eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 25/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2014
252 Gesellschaft für Projektmanagement

Agile Methoden in der Automobilentwicklung

31
2014
Matthias Welge
Agile Methoden sind heutzutage weit verbreitet in der IT-Entwicklung. Dieser Siegeszug agiler Methoden hat daher in den letzten Jahren auch zunehmend Beachtung und Interesse in der Automobilindustrie hervorgerufen. Aktuell haben bereits erste Abteilungen bei den Automobilherstellern und großen Zulieferern agile Methoden eingeführt. Der Fokus dieser Bereiche liegt dabei meist auf der Softwareentwicklung, doch auch eine Erweiterung auf die komplette Entwicklung von Systemen wie Lenkungen, Feder-Dämpfer-Systemen oder Bremssystemen erscheint möglich. In diesem Beitrag wird der aktuelle Stand agiler Methoden in der Automobilindustrie aufgezeigt, und es werden Ansatzpunkte diskutiert, wie eine weitere Ausweitung agiler Vorgehensweisen die Effizienz in Systementwicklungsprojekten steigern kann. Die Erfahrung des Autors als Prozessberater und Projektmanager in komplexen Systementwicklungsprojekten hat besonders im Bereich der Projektplanung, des Änderungsmanagements und der Teamkommunikation häufig einen hohen Aufwand gezeigt, der auch vom Projektteam als sehr „lästig“ angesehen wird. Agile Methoden bieten hier Möglichkeiten, die Projektplanung und das Änderungsmanagement weniger zeitintensiv zu gestalten, ohne die Projekt- und Produktqualität negativ zu beeinflussen. Zudem stärken agile Methoden die Kommunikation und Zusammenarbeit im Team. Gerade die selektive Auswahl von einzelnen agilen Methoden und deren Integration in die bestehenden und bewährten Prozesse zeigen sich erfolgreicher als eine komplette Revolution mit Wechsel auf ein agiles Entwicklungsmodell.
pm2520033
Abb. 1: Veränderung der Anpassungsfähigkeit und des Risikos in Projekten agil traditionell Anpassungsfähigkeit Zeit agil traditionell Risiko Zeit 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 Bewältigung dieser Flut von Änderungen eine der schwierigsten und anspruchsvollsten Aufgaben des Projektmanagements. Jede Änderung führt auch zu einer notwendigen Änderung der Projektplanung mit Auswirkungen auf die Kerngrößen Zeit, Qualität und Kosten. Gerade in diesem Punkt lassen die agilen Vorgehensweisen eine deutliche Verbesserung erwarten. Bei agilen Vorgehensweisen sind die Anforderungen nicht von Beginn an festgelegt, sondern bieten Anpassungsfähigkeit bei verringertem Risiko durch die schnelle Lieferung einer funktionierenden Software. Diese positiven Erfahrungen sind in Abbildung 1 veranschaulicht. Eine weitere große Erwartung an agile Methoden stellt die Verbesserung der Arbeit im Projektteam durch effizienteren und höheren Einsatz der Mitarbeiter dar. Agile Methoden stellen sich gegen die vornehmliche Behandlung von Projektmitarbeitern als gewöhnliche Ressourcen. Menschen sind nicht konsistent, logisch und austauschbar, sondern emotional, kreativ, erfinderisch, fehlbar und sie können sich verändern. Diese Eigenschaften machen Teamarbeit nicht immer einfach, ermöglichen aber erst einen Synergieeffekt. Um diesen Synergieeffekt zu heben, werden Best Practice-Methoden für das Team insbesondere aus Scrum übertragen. 1.3 Herausforderungen bei der Integration agiler Methoden in Entwicklungsprozesse Neben den zahlreichen Vorteilen bringen agile Methoden aber auch einige Herausforderungen in der Umsetzung in Organisationen mit sich. Für die Anwendung agiler Methoden im Softwarebereich existieren mittlerweile viele Erfahrungen und dokumentierte Best Practices, doch hat sich seit Entstehung agiler Methoden die Integration in die bekannten Systementwicklungsprozesse (Software, Hardware, Mechanik) als herausfordernde und anspruchsvolle Aufgabe erwiesen. Ein großer Teil dieses Beitrags beschäftigt sich daher mit diesen Herausforderungen für die erfolgreiche Integration von agilen Methoden in den Systems Engineering-Kontext. Dazu werden Themen, in denen häufig große Herausforderungen auftreten, wie etwa Projektplanung, Änderungsmanagement und Teamkommunikation näher betrachtet. 