eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 25/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2014
252 Gesellschaft für Projektmanagement

Business Excellence-Projektmanagement

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Johannes F. Lieb (geb. Schraudner)
„Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen“, so wird Konfuzius zitiert. Um Einigkeit zu schaffen, müssen Regeln definiert, verstanden und gelebt werden. Projekte verlangen Einigkeit im Team beim Streben nach einem gemeinsamen Ziel. Um dieses Interagieren zu unterstützen, ist es sinnvoll, einen strukturierten und anwenderfreundlichen Rahmen für die Projektarbeit zu setzen. Mit einem Projektleitfaden und Hilfsdokumenten wird das Projektteam unterstützt, auf dem Weg zum Ziel zu bleiben. Dabei ist es wichtig, das richtige Maß zu finden, welches für das Projektteam Freiheit und keine Fesseln und doch Standardisierung und Verlässlichkeit bietet. Bei Google können ungefähr 1.410.000 Ergebnisse in 0,22 Sekunden gefunden werden, wenn man nach „Projektmanagement in der Praxis“ sucht. Der folgende Artikel beschreibt die praktische Umsetzung der Einführung der Projektmanagementidee für einen Energieservicekonzern.
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oder überflutet, sondern pragmatisch und dienlich ist. Damit wird der Anspruch an die Dokumente deutlich, Hilfestellung zu geben. Phase 4 - „Test the Best“ und Chance der Optimierung: Die Wahrheit über den Nutzen von Projektmanagementunterlagen erfährt man nur, wenn man diese Unterlagen kritischen Tests in Form von umzusetzenden Projekten aussetzt. Die Dokumente wirken auf die definierten Phasenabschnitte, und erst wenn der Gesamtzyklus eines Projekts durchlaufen ist, kann ein Resümee gezogen werden. Das Gelernte ist wiederum als Optimierung in den Prozess einzugliedern und die Unterlagen sind entsprechend anzupassen. Man lernt aus jedem Projekt und dies im Sinne des Gedankens zur kontinuierlichen Verbesserung mit einer entsprechenden Turnusmäßigkeit. Schwierigkeiten und Probleme sind zu erkennen - aber es sind Lösungen, welche es zu fokussieren gilt, wenn es das Ziel ist, effizienter und effektiver zu werden. Phase 5 - Going-live und Roll-out: Der letzte Schritt kostet noch einmal viel Kraft, damit der definierte Prozess, die definierten Unterlagen und allen voran die Idee hinter der Standardisierung in der Organisation Anwendung finden können. Es muss der Nutzen aufgezeigt werden, der dann auch für die Anwender spürbar ist. Wenn die Projektleiter diesen logischen Link zwischen quasi Einschränkung - in Form von Standardisierung - und Nutzen nicht erhalten, bleibt die wohlgemeinte Idee des strukturierten Projektmanagements leider ein Papiertiger. Die Begleitung und Einführung ist daher wichtig und schafft Vertrauen. Auch hier zeigen sich die Organisationskultur und die Bereitschaft, offen für Neues zu sein. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 27 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Abb. 1: Phasen der Einführung eines standardisierten Projektmanagements Phase 1 - Gewinnen der Führung und oberstes Ziel Projektmanagement ist eine Führungs- und Organisationsmethode, um komplexe Aufgaben bereichs- und funktionsübergreifend erfolgreich zu bewältigen [2, S. 6]. Die Geschäftsleitung als Leitungsgremium eines Unternehmens ist daran interessiert, dass sie weiß, welche Projekte im Unternehmen laufen. Auf der einen Seite, welche Kosten damit verursacht und auf der anderen Seite, welche Gewinne oder Einsparungen damit realisiert werden können. Diesem Grund entspricht der Controlling- Ansatz eines jeden Unternehmens. Um das gleiche Wissen über Managementprojekte zu erreichen, müssen eben jene Managementprojekte Ziel eines Projekt-Controllings werden. Als Basis für den Vorstoß zur Überzeugung des Managements ist