22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 32 WISSEN 1 Das Verhältnis von Unternehmensstrategie und Multiprojektsteuerung Ziel einer Strategie ist es grundsätzlich, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu erhalten. Einen Wettbewerbsvorteil erzielt ein Unternehmen immer dann, wenn es eine Leistung anbieten kann, die aus Kundensicht den Wettbewerbern in wesentlichen Punkten überlegen ist (z. B. geringerer Preis, innovatives Produkt, maßgeschneiderte Lösung, exzellenter Service), und die Wettbewerber nicht ohne Weiteres gleichziehen können [6, 7]. Häufig mit der Strategie verwechselt werden jedoch Maßnahmen, die zwar grundsätzlich sinnvoll sind, an sich aber noch keinen Wettbewerbsvorteil begründen. So wird beispielsweise angeführt: „Unsere Strategie ist die Kostensenkung, die Internationalisierung, die Verringerung der Wertschöpfungstiefe oder die Ausweitung des Marktanteils.“ Dies sind jedoch keine Strategien, sondern nur Maßnahmen, die möglicherweise im Rahmen der Umsetzung von Strategien angestoßen werden. Ebenfalls nicht mit der Strategie verwechselt werden sollten Konsequenzen, die sich aus einer erfolgreichen Strategieumsetzung ergeben. Als Beispiel seien Gewinn- oder Produktivitätssteigerungen oder die Zunahme des Marktwertes genannt. Werden die Maßnahmen und Konsequenzen mit der eigentlichen Strategie verwechselt und entsprechende Kennzahlen zur Multiprojektsteuerung herangezogen, kann dies im besten Fall zur Effizienzsteigerung bei gleichzeitigem Verfehlen der strategischen Ziele führen. Konkret werden Kosten gesenkt, Prozesse verschlankt oder die Internationalisierung vorangetrieben; die Projekte tragen aber kaum zur Strategieumsetzung, das heißt zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, bei. Im schlimmsten Fall führt die Orientierung an allgemeinen Kennzahlen zu einer Rigidität, das heißt dem Festhalten an den maßnahmenbezogenen Zielen, in deren Folge Ressourcen falsch zugeordnet werden und dann nicht mehr für geeignete Maßnahmen zur Strategieumsetzung zur Verfügung stehen. 2 Programm-, Portfolio- und Multiprojektmanagement Während der Begriff des Projektmanagements relativ eindeutig belegt ist, sind die Definitionen und Abgrenzungen der Begriffe Programm-, Portfolio- und Multiprojektmanagement vergleichsweise unscharf (Abb. 1). Noch relativ unproblematisch ist der Begriff Programmmanagement, der die Steuerung einer zeitlich begrenzten Gruppe von Projekten bezeichnet, die der Erreichung eines übergeordneten Ziels dienen. Auf diese Weise sollen umfangreiche und wichtige Änderungen innerhalb eines Unternehmens konzertiert in Angriff genommen werden. Im Gegensatz zum Programmmanagement ist das Portfoliomanagement kein temporäres, sondern ein dauerhaftes Element eines Unternehmens. Es steuert Strategieorientierte Multiprojektsteuerung: Herausforderungen und Lösungsansätze Die Bedeutung von Projekten und des Projektmanagements für die Unternehmensstrategie wurde in der jüngeren Vergangenheit immer wieder betont. Besonders wurde hervorgehoben, dass Programme und Projekte vermehrt zur Strategieumsetzung herangezogen werden [6, 9, 10]. Studienergebnisse zeigen jedoch, dass das Topmanagement das Projektportfolio häufig nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung einsetzt und dieses Problem in der Praxis auch als schwer lösbar eingeschätzt wird [8]. Umgekehrt wurde jedoch auch gezeigt, dass die strategische Anbindung des Multiprojektmanagements, sofern richtig gesteuert, einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt [5]. Wie lässt sich das Multiprojektmanagement strategisch steuern und welche Konzepte lassen sich dazu einsetzen? Diesen Fragen sind wir im Rahmen einer empirischen Untersuchung nachgegangen. Andreas Wald, Reinhard Wagner, Helge Nuhn, Christoph Schneider Obwohl Strategien oft mithilfe von Projekten und Programmen umgesetzt werden, greift das Multiprojektmanagement (MPM) in der Regel auf klassische Projektkennzahlen zurück, um Projekte zu steuern. Diese Kennzahlen sind jedoch nicht notwendigerweise strategiebezogen und, obwohl die Projekte an sich erfolgreich abgewickelt werden, tragen sie nur bedingt zur Umsetzung der Strategie bei. