der Produkte sowie der Prozesse sollte mit dem Projekt eine Qualitätssteigerung und eine Kostenoptimierung erreicht werden. Nach drei Jahren intensiver Projektarbeit konnten folgende Ziele innerhalb des bewilligten Projektbudgets erreicht werden: ❑ Ein standardisierter, für alle Departemente und 70 Verwaltungseinheiten verbindlicher End-to-End-Spesenprozess wurde - basierend auf den gesetzlichen Grundlagen - implementiert. (Abb. 2) ❑ Ein Web- und Workflow-basiertes IT-Spesentool zur Erfassung der Spesendaten durch die Mitarbeiter wurde in den Sprachen Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch entwickelt und eingeführt. (Abb. 3) ❑ Für viel reisende Mitarbeiter wurde in Zusammenarbeit mit einem Kreditkarteninstitut eine personalisierte Kreditkarte (Travelcard Bund) herausgegeben. Die getätigten Transaktionen werden über verschiedene technische Schnittstellen automatisch ins neue IT-Spesentool eingelesen. ❑ Die gegebenen organisatorischen und technischen Schnittstellen zum bundesinternen Reiseanbieter, dem Kreditoren-Workflow und dem Kreditkarteninstitut konnten berücksichtigt und integriert werden. Der neu eingeführte „Spesenprozess Bund“ genießt bei den rund 27.000 Anwendern eine gute bis sehr gute Akzeptanz. Die Support-Anfragen nach Einführung waren im Vergleich zu anderen IKT-Großprojekten gering. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 17 Abb. 1: Organisationsstruktur der Schweizerischen Bundesverwaltung Abb. 2: Spesenprozess Bund PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 17 Einbeziehen der betroffenen Schlüsselpersonen ist Match-entscheidend Aufgrund unserer Erfahrung in vielen ähnlich komplexen, bundesweit konzipierten IKT-Projekten war für uns klar, dass der Einbezug aller relevanten und betroffenen Interessengruppen von großer Bedeutung sein würde. Dies hauptsächlich aus drei Gründen: 1. Inhaltliche Komplexität: Die fachliche und technische Komplexität bundesweiter IKT-Projekte kann nicht von einzelnen, hoch qualifizierten Spezialisten adäquat erfasst werden. Gefragt ist ein systemischer Ansatz, der alle Perspektiven von Anfang an einbezieht. 2. Skepsis und Widerstände frühzeitig erkennen: Die Lancierung von Projekten und die Ankündigung, dass bestehende Abläufe und Systeme abgelöst werden, führt nicht a priori zu großer Euphorie, sondern erzeugt in der Regel Widerstand. Dabei ist dieser Widerstand nicht darauf zurückzuführen, dass die Mitarbeiter grundsätzlich zu wenig offen sind für Neues. Vielmehr liegt es daran, dass jedes Projekt neben Daily Business und alltäglichen Herausforderungen zu einer deutlichen Mehrbelastung bei allen Beteiligten führt. Gewohnte Abläufe und lieb gewonnene Tools, die teilweise besser auf partikuläre Bedürfnisse der jeweiligen Verwaltungseinheit zugeschnitten sind als ein zukünftiges System, müssen aufgegeben werden. Häufig ist für die Beteiligten zu Projektbeginn auch unklar, wie sich ihr Aufgabengebiet und ihr Verantwortungsbereich verändern werden. Dieses Phänomen ist ein grundsätzlich menschliches. Daniel Kahneman, einer der einflussreichsten Kognitionspsychologen, hat in zahlreichen Untersuchungen festgestellt, dass Menschen nicht nur auf individueller Ebene schwer zu verändern sind, sondern dass Change-Vorhaben auch auf organisationaler Ebene meist mit großen Schwierigkeiten und Widerständen einhergehen [6]. 