es sinnvoll, die Ausgangslage zu beschreiben, und dafür müssen die Kennzahlen und Parameter des Ist-Zustandes beschrieben werden. Es empfiehlt sich hierbei, tatsächliche Hard Facts zu liefern wie die Anzahl laufender Managementprojekte, das Budget für diese Projekte, die Zustandsbeschreibung von bewilligt bis abgebrochen oder erfüllt, die involvierten Stellen oder Stellenprozent je Projekt. Gelingt es, diese Kenngrößen in der Organisation abzufragen, hat man eine gute Darstellung der laufenden Projekte. Danach müssen Varianten dargelegt werden, die aufzeigen, wie es gelingen kann, die diversen Managementprojektstrukturen zu ordnen. Durch Ordnung, Monitoring und Steuerung wird ein Mehrwert durch ein optimiertes Nutzen-Aufwand-Verhältnis angestrebt. Jede Organisation ist geprägt durch transparente und nicht transparente PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 27 Abb. 2: Projektmanagement professionalisieren 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 ❑ hohes Nutzen-Aufwand-Verhältnis durch die Dokumente, ❑ hohe Akzeptanz bei Managementprojektleitern durch Einfachheit und Begleitung in der Anwendung. Zusammen mit der Leitung wurde das Ziel des Projektmanagements für Managementprojekte definiert und das Projekt gestartet. Abbildung 2 „Projektmanagement professionalisieren“ zeigt, wie sich ausgehend von einem Projektmanagement „ad hoc“ ein Projektmanagement „optimiert“ über vier Umsetzungsschritte entwickeln kann. Da auch ein eingeführtes Projektmanagement mit Hilfsdokumenten immer weiter verbessert werden kann, werden in der letzten Stufe sowohl das Thema „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) als auch das Thema „Plan - Do - Check - Act“ (PDCA) angesprochen. Somit gelingt es, die Statik, welche aus gesetzten Dokumenten besteht, durch Hinterfragen aktuell zu halten und zu verbessern. Phase 2 - Empirische Arbeit und Leitplanken setzen für den Weg Das Thema „Projektmanagement“ ist mittlerweile fester Bestandteil von fast allen wirtschaftswissenschaftlichen und ingenieurswissenschaftlichen Studien. Viele praktische Fachbücher und -zeitschriften, ebenso wie Homepages zum Thema unterstützen Organisationen und Projektleiter bei der Projektarbeit. Basis des Leitfadens bildet die Projektdefinition abgeleitet aus der ISO-Norm 69901: Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“. Strukturen und Verbindungen und somit muss auf diese Faktoren bei der Errichtung eines Managements für Projekte Rücksicht genommen werden. Organisationen mit einem hohen Komplexitätsgrad und strenger Hierarchie bedürfen enger Führungselemente, um die Organisation führbar zu machen. Organisationen mit lockerem Führungsstil hingegen müssen einen deutlichen Mehrwert durch Standardisierungen spüren, um diese Standards anzunehmen und um damit zu arbeiten. Diese Elemente müssen in die Zieldefinition und Beschreibung der Arbeit des Projektmanagements einfließen. Häufig stehen Projektleiter vor dem gleichen Dilemma, wenn die Ziele des Projekts, für welches sie verantwortlich sind, unbekannt sind. Es gibt dann drei Wege, dieses Problem zu lösen oder zu umgehen: 1. Der übliche Weg: Ziele interpretieren 2. Der gefährliche Weg: Augen zu und ziellos durch 3. Der mutige Weg: Auftraggeber befragen [2, S. 9] Der mutige Wert empfiehlt sich aus dieser plakativen Aufstellung heraus eindeutig. Dabei geht es nicht darum, dass der Auftraggeber eindeutig dem Projektleiter sagt, was er wie auf welche Weise zu tun hat, vielmehr handelt es sich um einen Konsens und Austausch zum gemeinsamen Verständnis und zum Stecken eines gemeinsamen Ziels für Auftraggeber und Projektleiter. Für die Geschäftsleitung stand vor allem im Vordergrund, dass ein Projektmanagementkonzept auf dem Ansatz „Lean“ erstellt werden soll, und so wurde dieses Element zum Kern der Aufgabe bei der Etablierung eines