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und die EBS Universität für Wirtschaft und Recht haben zu dieser Problematik eine Studie durchgeführt, mit dem Ziel, Möglichkeiten zur verbesserten Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Projektarbeit zu analysieren und dazu geeignete Konzepte zu identifizieren. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 32 übergreifend alle Projekte einer Unternehmenseinheit, indem diese kontrolliert, priorisiert, koordiniert und ihnen Budgets zugewiesen werden. Das Multiprojektmanagement ist eine Stufe höher angesiedelt, oft aber nur schwer vom Portfoliomanagement zu unterscheiden. Die DIN-Norm 69909-1: 2011-09 zum Multiprojektmanagement unterstreicht dessen umfassenden Charakter: Es ist das Management sämtlicher im Unternehmen befindlicher Projekte, Programme und Portfolios und eröffnet damit eine Metaebene. Ziel ist die gemeinsame Ausrichtung aller relevanten Projektmanagementaktivitäten auf die übergeordneten Unternehmensziele, womit der unmittelbare Bezug zur Strategie gegeben ist. Dass diese Sichtweise in der Praxis noch keine weite Verbreitung gefunden hat, wurde im Verlauf der Studie deutlich und stellt eine bedeutende Herausforderung dar. 3 Studiendesign Um die Möglichkeiten der verbesserten Verknüpfung der Strategie mit der (Multi-)Projektebene zu untersuchen, haben wir eine Studie durchgeführt, die sich in drei Phasen gliedert: (1) Auf der Grundlage der bestehenden Literatur zum Multiprojektmanagement, zum strategischen Management und insbesondere zur Strategieumsetzung wurde ein konzeptioneller Rahmen entwickelt, der eine direkte Verbindung von der Unternehmensstrategie bis zu den einzelnen Projekten eines Unternehmens herstellen kann. (2) Dieser konzeptionelle Rahmen wurde in einem Expertenworkshop mit Unternehmenspraktikern auf seine Praxistauglichkeit hin überprüft. Zielgruppe der eineinhalbtägigen Veranstaltung waren sowohl Projektmanager als auch Vertreter der Unternehmensentwicklung, Strategieabteilungen und des (strategischen) Controllings verschiedener Firmen. Durch die gleichzeitige Einbindung von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen (Finanzen, Automobil, Maschinenbau, Dienstleistung) und Unternehmensvertretern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen sollten branchenübergreifend sowohl die Perspektive der Unternehmensstrategie als auch die des Projektmanagements beleuchtet werden. Im Rahmen des Workshops wurden Kriterien herausgearbeitet, die ein praxistaugliches Konzept zur strategischen Multiprojektsteuerung erfüllen sollte. Eines dieser Kriterien ist beispielsweise die Anpassungsfähigkeit an die jeweils im Unternehmen vorherrschende Multiprojektlandschaft. So sind einige Unternehmen in ihrer Projektarbeit stark auf Kundenprojekte fokussiert, während andere Unternehmen Projekte im Wesentlichen dazu nutzen, ihre Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten voranzutreiben. Die unterschiedlichen Projekte bringen unterschiedliche Anforderungen an die strategische Steuerung mit sich. In mehreren Arbeitsgruppen im Rahmen des Workshops wurden die Teilnehmer mit dem erarbeiteten konzeptionellen Rahmen zur strategischen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 33 Dimension Projektmanagement Programmmanagement Portfoliomanagement Multiprojektmanagement Aufgabe Erreichen der Projektziele Erreichen der Programmziele Erreichen der Portfolioziele, regelmäßig: Maximierung des Portfolioerfolges Zentrale Steuerung und Governance aller Projekte, Programme und Portfolios Tätigkeiten Management von Time, Quality, Budget u. v. m. Management gezielter, umfangreicher und einflussreicher Veränderungen u. v. m. Management der Balance in einem Projektportfolio gemäß strategisch definierter Dimensionen u. v. m. Managementprogramme, Projekte und Portfolios des Unternehmens u. v. m. Zielobjekt Einzelprojekt Programm Portfolio Gesamtheit aller Projekte, Programme und Portfolios Laufzeit Einmalig, befristet, determiniertes Ende, i. d. R. kürzer Einmalig, teilweise befristet, i. d. R. länger