2 Übersicht agiler Methoden Agile Entwicklung bedeutet wörtlich übersetzt „schnelle Entwicklung“. In einer eher technisch geprägten Übersetzung bedeutet es eher „pragmatisch-iterative Entwicklung“, da die Entwicklung des Systems in kleine, besser handhabbare Schritte aufgeteilt wird, die ggf. als einzelne Projekte betrachtet und abgehandelt werden können. Dieser Ansatz wird durch verschiedene praktische Techniken oder agile Methoden umgesetzt. Die häufigsten agilen Methoden sind: Scrum, XP und Feature Driven Development. Dieser Beitrag stellt einen Überblick über diese bestehenden agilen Methoden dar und konzentriert sich anschließend auf die Selektion von speziellen Konzepten aus diesen Methoden. Scrum und das Extreme Programming (XP) nutzen ein iteratives Vorgehen (Intervall zwischen einer und vier Wochen) in sich selbstorganisierenden Teams, die über verschiedene Funktionen hinweg arbeiten. XP beruht dabei auf der Nutzung von bekannten agilen Metho- Großkonzerne. Dabei werden die Grundgedanken agilen Arbeitens und auch einige Methoden und Rollen aus agilen Vorgehensweisen wie Scrum oder XP übernommen - jedoch nie einfach eine dieser Methoden zu 100 Prozent „aus dem Regal“ angewendet. Gerade das Customizing an die Erfordernisse der Automotive-Entwicklung und bestehende Qualitätsanforderungen (Automotive SPICE, CMMI, VDA-Normen) stehen bei der Einführung im Vordergrund. Die Einführung in der jeweiligen Software-Fachabteilung wird dabei von zentralen Prozess- oder Projektmanagementabteilungen methodisch unterstützt. Auffallend ist, dass agile Methoden gerade dort angewendet werden, wo die Entwicklungstiefe und die Softwarekomplexität besonders groß sind. Aufseiten der Automobilhersteller ist dieses zum Beispiel die Entwicklung von Motorsteuergeräte-Software oder aufseiten der Zulieferer der Bereich Multimedia, mit vielen Millionen Zeilen Softwarecode. Insbesondere im Infotainment- und Multimediabereich wird agile Entwicklung als Mittel gesehen, um gegen Konzerne der Unterhaltungselektronik, wie Apple oder Samsung, mit ihren schnellen Innovationszyklen von 1 bis 2 Jahren zu bestehen. Im internationalen Vergleich sind die Entwicklungsstandorte in England und Nordamerika in der Anwendung agiler Methoden am weitesten fortgeschritten, da aktuell bereits große Seriensoftwareprojekte agil durchgeführt werden. Diese positiven Erfahrungen werden intern innerhalb der Konzerne geteilt und extern auf Fachkonferenzen vorgestellt, sodass eine weitere Verbreitung zukünftig stattfinden wird. Vorteilhaft für die Einführung agiler Methoden in der Produktentwicklung ist die vorhandene Erfahrung der Organisation mit agilen Methoden aus den IT-Abteilungen. Dieses Knowhow und insbesondere die bereits aufgebaute Tool-Infrastruktur erleichtern den Start in die agile Welt der Produktentwicklung deutlich. 1.2 Erwartungen an agile Methoden in der Automobilindustrie Mit der Einführung agiler Vorgehensweisen in der Automobilindustrie geht auch die Erwartung einher, die positiven Ergebnisse aus der IT-Branche übertragen zu können. Hier sind vor allem ein besserer Umgang mit Änderungen und eine Verbesserung der Zusammenarbeit im Team zu nennen. In den meisten Systementwicklungsprojekten der Automobilindustrie sind Änderungen während des Projekts eher die Regel als die Ausnahme. Daher ist gerade die 34 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 34 Anzeige Abb. 2: Prozesse in FDD mit Ausgangskriterien nach [5] Aktualisierung des Objektmodells, der Klassen … Struktur, nur grober Inhalt Develop an Overall Model Objektmodell mit Klassen, Attributen … + Notizen Build a Features List Feature-Liste gruppiert in Fachgebiete Entwurfspaket mit Anforderungen, Terminen … Design by Feature Fertige Funktion mit Kundennutzen Build by Feature Plan by Feature Entwicklungsplan, Klassenbesitz-Liste, Verantwortlichkeiten Eine große Herausforderung in der Automobilindustrie ist die Interdisziplinarität in den Entwicklungsprojekten. Es arbeiten Mitarbeiter aus den Bereichen Software, Hardware, Mechanik, Qualität, Produktion, Logistik, Vertrieb und Einkauf Hand in Hand am gemeinsamen Projektziel und vielfach auch über viele Ebenen vom OEM zum Tier-1bis hin zum Tier-4/ 5-Zulieferer. Damit diese Zusammenarbeit reibungsarm verläuft, werden branchenweit Meilensteinmodelle in Anlehnung an VDA Band 4, Teil 3 [7] (Abbildung 3) verwendet. F&E-Projekte, sowohl in der Automobilals auch in der IT-Branche, sind an der Erstellung eines neuartigen Produkts interessiert und damit abhängig von Kreativität und Ideen der