Projektmanagements für Managementprojekte. Der Ansatz „Lean“ drückt aus, dass das Projektmanagement für Managementprojekte folgende drei Ideen berücksichtigen soll: ❑ einfach anwendbar, gut verständlich und attraktive, nützliche Dokumente, 28 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 28 Anzeige Abb. 3: Die neun Wissensgebiete des Projektmanagements Integrationsmangement (Auftrag, Koordination, Abnahmen, Abschluss) Kommunikationsmanagement (Anspruchsgruppen, Koordination, Kommunikation) Qualitätsmanagement (Qplanung, Qsicherung, Qlenkung) Terminmanagement (Vorgänge, Meilensteine, Termine) Beschaffungsmanagement (Beschaffung und Verträge) Kostenmanagement (Aufwände, Kosten, Budget) Personalmanagement (Bedarf, Teamentwicklung, Teammanagement) Umfangsmanagement (Anforderungen, Inhalte, Umfang, Ziele) Risikomanagement (Identifikation, Bewertung, Management) untereinander ist Teammanagement wichtig und eine klare Kommunikationsstruktur. Ein strukturiertes Risikomanagement hilft dabei, Projektrisiken frühzeitig festzustellen und zu agieren. Ressourcen werden über ein geplantes Beschaffungsmanagement eingeholt. Das Schaubild in Abbildung 3 mit den neun Wissensgebieten des Projektmanagements zeigt die Verzahnung der einzelnen Herausforderungen wie bei einem Puzzle in Anlehnung an das Modell des Project Management Institute (PMI) [3, S. 261]. Phase 3 - Orientierung geben und Hilfsdokumente zur Verfügung stellen Durch den Projektleitfaden wird Basiswissen und ein einheitliches Verständnis von Projekten und ihrer Erarbeitung über die drei Hauptphasen 1. Projektbewilligung, 2. Projektstatus und 3. Projekt-Closing definiert. Es gibt viele andere Unterteilungsmöglichkeiten für Projekthauptphasen - wichtig aber ist, dass man sich für ein Modell entscheidet und dieses zum Standard werden lässt. Somit wurde definiert, dass es fünf zentrale Projektkriterien gibt: ❑ Einmaligkeit ❑ Zeitliche Abgrenzung (Anfang und Ende) ❑ Finanzielle, personelle und sachliche Abgrenzung (Projektziele, Planung und Budget) ❑ Projektorganisation mit klaren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) ❑ Klares, messbares Projektziel Für jedes Projekt müssen zwingend alle fünf Projektkriterien erfüllt sein. Wenn ein Kriterium nicht erfüllt wird, handelt es sich nicht um ein Projekt, sondern eine operative Linienaufgabe. Somit kann eine Abgrenzung zum alltäglichen Geschäft erfolgen. Das Managen von Projekten bedeutet immer, einen gewissen Spagat zu vollziehen. Man steht in einem Konfliktverhältnis von Qualität, Zeit und Kosten und muss diese so ausgleichen, dass man das Projektziel erreicht. Ein Projektleiter koordiniert die Aufgaben mit den Menschen und führt das Projekt entsprechend den Anforderungen nach Inhalten und Zielen. Dabei muss er darauf achten, die Termine einzuhalten und die Kosten im Griff zu behalten. Durch Kontrollen des Projekts über Statusberichte wird die Qualität sichergestellt. Für die Koordination der Projektbeteiligten PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 29 Unse Proje Dista Diese sowo Lerne Risike umge Tools 2-täg Teilna Term 22.-2 13.-1 Auf W Mehr www Durch die Zuk von Fa Be 19168_ANZ_BesArbVirProTea_Schirm_A4_4c.indd 1 27.01.14 13: 27 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 ein zwei DIN-A4-Seiten umfassender Bericht aufgebaut. Zur Schaffung einer Wissensbasis für weitere Projekte dienen die Lessons Learned. In diesen wird festgehalten, was man aus dem Projekt gelernt hat. Am häufigsten werden hierbei Verbesserungspotenzial in Zeitplanung und Kommunikation oder andere der neun Wissensfelder des Projektmanagements genannt. Phase 4 - „Test the Best” und Chance der Optimierung Um die Eignung der Projektdokumente zu testen und um Verbesserungen anzubringen, wurden drei durch die Geschäftsleitung genehmigte Pilotprojekte mit dem neuen Standard