Unbefristet Unbefristet Umfang des Ressourcenmanagements Definiertes Projektbudget Definiertes Programmbudget Definiertes Portfoliobudget Zentrale, übergreifende Ressourcenkoordination Abhängigkeiten Per se keine direkten Abhängigkeiten zu beachten Projekte sind zwar gruppiert, aber prinzipiell unabhängig Abhängigkeiten innerhalb des Portfolios werden überwacht und gemanaged Berücksichtigt global Abhängigkeiten zwischen allen Projekten, Programmen und Portfolios Ergebnis Produkt, Dienstleistung, Change (klein) Change (größer, technologisch/ organisatorisch) Portfolioerfolg, Summe der Teilerfolge Effizienz, Effektivität, Unternehmenserfolg Reichweite des Einflusses Im Projekt Im Programm und den zugehörigen Projekten Im Portfolio Im gesamten Unternehmen Ort der Steuerung Im Projekt Im Program Office (temp.) Im Portfoliostab (perm.)/ Linienführung In entsprechender Stabstelle/ Serviceeinheit Ähnlich, aber klar unterscheidbar Teilweise inkludierend Abb. 1: Abgrenzung Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 33 Anbindung des Projektmanagements konfrontiert. Dabei sollten Vorteile der vorgelegten Konzepte herausgearbeitet und Nachteile oder Alternativen identifiziert werden. Außerdem wurden von den Experten Fallbeispiele mit Bezug zur eigenen Unternehmenspraxis erarbeitet. (3) Auf Basis der Ergebnisse des Expertenworkshops wurde der konzeptionelle Rahmen angepasst und Erhebungsinstrumente für die dritte, empirisch angelegte Studienphase entwickelt. Diese hatte eine detailliertere Analyse der Anforderungen an ein strategiegeleitetes Multiprojektmanagement zum Ziel. Diese Studienphase umfasste zum einen eine standardisierte Befragung und zum anderen mehrere Case Studies, in denen die konkreten Ausgestaltungen bestehender Multiprojektmanagement-Ansätze in Unternehmen beleuchtet wurden. 4 Konzeptioneller Rahmen zur strategieorientierten Multiprojektsteuerung Die vorliegende Literaturbasis zur Verknüpfung von Strategie und Multiprojektsteuerung ist vergleichsweise dünn, obwohl sich einige Autoren bereits dezidiert mit diesem Themenbereich auseinandergesetzt haben [1, 4]. Die vorliegenden Konzepte zur strategischen Multiprojektsteuerung bleiben jedoch oft auf einer abstrakten Ebene verhaftet und bedürfen einer Weiterentwicklung, um in der Praxis einsatzfähig zu sein. Die wesentliche Herausforderung liegt hier in der Schaffung eines direkten Strategiebezugs der Multiprojektsteuerung, die im klassischen Projektmanagement nicht gegeben ist. Die traditionellen Projektkennzahlen, die sich auf die Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität beziehen, sind nur in Ausnahmefällen und dann oft nur zufällig strategiebezogen. Dieser Mangel auf der Einzelprojektebene setzt sich entsprechend auf der Programm- und Portfolioebene fort. Prima facie können Unternehmen so über ein ausgeprägtes System der Multiprojektsteuerung verfügen, bei genauerem Hinsehen zeigt sich dann aber, dass keine fundierten Aussagen dazu getroffen werden können, ob und inwiefern die Projekte tatsächlich den Inhalt der Strategie umgesetzt haben. Als konzeptionelle Grundlage schlagen wir daher ein an die Balanced Scorecard (BSC) angelegtes Steuerungskonzept vor. Die BSC wurde ursprünglich als Instrument zur strategischen Unternehmenssteuerung und insbesondere zur Strategieumsetzung entwickelt. Die Grundidee des Konzeptes liegt dabei einerseits in dem Herunterbrechen der Strategie auf die konkrete Handlungsebene sowie andererseits in der Berücksichtigung vorgelagerter, in der Regel nicht finanzieller Kennzahlen, die einen Einfluss auf die finanziellen Ziele des Unternehmens haben [2]. Das generische Konzept der BSC ist daher entsprechend ausgewogen („Balanced“) und umfasst neben einer finanziellen Perspektive eine Kunden-, eine Prozess- und eine Potenzial-(Mitarbeiter-)Perspektive. Für Anwendungen in unterschiedlichen Unternehmenskontexten können einzelne Perspektiven ergänzt, weggelassen oder erweitert werden. Zwischen den Perspektiven sollen Kausalbeziehungen bestehen. So trägt beispielweise das Erreichen eines Zieles in der (vorgelagerten) Kundenperspektive zum