Projektmitarbeiter. Hierfür ist es wichtig, dass der Entwicklungsprozess diese Kreativität weder beschränkt noch ungezügelt schweifen lässt, ohne effizient in der Entwicklung voranzukommen [2]. Zahlreiche Änderungen während des Projekts sind in der Automobilbranche die Norm, da das Produkt sich ändernden Anforderungen unterliegt. Eine der größten Herausforderungen ist daher die sichere Beherrschung dieser Vielzahl an Änderungen. Die Entwicklungszyklen in der Automobilindustrie werden auch immer kürzer, bedingt durch eine größere den wie etwa „Pair Programming“, „Test First“, „Continuous Integration“, „Collective Ownership“ usw. Scrum dagegen ist eher als ein Prozess-Framework zu betrachten, darauf ausgerichtet, Probleme zu erkennen und diese in kurzer Zeit zu beheben. Scrum definiert Rollen innerhalb eines Scrum-Teams wie etwa „Product Owner“, „Development Team“ und „Scrum Master“. Feature Driven Development (FDD) stellt Features, erlebbare Funktionen mit Mehrwert für den Kunden, in den Mittelpunkt der Entwicklung. „Features sind Systemfunktionen, die in der Sprache des Kunden in folgendem Benennungsschema beschrieben werden: <Aktion> <Ergebnis> <Objekt>“ [3]. Das Vorgehen bei FDD basiert auf den in Abbildung 2 dargestellten Prozessen. Während die ersten drei Prozesse nur einmal durchgeführt werden, werden die letzten beiden Prozesse so oft wiederholt, bis alle Features realisiert sind. 3 Übertragbarkeit agiler Methoden aus der IT in die Systementwicklung der Automobilindustrie Die Entwicklung in der Automobilindustrie ist von verschiedenen Faktoren geprägt, welche hier, besonders in Hinsicht auf Parallelen und Unterschiede zu IT- und Softwareprojekten, in denen agile Methoden schon weit verbreitet sind, beschrieben werden sollen. Zuerst soll die Projektgröße betrachtet werden: In der Fahrzeugentwicklung kommen Projekte bei den OEMs schnell auf über 50 Personen und auch bei den großen Zulieferern sind Projekte mit mehr als 30 Beteiligten keine Seltenheit. Diese verteilen sich auf einige Fachbereiche, die sowohl räumlich als auch organisatorisch weit voneinander entfernt sind. Durch die in der Automobilindustrie übliche Auslagerung der Entwicklung von Komponenten und die Multidisziplinarität des Produkts (Mechanik, Elektronik, Software) haben viele Parteien mehr oder weniger direkten Einfluss auf das Projekt und die Anzahl der Stakeholder erhöht sich. In IT-Projekten liegt die Projektgröße meistens bei unter zehn Personen, die größtenteils einen Informatik-Hintergrund besitzen. PM_2-2014_1-68: Inhalt 28.03.2014 7: 46 Uhr Seite 35 Abb. 3: Ablaufplan nach VDA Band 4, Teil 3 [7] Aufgabenfelder Konzeption Produktentwicklung und -verifizierung Planung/ Verifizerung d. Produktionsprozesses Produktabnahme aus Kundensicht Beschaffung der Produktionsressourcen Produktion Kontinuierliche Verbesserungsprozess A B C D E F G Abb. 4: Tendenzen für agile und traditionelle Methoden für die Bereiche Teamführung, Änderungsmanagement, Planung und Kommunikationsmanagement, angelehnt an [6] Agil Projektgröße Planung Teamführung Änderungsmanagement Kommunikationsmanagement Projektlänge Sicherheitsrelevanz Erfahrung des Teams Stabilität des Projektumfelds Verteilte Entwicklung Neuartigkeit des Produkts Verfügbarkeit des Kunden Beteiligung des Kunden Teamkontinuität Flexibilität der Organisation Stabilität der Anforderungen Techn. Qualifikation der Mitarbeiter 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 der betroffenen Bereiche in Pfeilrichtung. Ist das Projekt zum Beispiel sehr groß, sind traditionellere Teamführung und ein offizielles Kommunikationsmanagement gefragt, um mehrere Teams miteinander zu koordinieren. Automobilhersteller und -zulieferer sind meist mittelständische Unternehmen oder internationale Großkonzerne. Dies schränkt die Flexibilität in Hinsicht auf die kurzfristige Einführung von neuen Methoden und Prozessen ein, da viele Mitarbeiter geschult, bei Tool-Unterstützung viele Lizenzen erworben und übergeordnete interne Richtlinien und Normen eingehalten werden müssen. Die Erfahrung aus dem Automotive-Umfeld zeigt zudem, dass allein die Einführung eines Prozesses wie Anforderungsmanagement oder die organisationsweite Einführung einer einheitlichen Softwareberichterstattung mehrere Jahre dauern kann und auf viele Widerstände stößt. Einfacher ist dieses, wenn