erarbeitet. Die drei Projektleiter erhielten eine Einführung in das neue Projektmanagement und wurden mit den Unterlagen ausgestattet. Die Projekte selbst waren vom Inhalt sehr unterschiedlich. Diese wurden bewusst so gewählt, um auch verschiedenartige Projekte mit nur einem Standard abdecken zu können. Neben den üblichen Korrekturen von Rechtschreibfehlern, falscher Editierung oder Formelfehlern wurde vor allem die Frage nach dem „Warum so hoher Aufwand für etwas, das wir bisher schon immer gemacht haben? “ von allen gestellt. Folgende Punkte sprechen für das Einhalten eines Standards bei Projekten und in diesen Elementen wurden die Projektleiter geschult: 1. Das Handeln und Denken wird zielorientierter: ❑ Ziel und „Nicht-Ziel“ sind abgegrenzt (Was ist wichtig? ) ❑ niedrigere Kosten (Standards und Budgets geben Rahmen) ❑ Ziel und Lösung werden eng gekoppelt 2. Frühwarnwirkung: ❑ auftretende Probleme lassen sich frühzeitig erkennen ❑ Risikoidentifikation ermöglicht ein proaktives Handeln (Minimieren der Risiken) 3. Qualität: ❑ bessere Qualität des Endproduktes durch genaue Zieldefinition und Statusberichte ❑ Projektleiter wird durch die Hilfsdokumente bei seiner Arbeit unterstützt ❑ je Projekt steigt die Lernkurve von Projektleiter, Teammitgliedern und Auftraggeber 4. Transparenz: ❑ Klarheit für Mitwirkende (Wir-Verständnis im Projektteam) ❑ die klassischen Fragen „Wer, was, bis wann? “ werden offen gestellt ❑ Kommunikation wird strukturiert Nach Anpassung der bestehenden Dokumente und Durchführung der Projekte wurde eine letzte Fragerunde mit den Projektleitern veranstaltet, in der sie ihre Ideen einbringen konnten. Es entstand so ein einfach auszufüllender Meilensteinplan in den Dokumenten, welcher den normalen Zeitplan ablöste. Phase 5 - Going-live und Roll-out Damit ein Standard gesetzt werden kann, bedarf es einer formellen Bestätigung des Managements und dessen Kommunikation in der Organisation. Die Publikation erfolgte nach der Kommunikation via E-Mail an alle im Management Mitarbeitenden im Intranet der Gruppe In der Phase zur Erstellung der Hilfsdokumente werden die Standards und Vorlagen innerhalb der definierten Projekthauptphasen vorgegeben. Zentral ist, dass die erarbeiteten Dokumente den Projektleiter und das Projektteam als Nutzer der Dokumente unterstützen und helfen und nicht als Bürde und „Verkomplizierung“ verstanden werden. Mit dem definierten „Lean“-Ansatz trägt man diesem Faktum besonders Rechnung. 1. Projektbewilligung: Bevor ein Projekt beginnen kann, ist die Genehmigung des Projekts notwendig. Durch die Bewilligungsphase soll sichergestellt werden, dass zeitliche, finanzielle, personelle und inhaltliche Faktoren des Projekts überdacht wurden. Die offizielle Genehmigung des Projekts bringt drei Hauptvorteile: a) Für den Projektleiter: ❑ Sicherheit über den Inhalt und Umfang des Projekts (Was wird verlangt, was darf es kosten, bis wann muss es fertig sein? ) ❑ Strukturierung durch den Projektauftrag (Erkennen von Risiken, klarer Projektplan, Budget) b) Für den Auftraggeber: ❑ klarer Auftrag an den Projektleiter ❑ Übersicht zu Terminen, Kosten, Leistung und daraus Steuerungsinstrument c) Für die Unternehmung: ❑ Projektbearbeitung wird effektiver (Kosten und Zeit) ❑ Lerneffekt und Wissensbasis Ein ausführlicher Projektantrag, welcher Haupt- und Nebenziele, Chancen und Risiken, involvierte Stellen, Budget und Cashback sowie einen Zeitplan mit der Herangehensweise und Lösungsskizze zeigt, wird durch eine Kurzfassung auf zwei DIN-A4-Seiten ergänzt. Mit diesem Summary werden alle Eckwerte gesetzt und das Projekt definiert. 