3. Auf- und Ernstnehmen der unterschiedlichen Anforderungen: Die große Herausforderung und Unschärfe von bundesweiten IKT-Projekten besteht darin, die unterschiedlichen fachlichen Anforderungen aller Departemente in einem einheitlichen Ganzen zu vereinen. So stand auch bei diesem Projekt die Frage im Zentrum, wie die rund 30 verschiedenen, auf die individuellen Bedürfnisse jedes Departements bzw. jeder Verwaltungseinheit zugeschnittenen Einzellösungen in einem standardisierten Prozess und in einem einzigen System abgebildet werden können und gleichzeitig eine breite Akzeptanz bei den Anspruchsgruppen geschaffen wer den kann. Unter anderem unterscheiden sich die Verwaltungseinheiten erheblich in ihrer Größe. Die neue Lösung musste konzipiert werden für kleine (ca. 50 Mitarbeiter) sowie für große Verwaltungseinheiten (ca. 5.000 Mitarbeiter). Um einerseits die unterschiedlichen Interessen und Anforderungen in diesem komplexen Umfeld zu vereinen und andererseits möglichem Widerstand konstruktiv zu begegnen, war ein differenzierter Integrationsansatz gefragt. Analysieren der Interessengruppen In einem ersten Schritt erstellten wir eine Analyse der wichtigsten Interessengruppen. Im Projekt „Spesenprozess Bund“ wurden folgende Anspruchsgruppen identifiziert: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 18 WISSEN Abb. 3: IT-Tool „Spesenprozess Bund“ TÜ ww 1 H. J Der Pro der DIN 198 Bes PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 18 TÜV Media GmbH www.tuev-media.de ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Der Qualitätsmanagement-Berater Prozessorientiertes Qualitätsmanagement in der betrieblichen Praxis 14-Tage-Testbestellung per Fax an +49 221 806-3510 H. J. Thomann (Hrsg.) Der Qualitätsmanagement-Berater Prozessorientiertes Qualitätsmanagement in der betrieblichen Praxis DIN A5, 2 Ordner + CD-ROM 198,- EUR Bestell-Nr.: 91230 TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Ruth Quickert-Menzel Am Grauen Stein 51105 Köln Absender: Mit meiner Unterschrift erkenne ich die AGB der TÜV Media (www.tuev-media.de/ agb.php) an. *Mit der Angabe meiner E-Mail-Adresse stimme ich zu, regelmäßig Informationen über Neuerscheinungen der TÜV Media GmbH zu erhalten (jederzeit widerrufbar). Name Firma Abteilung/ Funktion Straße PLZ/ Ort Telefon Umsatzsteuerident-Nr.: E-Mail: * Datum/ Unterschrift Der Qualitätsmanagement-Berater“ liefert das nötige Rüstzeug für alle, die für die Optimierung von Qualität und Prozessen zuständig sind. Das Handbuch erläutert die Anforderungen der QM-Normen DIN EN ISO 9001: 2008 und ISO/ TS 16949 und deren Umsetzung in die Praxis, gibt Anleitungen für die normgerechte Dokumentation (QM-Hand buch, Verfahrensanweisungen, Dokumentenmanagement), unterstützt bei der Analyse und Darstellung Ihrer Geschäftsprozesse, zeigt, worauf man bei der Durchführung interner Audits besonders achten muss und wie man sich auf externe Audits am besten vorbereitet, liefert das Know-how für die kontinuierliche Verbesserung des QM- Systems (Six Sigma, Balanced Scorecard, TQM, FMEA, QFD, EFQM etc.). Zahlreiche Arbeitshilfen auf CD-ROM (QM-Musterhandbücher, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, Checklisten, Schulungsfolien) erleichtern Ihre tägliche Arbeit erheblich. Wenn ich das Werk behalte, zahle ich 198,- EUR inkl. MwSt. zzgl. Versandkosten. Ich erhalte dann 4bis 5-mal im Jahr Aktualisierungs- und Ergänzungslieferungen zum Seitenpreis von 0,35 EUR + CD-ROM Update. Ich kann das Abonnement nach jeder Lieferung kündigen. Bitte senden Sie mir „Der Qualitätsmanagement-Berater“ für 14 Tage zur unverbindlichen Ansicht. PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 19 ❑ das Eidgenössische Personalamt als Auftraggeber, ❑ die Bundeskanzlei, die sieben Departemente mit rund 70 Verwaltungseinheiten und 27.000 Endanwendern als Leistungsbezieher, ❑ die Bundesreisezentrale als Anbieterin von Reisedienstleistungen, ❑ das Competence Center