die Prozessinnovation in ein bewährtes und bereits bestehendes Rahmenwerk integriert werden kann. Alle OEMs und großen Zulieferer haben ein solches Rahmenwerk für die Durchführung ihrer Projekte, das auf oberster Unternehmensebene verankert ist und Vorgaben für alle beteiligten Bereiche macht. Daher ist auch die Systementwicklung an diesen Rahmen mit Musterphasen, Freeze- Terminen etc. gebunden und kann diese nicht frei verändern, um die Entwicklung komplett nach einer agilen Methode durchzuführen. Aus diesen Gründen bietet die gezielte Selektion agiler Methoden für die Herausforderungen der traditionellen Methoden an diesen Stellen die praxistauglichste Vorgehensweise. Einzelne agile Methoden werden somit in das vorhandene Rahmenwerk wie die Gates nach VDA Band 4, Teil 3 eingefügt. In Richtung des übergeordneten Gesamtprojekts werden damit weiterhin alle Anforderungen erfüllt, jedoch werden auf Entwicklungsebene agile Methoden zur Prozessverbesserung oder Prozessverschlankung eingesetzt. In der Softwarebranche hat die Verbindung agiler und traditioneller Modelle schon erfolgreich stattgefunden [1]. Dies ist auch auf die Automobilbranche übertragbar und hier aufgrund der oben genannten Eigenschaften der Fahrzeugentwicklung erfolgversprechender als reine agile Entwicklung. 4 Agile Methoden für die Herausforderungen der Automobilindustrie 4.1 Projektplanung und Änderungsmanagement Bei traditionellen Vorgehensweisen wird viel Arbeit in die Erstellung eines Projektplans und in die Lastenheftabstimmung investiert. Die Lastenheftabstimmung in der Automobilindustrie kann mitunter über ein Jahr dauern und mehrere Mannjahre an wertvollen Ressourcen auf beiden Seiten benötigen. Ziel ist es, alle Anforderungen zu Beginn des Projekts abzustimmen und darauf aufbauend das Projekt bis zum SOP zu planen. Alle Anforderungen, die nach der Abstimmung des Lastenheftes aufkommen, werden über einen aufwendigen Änderungsmanagementprozess mit technischer und kommerzieller Bewertung abgewickelt. Eine Abweichung vom ursprüng lichen Plan wird als Fehler gesehen, der durch bessere Planung hätte vermieden werden können. Agile Methoden sind auf unsichere und sich verändernde Ver- Modellvielfalt und immer neue Nischen, die von den Herstellern und Zulieferern besetzt werden. Insbesondere im Multimedia- und Infotainment-Bereich stehen die Automobilhersteller in direkter Konkurrenz mit den großen Anbietern der Unterhaltungsindustrie wie Apple, Samsung oder Sony. Hier stehen die Automotive-OEMs und -Zulieferer vor der Herausforderung, sich deren kurzen Entwicklungszyklen anzupassen. Verschiedene Kriterien sind für die Anwendung agiler oder traditioneller Methoden zu beachten. In Abbildung 4 sind diese Tendenzen generisch dargestellt. Ein hohes Niveau eines Faktors bedeutet eine Ausrichtung 36 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 36 Abb. 5: Kombinierte agile und traditionelle Planung in der Automobilindustrie projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 37 jedoch nur den Charakter einer Vorhersage. In der Automobilbranche bietet sich an, die Release-Zyklen mit den eventuell vorgeschriebenen Meilensteinen in Einklang zu bringen. Dadurch erhält das Management einen validen Projektplan zur Koordination mit anderen Projekten oder dem übergeordneten Fahrzeugprojekt und den anderen Bereichen wie Einkauf, Vertrieb und Logistik. Einen nützlichen Ansatz für die Automobilindustrie bietet das Modell des Feature Driven Development. Hier werden, bevor mit den Iterationen begonnen wird, drei Phasen vorgeschoben, welche zur Erstellung eines grundlegenden Modells der Software und zur Anforderungssammlung genutzt werden. Auf die Automobilindustrie übertragen, bietet eine oder mehrere vorgeschobene Phasen ohne Iterationen die Möglichkeit, das Projektziel zu definieren, erste Anforderungen zu sammeln und Rahmenbedingungen zu prüfen, ähnlich den Phasen der Produktfindung und Konzepterstellung. Wird das Konzept, oder wie bei FDD Gesamtmodell und Feature-Liste, zusammen mit dem Kunden erstellt, kann dies Teil des Vertrags werden und lange Vertragsverhandlungen ersparen. Die Iterationen beginnen also erst mit der Phase der eigentlichen Produkt- und Prozessentwicklung. Dadurch müssen die in vielen Großkonzernen bestehenden Strukturen nicht verändert werden, während gleichzeitig die Vorteile von iterativer Entwicklung genutzt werden können. In Abbildung 5 ist ein Modell für kombinierte agile und traditionelle Planung in der Automobilindustrie dargestellt. 