2. Projektstatus: Der Projektleiter muss im Bilde sein, wie es um sein Projekt steht, wie sich Kosten, Zeit und Qualität entwickeln, welche Maßnahmen er ergreifen muss, um das Projektziel zu erreichen. Die entsprechenden Dokumente können bei einer notwendigen Genehmigung durch den Auftraggeber zur Entscheidung vorgelegt werden, welche später anhand der vorgelegten Dokumente nachvollzogen werden kann. Ebenfalls auf zwei DIN-A4-Seiten wird der Status des Projekts in einer Projektphase in aller Kürze dargestellt. Der Statusbericht kann bei jeder Projektphase eingesetzt werden. Gegenüber projektinternen und -externen Stellen dient der Statusbericht dazu, den Stand des Projekts transparent aufzuzeigen, notwendige Entscheidungen durch den Auftraggeber zu erfragen (oder anderes Wort, aber nicht über ihn richten) und Maßnahmen zur Steuerung des Projekts zu dokumentieren. 3. Projekt-Closing: Ein Projekt wird, wie beschrieben, durch fünf Hauptmerkmale definiert, und ein zentrales Element hiervon ist die Endlichkeit und Abschließbarkeit eines jeden Projekts. Wenn die letzte Projektphase abgeschlossen ist, müssen der Projektleiter, das Projektteam und der Auftraggeber das Ende des Projekts formell erklären. Bei diesem Schritt wird Rückschau auf den Projektfortschritt, Positives wie Negatives, gehalten. Ebenso wird geprüft, ob das eigentliche Projektziel erreicht wurde. Offene Punkte und Aufgaben werden zugewiesen und die Projektorganisation aufgelöst. Wie auch bei den anderen Dokumenten, ist der Closing-Report als 30 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 30 Unser Seminarangebot für Fach- und Führungskräfte Alles wird leicht. Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Projekte stehen heute vor der Herausforderung, über zeitliche und räumliche Distanzen hinweg geplant und umgesetzt zu werden. Dieses Seminar zeigt Ihnen die Besonderheiten von virtueller Projektarbeit - sowohl auf der Teamebene als auch aus der Führungsperspektive - auf. Lernen Sie, welche besonderen Vorteile die virtuelle Umgebung bietet, welche Risiken und Konfliktpotenziale sie birgt und wie Sie mit diesen Herausforderungen umgehen können. Erfahren Sie zudem, welche Möglichkeiten Ihnen die heutigen Tools in der Projektarbeit bieten. 2-tägiges Seminar, Trainer: Steffen Liebener (Diplom-Kaufmann, PMP ® ) Teilnahmegebühr: n 1.250,- zzgl. MwSt. ( n 1.487,50 inkl. MwSt.) Termine und Orte: 22.-23.05.14 in Hamburg 13.-14.10.14 in Köln Auf Wunsch bei Ihnen vor Ort durchführbar. Mehr Informationen und Buchung unter: www.haufe-akademie.de/ 74.95 Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Besser arbeiten in virtuellen Projektteams 19168_ANZ_BesArbVirProTea_Schirm_A4_4c.indd 1 27.01.14 13: 27 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 31 Abb. 4: Leitfaden Projektmanagement Matthias 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 und ein klares Bekenntnis gibt, dass die Standardisierung gewünscht ist, ist das Projekt auf einem guten Weg. Klare Kommunikation von Beginn an: Um Sicherheit zu geben und Hemmschwellen von Beginn an abzubauen, sollte darauf geachtet werden, dass nach dem Bekenntnis des Managements zügig die erste Information an die Projektleiter erfolgt. Diese Information soll die Vorteile aufzeigen und das Interesse wecken - auf keinen Fall darf es drohend oder abschreckend wirken. Ebenfalls empfiehlt es sich, den Prozess und Zeitplan darzustellen sowie zu kommunizieren, dass die finalen Standarddokumente zusammen mit den Projektleitern im „Live-Test“ entstehen werden. Somit stärkt man das Gemeinschaftsgefühl und das Commitment zur Standardisierung. Kontinuität und Projektbegleitung bis zum Projektende: Ist ein Projektziel erst erreicht, dann fällt es vielen Projektleitern schwer, das Projekt formell zu beenden und noch Energie in die Endarbeiten wie Lessons Learned zu stecken, weil vor allem bereits neue Projekte warten. Einer zentralen Stelle kommt hier eine gewisse Motivationsrolle zu, die den Projektleitern aufzeigt, dass die Dokumentation der gemachten Erfahrungen schließlich allen Projektleitern zugutekommt. Ebenso ist es notwendig, dass die zentrale Stelle an der Kontinuität des Projektmanagements arbeitet. Dazu gehört sowohl das Revidieren der Unterlagen als auch das Begleiten von noch unerfahrenen Projektleitern bei deren ersten Projekten. ■ Literatur [1] Hammer, R.: Planung und Führung. Oldenbourgs Lehr- und Handbücher der Wirtschaftsu. Sozialwissenschaften, München/ Wien 2011 [2] Reichert, T.: Projektmanagement. Das Trainingsbuch. 