Erreichen eines Zieles in der (nachgelagerten) finanziellen Perspektive bei. Idealerweise wird die aus der Vision des Unternehmens abgeleitete Strategie in konkrete Zielvorgaben in den vier Perspektiven übersetzt. Innerhalb jeder Perspektive wird für jedes Ziel festgelegt, wie die Zielerreichung gemessen wird, und es werden jeweils konkrete Maßnahmen geplant, mit denen das jeweilige Ziel erreicht werden soll. Grundsätzlich lässt sich die BSC auf alle Einheiten des Unternehmens oder sogar auf die Ebene einzelner Mitarbeiter herunterbrechen (kaskadierendes Konzept) und ist daher auch für Projekte, Pro- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 34 WISSEN Projektebene Programmebene Unternehmensebene Portfolioebene Abb. 2: Kaskadierende Balanced Scorecard PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 34 gramme und Projektportfolios geeignet. Abbildung 2 verdeutlicht, wie sich eine auf Ebene des Gesamtunternehmens entwickelte Scorecard über die Portfolio- und Programmebene bis auf einzelne Projekte herunterbrechen lässt. Die größte Herausforderung bei der Erstellung einer Balanced Scorecard liegt in der Identifikation der Kausalbeziehungen zwischen den einzelnen Perspektiven, aber auch, im Falle einer mehrstufigen Scorecard (Abb. 2), zwischen den einzelnen Ebenen. Um Ursache-Wirkungs- Ketten zu identifizieren und zu visualisieren, wurde ergänzend das Konzept der Strategy Map entworfen [3]. Die Strategy Map ist schwerpunktmäßig auf der Maßnahmenebene der BSC angesiedelt (Welche Maßnahmen sollen ergriffen werden, um ein Ziel innerhalb einer Perspektive zu erreichen, und wie trägt die Zielerreichung in einer Perspektive, zum Beispiel Prozess, zur Zielerreichung in einer anderen Perspektive, zum Beispiel Kunden, bei? ). Sie lässt sich nicht nur innerhalb einer Ebene der BSC, zum Beispiel Einzelprojekte, einsetzen, sondern kann unterschiedliche Ebenen miteinander verknüpfen (Abb. 3). 5 Erkenntnisse aus dem Expertenworkshop Beide Konzepte, die Balanced Scorecard und die Strategy Map, wurden an den Multiprojektmanagementkontext angepasst und zur Beurteilung und zur Überprüfung ihrer Praxistauglichkeit den Workshopteilnehmern vorgelegt. In beiden Fällen lässt sich eine Verbindung von der Strategie des Unternehmens über die Portfolios und Programme bis hin zum Projekt durch eine kaskadierende Verknüpfung miteinander erreichen (Abb. 2 und 3). Hierbei ist zu beachten, dass Multiprojektmanagement an sich vornehmlich durch die erste Kaskade von der Ebene der Unternehmensstrategie zur Ebene der Portfoliostrategie stattfinden sollte. Die bereits erwähnte inhaltliche Nähe des Portfoliomanagements zum Multiprojektmanagement ist eines der Hauptargumente dafür. Werden einzelne Projekte außerhalb gesteuerter Portfolios durchgeführt und somit nicht von dieser strategischen Kaskade erfasst, muss dies Beachtung auf der Projektstrategieebene finden, um die Möglichkeit ausschließen, dass sich diese Projekte außerhalb des strategischen Rahmens bewegen. Insgesamt wurde der Einsatz der BSC für die strategische Projektsteuerung als sinnvoll erachtet und auch der damit einhergehende Implementierungsaufwand als vertretbar. Die BSC und die Strategy Map sind stark kennzahlenbasiert. Um diese sinnvoll in der Praxis einsetzen zu können, müssen konkrete Kennzahlen erarbeitet werden, die für die strategische Multiprojektsteuerung geeignet sind. Bei diesem Schritt wurde schnell deutlich, dass Kennzahlen, die einen direkten Strategiebezug aufweisen, nicht nur zwischen Firmen und Branchen, sondern sogar zwischen einzelnen Projekten divergieren können. Die Teilnehmer des Workshops empfanden es als sehr schwierig, generische Kennzahlen zu identifizieren, die sich unternehmensübergreifend einsetzen lassen. Umgekehrt wurden eine Reihe von konkreten Beispielen erarbeitet, bei denen im Einzelfall aufgezeigt wurde, wie sich der (Teil-)Inhalt einer Unternehmensstrategie mit entsprechenden Kennzahlen auf die Portfolio-, Programm- und Projektebene herunterbrechen lässt und dabei die jeweiligen Ziele auch mit entsprechenden Maßnahmen verbunden werden. Da die Strategie eines Unternehmens einen Wettbewerbsvorteil schaffen soll, ist der Inhalt derselben unternehmensspezifisch, das heißt er sollte sich von der Strategie der Wettbewerber unterscheiden. Dementsprechend lassen sich auch kaum generische Kennzahlen für die strategische Multiprojektsteuerung identifizieren. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 35 Projekt-Strategy Map Programm-Strategy Map Unternehmens-Strategy Map Portfolio-Strategy Map Abb. 3: Kaskadierende Strategy Map PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 35 6 Empirische Befunde Die Ergebnisse zeigen, dass die Balanced Scorecard und das Multiprojektmanagement unterschiedlich häufig in den betrachteten Unternehmen zum Einsatz kommen, Multiprojektmanagement dabei aber wesentlich häufiger als die Balanced Scorecard. Nur in wenigen Ausnahmefällen existiert eine Balanced Scorecard im Unternehmen, ohne dass ein definiertes Multiprojektmanagement implementiert ist und als Resultat daraus keine Ansatzpunkte zur Integration der beiden Konzepte ableitbar sind (Abb. 4). Die deutliche Mehrzahl der Teilnehmer (86 %) schätzt die Balanced Scorecard als geeignetes Werkzeug ein, um die Lücke zwischen Strategie und Multiprojektmanagement zu schließen. Die meisten Unternehmen nennen jedoch Gründe für die Einführung des Multiprojektmanagements, die wenig mit der Umsetzung von Strategien zu tun haben (Abb. 5). Die Strategieumsetzung wird nur von 17 % der Befragten als ursprünglicher Grund angegeben, Multiprojektmanagement einzuführen. Beide Konzepte existieren in den meisten Unternehmen weitgehend unabhängig voneinander und werden nicht systematisch miteinander verknüpft. Dies ist insofern bemerkenswert, als die Existenz eines Multiprojektmanagements in Unternehmen für einen vergleichsweise hohen Reifegrad des Projektmanagements und insgesamt einen hohen Stellenwert der Projektarbeit spricht. Insofern wäre zu erwarten gewesen, dass ein stärkerer Strategiebezug des Multiprojektmanagements zu beobachten ist. 7 Fazit Trotz der zunehmenden Bedeutung von Projekten für die Strategieumsetzung wird das Multiprojektmanagement bislang kaum strategiebezogen gesteuert. Die Ergebnisse der hier vorgestellten Studie haben gezeigt, dass ein großes Interesse an geeigneten Konzepten zur Verknüpfung der Strategiemit der Projektebene besteht. Dabei wird das vorgeschlagene Konzept einer kaskadierenden Balanced Scorecard als grundsätzlich geeignet erachtet, eine solche Verknüpfung herzustellen. Als problematisch erweist sich jedoch die Identifikation von möglichst generischen Kennzahlen auf der Portfolio-, Programm- und Projektebene. Hier besteht das Risiko, den Fehler zu machen, Kennzahlen zu wählen, die klassische Effizienzund/ oder Erfolgsmaße beinhalten. Wie in der Einleitung zu diesem Artikel erläutert wurde, bilden diese jedoch nur mögliche (finanzielle) Folgen der Strategie ab, jedoch nicht den Inhalt derselben. Ebenso wenig wie die Unternehmensstrategie generisch sein sollte, sind dies auch die entsprechenden Kennzahlen zur strategischen Multiprojektsteuerung. Im Ergebnis können daher der generische Rahmen der kaskadierenden Scorecard und die Strategy Maps als unterstützendes Werkzeug empfohlen werden. Die Auswahl und Definition von Kennzahlen kann jedoch nur individuell und in Abhängigkeit vom konkreten Inhalt der Strategie erfolgen. ■ Literatur [1] Glaschak, S. A.: Strategiebasiertes Multiprojektmanagement - Konzept, Unternehmensbefragung, Gestaltungsempfehlungen. München und Mering 2006 [2] Kaplan, R. S./ Norton, D. P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review, 74. Jg., 1996, H. 1, S. 75-85 [3] Kaplan, R. S./ Norton, D. P.: Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. In: Harvard Business Review, 78. Jg., 2000, H. 5, S. 167-176 [4] Kunz, Ch.: Strategisches Multiprojektmanagement - Konzeption, Methoden und Strukturen. Wiesbaden 2007 [5] Meskendahl, S./ Jonas, D./ Kock, A./ Gemünden, H. G.: Wie Unternehmen erfolgreich ihr Projektportfolio managen. Ergebnisse der 4. Studie zum Multiprojektmanagement der TU Berlin. In: projektMANAGEMENT aktuell , 22. Jg., H. 1, S. 20-25 [6] Patanakul, P./ Shenhar, A. J.: What project strategy really is: The fundamental building block in strategic project management. In: Project Management Journal, 43. Jg., H. 1, S. 4-20 [7] Porter, M. E.: What is strategy? In: Harvard Business Review, 74. Jg., 1996, H. 6, S.61-79 [8] Rietiker, S./ Scheurer, S./ Wald, A.: Mal andersrum gefragt: Ergebnisse einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit. In: projektMANAGEMENT aktuell , 24. Jg., H. 4, S. 33-39 [9] Schelle, H.: Projektmanagement und Unternehmensstrategie: In: Wagner, R. (Hrsg.): Projekt als Strategie - Strategie als Projekt. Trends, Potenziale, Perspektiven. GPM, Nürnberg 2009, S. 24-37 [10] Wald, A./ Wagner, R./ Schneider, C.: Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen: Zur strategischen Bedeutung des Projektmanagements. In: Der Betriebswirt, 53. Jg., 2012, H. 4, S. 15-20 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 36 WISSEN Abb. 4: Häufigkeit von Balanced Scorecard und Multiprojektmanagement Abb. 5: Gründe für die Einführung des Multiprojektmanagements PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 36 Schlagwörter Kennzahlen, Multiprojektmanagement, Portfoliomanagement, Steuerung, Strategie Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.16 Überwachung und Steuerung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Prof. Dr. Andreas Wald ist Dekan für Forschung und Professor für Management und Strategie an der European Business School Paris sowie Visiting Professor an der EBS Business School in Oestrich-Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen temporäre Organisationen, organisatorische Netzwerke und Innovation. Er ist Mitherausgeber der Buchreihe „Advanced Project Management“ sowie Autor einer Vielzahl von Aufsätzen zum Projektmanagement. Seine Arbeiten erscheinen unter anderem in wissenschaftlichen Zeitschriften wie „Project Management Journal“, „International Journal of Project Management“ und „International Journal of Project Organisation and Management“. Anschrift European Business School Paris 37/ 39 Boulevard Murat, F-75016 Paris Tel.: ++33/ 1 55 18 77 77 E-Mail: andreaswald@ebs-paris.com Autor Reinhard Wagner ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH, Vorstandsvorsitzender der GPM sowie Vice President „R&D/ Awards“ der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt, unter anderem bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Standards sowie in der Projektmanagementforschung. Er ist Autor von mehr als 150 Fachbüchern bzw. Artikeln, geschäftsführender Herausgeber der projektMANAGEMENT aktuell sowie Chefredakteur des GPM Blogs. Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: R.Wagner@gpm-ipma.de Autor Helge F. R. Nuhn ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden, Consultant bei der international tätigen Unternehmensberatung Horváth & Partners Management Consultants im Competence Center CIO and Project Advisory sowie Mitglied in Arbeitskreisen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. In vorigen Beratungseinsätzen steuerte er Software- und Dienstleistungsentwicklungsprojekte sowie IT-Outsourcing-Vorhaben. Anschrift EBS Business School Rheingaustraße 1, D-65375 Oestrich-Winkel Tel.: 01 72/ 7 66 50 64 E-Mail: hnuhn@horvath-partners.com Autor Christoph Schneider studierte Soziologie und Politische Wissenschaften an der Ruprechts-Karls-Universität Heidelberg. Seit 2007 ist er als Forschungsdirektor am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht tätig. In Kooperation mit der GPM leitete er einige Studien zum Thema Projektmanagement, z. B. „Gehalts- und Karrierestudie für Projektpersonal 2013“, „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ (2012), „Global Project Management Survey“ (2010), „Potenziale und Bedeutung des Projektmanagements aus der Perspektive des Topmanagements“ (2009). Anschrift EBS Business School Rheingaustraße 1, D-65375 Oestrich-Winkel Tel.: 06 11/ 71 02 13 67 E-Mail: Ch.Schneider@ebs.edu projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 37 Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. 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