4.2 Teamkommunikation Agile Methoden stellen sich gegen die vornehmliche Behandlung von Projektmitarbeitern als gewöhnliche Ressourcen. Menschen sind nicht konsistent, logisch und austauschbar, sondern emotional, kreativ, erfinderisch, fehlbar und sie können sich verändern. Diese Eigenhältnisse ausgerichtet und daher eher adaptiv als prädiktiv. Anstatt das gesamte Projekt zu planen und bei Änderungen den Plan zu modifizieren, wird bei agilen Methoden nur ein überschaubarer Zeitraum fest geplant, in dem ein Inkrement des Produkts fertiggestellt wird. Das erlaubt dem Team sich einerseits auf kleine, übersichtliche Pakete zu konzentrieren und anderseits die übrigen Anforderungen des Kunden zu überdenken und Änderungen vorzunehmen, welche die aktuelle Planung nicht beeinflussen. Diese Vorgehensweise verringert auch den sehr aufwendigen Prozess der Lastenheftabstimmung zu Beginn des Projekts, wo der Auftraggeber sich meist erst der groben Anforderungen bewusst ist. Die Detaillierung kann dann in der agilen Vorgehensweise in den folgenden Iterationen (Sprints) erfolgen und es wird fast vollständig auf den aufwendigen Änderungsmanagementprozess verzichtet. Die Ausarbeitung eines Plans zu Beginn des Projekts bei traditioneller Entwicklung gibt ein starres Gerüst vor, das es schwer macht, das Projekt während seines Verlaufs zu ändern und somit wirkliche Innovationen zu realisieren. Eine iterative Arbeitsweise ermöglicht die Anpassung des zu entwickelnden Produkts an aktuelle Kunden- und Marktbedürfnisse. Scrum schlägt dazu einbis vierwöchige Sprints vor, während derer je eine funktionierende Komponente der Software erzeugt wird. Für Automobilteile ist dies schwierig, weil sie selten in so kleine funktionsfähige Komponenten heruntergebrochen werden können. Um trotzdem iterativ arbeiten zu können, sollte das Team bei Hardwareprojekten mit der kürzestmöglichen und realistischen Iterationslänge für sein Produkt arbeiten. Neben den Iterationen sollte es längere Zyklen (Releases) geben, die zur Planung von Zeit und Kosten und zur längerfristigen Projektsteuerung benötigt werden. Die Planung für diese Release-Zyklen sollte die Anzahl der Sprints und deren ungefähren Inhalt umfassen, sie hat PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 37 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 rung agiler Methoden doch in sehr ähnlichen vier aufeinander aufbauenden Schritten erfolgt: 1. Interesse und Unterstützung für die agilen Ideen im Unternehmen schaffen: In den Entwicklungsabteilungen der beiden Unternehmen existierten auf Team- und Abteilungsleiterebene Treiber für die Einführung einer Arbeit nach agilen Methoden. Die positiven Effekte waren entweder aus der Arbeit in anderen Branchen oder von Erfahrungsberichten auf Konferenzen bekannt. Mit Präsentationen und Konzeptpapieren konnte das Senior Management und auch die Mehrzahl der Mitarbeiter von diesen neuen Methoden überzeugt werden. Hierbei leistete auch INVENSITY als Beratungsunternehmen einen wertvollen Beitrag, um externe Erfahrungen aus anderen Branchen wie der Medizintechnik einzubringen, wo schon viele Jahre mit agilen Methoden gearbeitet wurde. 2. Analyse der Verbesserungspotenziale im Entwicklungsprozess und Auswahl geeigneter agiler Methoden: Den Start der Prozessverbesserungsprojekte bildeten detaillierte Stärken- und Schwächenanalysen der Entwicklungsprozesse. Als Basis dienten bereits existierende Einschätzungen zum Beispiel aus Automotive-SPICE- Audits und internen Prozess-Reviews sowie Ergebnisse aus Befragungen der Mitarbeiter. Hierbei wurde deutlich, dass die Entwicklungshandbücher zwar einen sehr detaillierten Entwicklungsprozess in Anlehnung an das V-Modell darstellten, jedoch im Projektalltag deutlich von den Vorgaben bewusst oder unbewusst abgewichen wurde. Hauptgrund war hierfür, dass zu Beginn des Projekts die Anforderungen gar nicht genau genug von den Kunden spezifiziert wurden, um daraus alle Anforderungen zu definieren. Details wurden erst im Laufe des Projekts geklärt. Auf Basis dieser Beobachtungen wurde für die Softwareentwicklung eine agile Projektplanung und Bearbeitung der Arbeitspakete eingeführt. Der grobe Rahmen blieb jedoch durch das übergeordnete Projektmanagementmodell mit Meilensteinen bestehen und wurde beachtet. 