2. Auflage, Haufe Projektmanagement Klartext, Haufe- Lexware, Freiburg 2011 [3] Buchenau, G./ Rietz, S.: Geschäftsprozesse im Projektmanagement: Best Practices der Implementierung. Hamburg 2009 Schlagwörter Best Practice, Business Excellence, Hilfsdokumente, Lessons Learned, Projektleitfaden, Umsetzung Elemente der NCB 3.0 4.3.4. Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Autor Johannes F. Lieb geb. Schraudner arbeitet seit 2008 für den Alpiq-Konzern. Er ist Leiter der Unternehmensentwicklung der Alpiq InTec Gruppe. Anschrift Alpiq InTec Management AG Hohlstrasse 188, CH-8026 Zürich Tel.: ++41/ 7 94 59 31 75 Fax: ++41/ 4 42 47 40 01 E-Mail: Johannes.Lieb@alpiq.com und war somit für alle potenziellen Projektleiter abrufbar. Somit standen Leitfaden und Hilfsdokumente zur freien Verfügung. Ebenso wurde im Intranet und im Leitfaden darauf hingewiesen, dass alle Projekte an eine zentrale Stelle gemeldet werden sollen, damit das Portfolio der Projekte überblickt und der Geschäftsleitung in regelmäßigen Zeitabständen berichtet werden kann. Die zentrale Stelle wurde ebenso als Anlaufstelle bei Fragen zu den Unterlagen wie auch für Hilfe bei Projekten definiert. Wenn ein Mitarbeiter den Auftrag erhält, ein Managementprojekt zu führen, so bietet ihm die zentrale Stelle Unterstützung und begleitet den Projektleiter beim Ausfüllen der Projektdokumente und der Planung des Projekts, um das definierte Ziel zu erreichen. Gleichzeitig fließen an dieser Stelle alle Lessons Learned aus Managementprojekten zusammen und bieten somit eine Möglichkeit der kontinuierlichen Verbesserung sowohl der Projektunterlagen als vor allem auch für den Erfahrungsaustausch zu abgeschlossenen Projekten. Abbildung 4 zeigt in einer abschließenden Übersicht die Reihung der Dokumente und deren Zusammenhang, um erfolgreich Projekte zu bewältigen. Der beste Erfolgsgarant für die Implementierung eines Projektstandards ist schließlich, wenn Projektleiter ihren Kollegen gegenüber positiv von den Anleitungen und Tools sprechen und den Mehrwert einer Standardisierung erkannt haben. Lessons Learned - Was würde ich wieder machen und was würde ich das nächste Mal anders machen? Abholen des Managements und klares Bekenntnis: Es ist sehr wichtig, dass man das Management frühzeitig abholt, wenn man für die gesamte Organisation einen Standard setzen möchte. Hierzu sind klare Argumente notwendig und regelmäßige Information über den Fortschritt. Wenn das Management überzeugt werden kann 32 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 32 1 Einleitung Stetig neue Geschäftsmodelle und steigende Kundenanforderungen an qualitativ hochwertige, anpassungsfähige und für den Markt wertvolle Just-in-Time (JIT)- Produkte haben die Produktentwicklung spannender und herausfordernder gemacht. Dies hat besonders in der IT-Branche zur Entwicklung von Methoden geführt, um schnell Ergebnisse zu erzeugen. Diese Methoden basieren auf schlanken und agilen Entwicklungsmethoden wie Scrum, XP oder Feature Driven Development. Seit der Veröffentlichung des „Agilen Manifests“ im Jahre 2001 ist die agile Entwicklung ein mächtiges Werkzeug geworden, um erfolgreich die Vorgehensweise der Entwicklung von Softwareprodukten zu gestalten und dabei herausragende Ergebnisse zu entwickeln. Zum Beispiel wurde gezeigt, dass über einen 12-Monats-Zeitraum die Lieferzeit für Software um 37 Prozent und die Konsistenz