SAP (Bundesamt für Informatik BIT) als Leistungserbringer, ❑ das Competence Center HR (Eidg. Personalamt) als Betriebsorganisation und fachliche Supportstelle, ❑ die Querschnittsämter im Eidgenössischen Finanzdepartement (u. a. Eidg. Finanzverwaltung mit dem Projekt „Kreditoren-Workflow“), ❑ das Kreditkarteninstitut als Anbieter der Travelcard Bund. Die Einbeziehung der Anspruchsgruppen fand auf unterschiedlichen, sowohl strategischen wie operativen Ebenen statt. Abbildung 4 zeigt einen grafischen Überblick über die formierten Projektgremien und Ausbildungsmaßnahmen. Die Projektgremien hatten folgende Aufgaben: HRK/ IDA-FI: Die „Human Resources Konferenz“ (HRK) und die „Interdepartementale Arbeitsgruppe Finanzen“ (IDA-FI) sind ständige, departementsübergreifende Gremien, die den Gesamtüberblick über alle in der Bundesverwaltung laufenden HR- und FI-Projekte gewährleisten und den Informationsaustausch sicherstellen. Abhängigkeiten und/ oder Ressourcenengpässe können früh erkannt und aufgezeigt werden. Zu Projektbeginn informierte die Projektleitung die beiden Gremien über die Projektziele. In regelmäßigen Abständen fanden Präsentationen zum aktuellen Projektfortschritt statt. Projektausschuss: Auf strategischer, überdepartementaler Ebene nahm der Projektausschuss Steuerungs- und Kontrollfunktionen im Projekt wahr. Um eine möglichst große Diversität zu erreichen, waren vier der sieben Departemente im Projektausschuss vertreten. Die Stoßrichtung und die Ziele des Auftraggebers wurden diskutiert, um anschließend die strategischen Entscheide zu fällen. Interdisziplinär zusammengesetztes Projektleitungsteam: Das Projekt wurde geführt von einem interdisziplinär zusammengesetzten Projektleitungsteam. Im Team vertreten waren neben dem internen und den beiden externen Projektleitern jeweils eine Person der Bereiche „Prozesse“, „Finanzen“, „Technik“ und „Betrieb“. Es erwies sich als gewinnbringend, diese Schlüsselpersonen von Projektbeginn bis zum Projektende wöchentlich an einem Tisch zu haben. Nur so konnten die anstehenden Entscheide ausgewogen und im Interesse aller betroffenen Bereiche gefällt werden. Jour fixe: Ebenfalls wöchentlich trafen sich der Auftraggeber, der externe Projektleiter, der Co-Projektleiter, der Vertreter „Betrieb“ und die Projektassistenz zum Abstimmungsgespräch „Jour fixe“. Ziel der Sitzung war es, dem Auftraggeber anstehende operative Fragestellungen darzulegen und fällige Entscheide der beteiligten Projektbereiche mit den Zielen des Auftraggebers abzustimmen. In diesem Beitrag legen wir den Schwerpunkt auf die Beschreibung der Arbeitsweise im Kernteam. Das Kernteam als zentrales Herzstück In der Initialisierungsphase des Projekts formierten wir ein sogenanntes „Kernteam“. Das Kernteam war keine beliebig zusammengesetzte Arbeitsgruppe, sondern ein zentraler Bestandteil unserer Projektstrategie „Betroffene zu Beteiligten machen“. Im Team vertreten war mindestens eine Person pro Departement, der Technik, des Betriebs, der Querschnittsämter und des Kreditkartenanbieters. Je nach Themen und anstehenden Problemen wurden weitere Spezialisten hinzugezogen. Das Kernteam traf sich wöchentlich über alle Projektphasen hinweg mindestens einen halben Tag lang zu einem gemeinsamen Workshop. Der Auftraggeber, die zukünftigen Betroffenen und Abnehmer des neuen Prozesses und Systems, die Betreiber sowie die Entwickler arbeiteten aktiv an allen zentralen Planungs-, Konzeptions-, Entwicklungs-, Test- und Schulungsergebnissen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 20 WISSEN Abb. 4: Einbezug der Stakeholder PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 20