3. Austausch mit OEMs zu Prozessveränderungen: Agile Methoden leben von der Interaktion mit dem Kunden. Im Falle der Zulieferer sind dieses die OEMs. In gemeinsamen Workshops wurden die Ideen für Prozessveränderungen durch den Einsatz der agilen Projektplanung vorgestellt und besprochen. Wichtig war den OEMs, dass ihre Hauptmeilensteine und die Prototypentermine unverändert eingehalten werden. Bei der Vorgehensweise der Entwicklung zwischen diesen Meilensteinen wurde den Zulieferern weitgehend Freiheit eingeräumt. Somit war der Weg für agile Methoden frei. 4. Einführung/ Schulung der Organisation: Mit der Einführung der agilen Planung und der Arbeit in cirka vierwöchigen Sprints wurde auch die Teamarbeit durch tägliche Stand-up-Meetings und stärkere Zusammenarbeit in Form von realen und virtuellen Projekträumen gestärkt. Insbesondere diese Veränderung der Arbeitsweise wurde von fast allen Mitarbeitern durchgängig positiv aufgenommen und führte zu einer stärkeren Identifikation mit ihrer Aufgabe in dem Projekt. Flankiert wurden diese Prozessveränderungen von zwei Schulungen. Eine Basisschulung, die die agilen Ideen vermittelt, sowie eine weiter gehende Schulung für die konkrete Projektarbeit. schaften machen Teamarbeit nicht immer einfach, ermöglichen aber erst einen Synergieeffekt: Das Ergebnis guter Teamarbeit ist mehr als die Summe der Einzelleistungen. Nach Scrum ist das optimale Team autonom, interdisziplinär besetzt, selbstorganisiert, klein und besteht aus Vollzeitteammitgliedern, die ihren Arbeitsplatz in unmittelbarer Nähe haben. Dies schließt die Anwendung agiler Methoden von Teams, welchen einige dieser Eigenschaften fehlen, nicht aus. Die erwünschte Konstellation erhöht allerdings die Chance auf einen erfolgreichen Projektabschluss. Zur Unterstützung der Zusammenarbeit im Team bieten agile Methoden verschiedene Techniken an. XP und Scrum legen hohen Wert auf einen gemeinsamen Arbeitsplatz des Teams. Räumliche Nähe der Teammitglieder fördert kontinuierliche Interaktion, erlaubt die Lösung von Problemen ohne Verzögerung, fördert das Zusammengehörigkeitsgefühl und somit die Leistung des Teams. Der Arbeitsplatz sollte es zudem möglich machen, das Projekt auf einen Blick zu erfassen. Weitere agile Prinzipien bei der Teamarbeit sind unmittelbares Feedback, damit keine Information verloren geht, offene Kommunikation ohne Angst vor Kritik und kontinuierliche Verbesserung des Prozesses und der Teampraktiken. Gemeinsame Verantwortung bedeutet, dass das gesamte Team für Probleme im Projekt verantwortlich ist. Wer einen Fehler zuerst findet, korrigiert diesen. Dieses Prinzip fördert die Teamzusammengehörigkeit und die Verbreitung von Wissen. Die freiwillige Übernahme von Verantwortung, statt der Zuweisung von Aufgaben, erhöht die Verantwortlichkeit des Einzelnen für seine Aufgabe, die Motivation des Teams und somit die Erfolgschancen des Projekts. Agile Methoden sind nützliche Werkzeuge zur Teamplanung und -organisation. Sie fördern eine direktere Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und unterstützen den Kundenkontakt. Traditionelle Methoden sind auf ein höheres Level der Projektplanung ausgelegt und können agile Methoden im größeren Projektkontext ergänzen. Da direkte Kommunikation nicht mit allen Projektpartnern möglich ist, stellen sie zum Beispiel für die Kommunikation mit höheren Führungsebenen, Controlling usw. formalisierte Wege zur Verfügung und geben Anleitungen zu übergeordneten Projekttätigkeiten, wie Ressourcen-, Lieferanten- und Kostenmanagement. Bei großen Projekten ist es auch möglich, Sub-Projekte agil abzuwickeln. Das Gesamtprojekt wird nach traditionellen Methoden durchgeführt und koordiniert, während die eigentlichen Entwicklungsteams agil arbeiten. 5 Praxiserfahrung der Automobilzulieferer mit der Einführung agiler Methoden Zwei internationale Automobilzulieferer aus dem Bereich Infotainment haben im Jahre 2011 mit der Integration agiler Methoden in ihren Entwicklungsprozess begonnen. Hauptentwicklungsstandort des einen Zulieferers ist Großbritannien, der des zweiten liegt in Deutschland. Hinzu kommt jeweils ein starkes Offshore- Entwicklungsteam für die Hauptarbeiten im Bereich Softwareentwicklung und Softwaretest. Obwohl beide Unternehmen recht unterschiedliche Unternehmenskulturen und Prozessreifegrade aufwiesen, ist die Einfüh- 38 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 38 Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. Wir sind Profis in PM-Beratung, Echtzeit-Controlling, Führungs-Coaching, Team-Bildung und interkulturellem Training. www.huang-jaumann.de MANAGEMENT KNOW-HOW FÜR CHINA-PROJEKTE China-Projekte effektiv durchführen. Wir zeigen den Weg. Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 39 Schlagwörter Änderungsmanagement, agile Entwicklung, Automobilindustrie, Projektmanagement, Prozessoptimierung, Systementwicklung Kompetenzelemente der NCB 3.O 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.5 Qualität, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.15 Änderungen, 4.1.18 Kommunikation Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Matthias Welge arbeitet als Principal Consultant bei der Technologie- und Innovationsberatung INVENSITY GmbH. Seine Schwerpunkte liegen in der Einführung und Weiterentwicklung von Prozessen im Produktentstehungsprozess bei namhaften Automobilherstellern und -zulieferern. Anschrift INVENSITY GmbH Consulting - Academy - Innovation Schumannstraße 79, D-40237 Düsseldorf Tel.: 02 11/ 87 56 79 00 Mobil: 01 72/ 6 57 31 98 Fax: 02 11/ 87 56 79 19 E-Mail: matthias.welge@invensity.com www.invensity.com 6 Zusammenfassung / Ausblick Es wurden Möglichkeiten und erste Erfahrungen der Übertragung von agilen Methoden auf die Software- und Systementwicklung in der Automobilindustrie betrachtet. Eine ausschließliche Anwendung auf den Softwareanteil von Entwicklungsprojekten wird heute schon in einigen Abteilungen mit Erfolg praktiziert. Hier wird der Anteil agil durchgeführter Projekte in Zukunft aufgrund der positiven Erfahrungen weiter zunehmen. Differenzierter ist die Durchführung von kompletten Systementwicklungsprojekten zu sehen. In der Automobilbranche sind weitestgehend unternehmensinterne Vorgehensmodelle verbreitet, die auf traditionellen Modellen basieren und sich vor allem auf Meilensteine konzentrieren. Aktuelle Besonderheiten und Herausforderungen der Automobilindustrie sind die Größe der Projekte, lange Projektlaufzeiten, die Kooperation mit vielen Entwicklungspartnern, innovative und interdisziplinäre Technologien und viele Änderungen während des Projekts. In einigen dieser Aspekte unterscheiden sie sich von Softwareprojekten, viele Herausforderungen und Projekteigenschaften sind jedoch in beiden Bereichen ähnlich. Bei vielen Projekten können agile und traditionelle Methoden verbunden werden, um die Vorteile beider zu nutzen. Ein Modell beschreibt die Auswahl nach Projektfaktoren, die die Eignung von bestimmten Bereichen in Richtung traditioneller oder agiler Methoden verschieben. Dadurch ist es möglich, agile Techniken auf die Systementwicklung der Automobilbranche zu übertragen. Voraussetzungen sind die passenden Rahmenbedingungen im Unternehmen, ein bereitwilliger Kunde und ein qualifiziertes Team. Für die Projektplanung wird ein Modell vorgestellt, das durch die Integration von Sprints, Release-Zyklen und Meilensteinen den Einsatz agiler Methoden in einer traditionellen Projektumgebung erlaubt. So können die Vorteile beider Modelle genutzt werden: Planungssicherheit bleibt bestehen und Änderungen können leicht integriert werden. ■ Literatur [1] Boehm, B./ Turner, R.: Balancing agility and discipline: A guide for the perplexed. Addison-Wesley, Boston 2004 [2] Litke, H.-D.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen: Evolutionäres Projektmanagement. 5. Aufl., Carl Hanser Verlag, München 2007 [3] Luca, J. de: Feature Driven Development (FDD). Übersetzung der Version 1.3, 2008 [4] Middleton, P./ Joyce, D.: Lean Software Management: BBC Worldwide Case Study. IEEE Transactions on Engineering Management, 2011 [5] Palmer, S. R./ Felsing, J. M.: A practical guide to featuredriven development. In: The Coad Series, Vol. 5, Prentice Hall, Upper Saddle River 2002 [6] Smith, P. G.: Flexible Product Development: Building Agility for Changing Markets. Jossey-Bass, San-Francisco 2007 [7] Verband der Automobilindustrie e. V.: Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie - Sicherung der Qualität vor Serieneinsatz: Projektplanung. Band 4, Teil 3, VDA-Verlag, Frankfurt/ M. 1998 