der Lieferung um 47 Prozent verbessert wurden, wohingegen die Kundenreklamationen um 24 Prozent gesunken sind [4]. Seit Jahren erlangen agile Entwicklungsmethoden auch eine immer stärker werdende Akzeptanz und Interesse in der Automobilindustrie, insbesondere in der Softwareentwicklung. Die Vorteile agiler gegenüber traditionellen Entwicklungsmethoden sind hier aus der verwandten IT-Branche bekannt. Daher werden hohe Erwartungen an die Übertragung der agilen Methoden aus der IT in die Entwicklung komplexer Automotive-Systeme mit hohem Softwareanteil gesteckt. Matthias Welge Agile Methoden in der Automobilentwicklung Agile Methoden sind heutzutage weit verbreitet in der IT-Entwicklung. Dieser Siegeszug agiler Methoden hat daher in den letzten Jahren auch zunehmend Beachtung und Interesse in der Automobilindustrie hervorgerufen. Aktuell haben bereits erste Abteilungen bei den Automobilherstellern und großen Zulieferern agile Methoden eingeführt. Der Fokus dieser Bereiche liegt dabei meist auf der Softwareentwicklung, doch auch eine Erweiterung auf die komplette Entwicklung von Systemen wie Lenkungen, Feder-Dämpfer-Systemen oder Bremssystemen erscheint möglich. In diesem Beitrag wird der aktuelle Stand agiler Methoden in der Automobilindustrie aufgezeigt, und es werden Ansatzpunkte diskutiert, wie eine weitere Ausweitung agiler Vorgehensweisen die Effizienz in Systementwicklungsprojekten steigern kann. Die Erfahrung des Autors als Prozessberater und Projektmanager in komplexen Systementwicklungsprojekten hat besonders im Bereich der Projektplanung, des Änderungsmanagements und der Teamkommunikation häufig einen hohen Aufwand gezeigt, der auch vom Projektteam als sehr „lästig“ angesehen wird. Agile Methoden bieten hier Möglichkeiten, die Projektplanung und das Änderungsmanagement weniger zeitintensiv zu gestalten, ohne die Projekt- und Produktqualität negativ zu beeinflussen. Zudem stärken agile Methoden die Kommunikation und Zusammenarbeit im Team. Gerade die selektive Auswahl von einzelnen agilen Methoden und deren Integration in die bestehenden und bewährten Prozesse zeigen sich erfolgreicher als eine komplette Revolution mit Wechsel auf ein agiles Entwicklungsmodell. 1.1 Status quo agiler Vorgehensmodelle in der Automobilindustrie Der Automotive-Brancheneinblick sowie eine aktuelle Studie zu Projektmanagementtrends der Technologieberatung INVENSITY zeichnen ein recht einheitliches Bild über den Stand der Anwendung agiler Methoden in der Automobilindustrie. In den Bereichen der Automotive- Softwareentwicklung kennt die große Mehrheit der Führungskräfte agile Methoden in ihrem Grundprinzip und zeigt Interesse an Anwendungsmöglichkeiten. Die Automobilhersteller sowie die großen Zulieferer setzen auch bereits in Softwareentwicklungsprojekten agile Methoden ein. Solche agilen Vorgehensweisen bilden jedoch Inseln in den ansonsten klassischen und traditionell geprägten Projektmanagementmodellen unterschiedlicher Agile Methoden sind aus der heutigen IT-Entwicklung kaum noch wegzudenken. Ihr Siegeszug setzt sich seit einigen Jahren auch in der Automobilindustrie fort. Erste namhafte Automobilhersteller und große Zulieferer haben erfolgreich agile Methoden eingeführt - sowohl in der Softwareentwicklung als auch bei der kompletten Entwicklung von Lenkungen oder Bremssystemen. So werden eine effizientere Projektplanung sowie ein flexibles Änderungsmanagement möglich und die Kommunikation im Team deutlich gestärkt. Die selektive Auswahl einzelner agilen Methoden und deren Integration in bestehende und bewährte Prozesse setzen sich als Erfolgsmodell zunehmend durch. Prozessberater und Projektmanager Matthias Welge analysiert die aktuellen Entwicklungen in der Automobilbranche. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 33 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 33