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 39 1 Zunehmende Bedeutung agiler Methoden auch außerhalb der IT Meist ist es besser, auf Veränderungen zu reagieren, als den einmal formulierten Plan unbeirrt weiterzuverfolgen. Diese und andere oft schmerzhaften Erkenntnisse aus misslungenen Projekten veranlassten einige der führenden Köpfe im IT-Projektmanagement im Februar 2001, das „Agile Manifest“ zu formulieren (www.agilemani festo.org), das anstelle von Methoden und Techniken Werte und Prinzipien in den Vordergrund stellt. Seither haben die sogenannten agilen Methoden zunächst in der IT-Softwareentwicklung in kurzer Zeit enorme Bedeutung erlangt. Inzwischen haben fast alle relevanten Softwareproduzenten ihre Entwicklungsprozesse auf Basis von Methoden wie Scrum, extreme Programming, Crystal und IT-Kanban grundlegend umgestellt. Seit einigen Jahren erkennen Unternehmen auch außerhalb der Softwareentwicklung, welche Chancen agile Methoden bieten. Hier spielen insbesondere „Scrum“ - ein Begriff, der bereits 1986 im Zusammenhang mit der Entwicklung von Nicht-IT-Produkten eingeführt wurde [1] -, IT-Kanban und Design Thinking bedeutsame Rollen. 2 Elemente und Herausforderungen agiler Methoden Auch wenn die einzelnen als agil bezeichneten Methoden sehr unterschiedlich sind, lassen sich gemeinsame Elemente finden: ❑ Entwicklung klarer, aber nicht unbedingt detaillierter Langfristziele in Form von Visionen o. Ä., ❑ Verzicht auf übermäßige Detailplanung in der Langfristperspektive, ❑ detaillierte Zielbeschreibung in der Kurzfristperspektive, ❑ Gestaltung von Kurzfristzielen, die unmittelbaren Nutzen und Lerneffekte ermöglichen, ❑ laufende Überprüfung der jeweils nächsten Ziele vor dem Hintergrund von Lernkurven und Umfeldveränderungen, ❑ hohe Freiheitsgrade und Selbstorganisation des Realisierungsteams für die Arbeit im Einzelnen im Rahmen genauer Zielvorgaben, ❑ hohe Interaktion mit Nutzer und Auftraggeber, ❑ enge und transparente Abstimmung innerhalb des Teams, ❑ einfache Visualisierung und hohe Transparenz, ❑ systematische und offene Adressierung von Hindernissen sowie bei agilen Methoden wie Scrum: ❑ „Timeboxing“, also Ausrichtung der jeweils nächsten Ziele an einer fixen „Box“ aus Zeit und Ressourcen anstelle der sonst üblichen Definition von Zeit- und Ressourcenbedarf anhand des Ziels. Diese Elemente bedeuten für viele Organisationen einen weitreichenden Wandel in Planung, Führung, Teamarbeit und Kultur. Aspekte wie fokussiertes Arbeiten in gemischten Teams, offener Austausch, Verzicht auf hie- Scrum & Co.: Sehr erfolgreich - aber selten die reine Lehre Neuauflage einer Studie zu agilen Methoden Agile Methoden gewinnen seit Jahren beträchtlich an Bedeutung. Scrum, IT-Kanban und Design Thinking stellen Werte und Prinzipien in den Vordergrund, wo bisher Methoden und Techniken im Fokus waren. Steigende Komplexität innerhalb der Projekte, verbunden mit einem immer schnelleren Wandel im Umfeld, lassen detaillierte Langfristplanungen als ungeeignet erscheinen und ebnen den Weg für den Einsatz agiler Methoden. Wie erfolgreich aber sind agile Methoden wirklich? Wie werden sie eingesetzt? Welche Aspekte werden wirklich gelebt? Dies zeigte die Studie „Status Quo Agile“. Jetzt wird sie gemeinsam mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. erneut durchgeführt und sowohl Praktiker agiler Methoden als auch Anwender klassischen Projektmanagements sind zur Teilnahme aufgefordert. Ayelt Komus Die Studie „Status Quo Agile“ zeigte: Die Verbreitung agiler Methoden nimmt auch in IT-fernen Anwendungsfeldern schnell zu. Wichtigste Methode zum Zeitpunkt der Erhebung war Scrum gefolgt von Kanban. Anwender agiler Methoden sind deutlich erfolgreicher und zufriedener mit den gewählten Methoden als ihre Kollegen, die auf klassisches Projektmanagement setzen. Zugleich wird deutlich: Nur die Minderheit lebt die agilen Methoden „nach Lehrbuch“. Vielmehr sind selektive und hybride Nutzung die Praxis. Die anstehende Neuauflage der Studie im April 2014 erlaubt neue Erkenntnisse für Wissenschaft und Teilnehmer. Auch Praktiker, die noch nicht auf agile Methoden setzen, sind zur Teilnahme an der GPM Studie aufgefordert und können profitieren. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 40 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 28.03.2014 7: 46 Uhr Seite 40