eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 25/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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252 Gesellschaft für Projektmanagement

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ten im Unternehmen häufig ein Kooperations- oder Forschungsprojekt mit mehreren Studierenden folgt, woraus schließlich eine gute Zusammenarbeit entstehen kann. Ein zentrales Ergebnis seiner Untersuchung: Erste Kontakte zwischen Hochschule und Unternehmen lassen sich am besten im direkten Gespräch herstellen, wozu Veranstaltungen wie das Kieler Prozessmanagementforum eine gute Gelegenheit bieten. „Es haben sich fast von allein viele gute Gespräche ergeben, weil die Veranstaltung so schöne Kontaktmöglichkeiten bietet“, lobte Katrin Kausen von ma design. „Ich habe zum Beispiel mit Herrn Nachbagauer ein ganz tolles Gespräch geführt - während wir in der Mensa Schlange stehen mussten! “ Kooperationspartner Das Prozessmanagementforum 2013 war eine Kooperationsveranstaltung der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, des Fachbereichs Wirtschaft der FH Kiel, der IHK zu Kiel, der Digitalen Wirtschaft S-H, der Gesellschaft für Informatik in Schleswig-Holstein, der Deutschen Gesellschaft für Qualität, der Gesellschaft für Organisation, der Gesellschaft für Wissensmanagement, der beiden Vereine VDI und VDE Schleswig-Holstein und des REFA-Regionalverbandes S-H sowie des EU-Projektes „Wissensmarkt WIN-VIN“. Prozessmanagementforum 2014 Auch wenn Doris Weßels in ihrem Schlusswort betonte, dass sie angesichts des kontinuierlichen Wachstums der Veranstaltung Respekt vor dem „verflixten siebten Jahr“ habe, kann man sich Freitag, den 19. Dezember 2014 schon mal im Kalender anstreichen - dann wird es im Audimax der FH Kiel sicher wieder eine spannende Veranstaltung geben. stellten. „Für uns ist der Mitarbeiter der wichtigste Player in einem Unternehmen. Seine Zufriedenheit, seine Motivation schenken dem Unternehmen den Rückenwind, den es braucht, um sich am Markt etablieren zu können“, sind sich die drei Studierenden einig. Bereits zum vierten Mal ehrte Ekkehard Krull, Vorstand im REFA-Regionalverband Schleswig-Holstein, die Sieger mit dem „REFA Nordwest-Award“. Prof. Doris Weßels lobte die besonders guten Leistungen aller Teams und betonte: „Ihr Marktwert ist soeben deutlich gestiegen - das zeigt der Werdegang der bisherigen Gewinner schon jetzt! “ Hochschule und Unternehmen: Vertrauen wachsen lassen Erklärtes Ziel des Prozessmanagementforums ist vor allem die Förderung der Vernetzung von Experten und Akteuren im Bereich Projekt-, Wissens- und Prozessmanagement in Schleswig-Holstein. Jasper Stölting hatte sich in seiner Thesis mit der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Hochschule beschäftigt. In seinem Vortrag bezeichnete er Unternehmen und Hochschulen als „zwei Welten, die sich zu wenig austauschen“. Berührungsängste, unterschiedliche Ziele und mangelndes Vertrauen gehören laut Stölting zu den Faktoren, die eine fruchtbare Zusammenarbeit von Hochschulen und Unternehmen erschweren. Dennoch sieht Stölting großes Potenzial in der Zusammenarbeit bei Praxis- und Forschungsprojekten zwischen Unternehmen und Hochschulen: „Von der Zusammenarbeit und dem Dialog profitieren beide Seiten. Am besten klappt es mit einem Weg der kleinen Schritte: Man muss Vertrauen und Projekte gemeinsam wachsen lassen.“ Damit meint Stölting, dass auf die Thesis eines Absolven- Anzeige Professional MBA Project Management In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt WU Executive Academy Wirtschaftsuniversität Wien pmba-pm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 executiveacademy.at/ pmba Studie Planungsverhalten im Projektmanagement: Falsche Sicherheit? Der Einfluss von Overconfidence auf die quantitative Risikoanalyse und die Projekterfolgserwartung ❙ Overconfidence ist definiert als die Überschätzung der eigenen Fähigkeit, korrekte Schätzungen abzugeben. Wenn Intervallschätzungen (Zwei-Punkt-Schätzungen), zum Beispiel zu Projektdauer oder -kosten, zu einem vorgegebenen Sicherheitsniveau von beispielsweise 80 Prozent abgegeben werden, befinden sich die tatsächlichen Ist-Werte üblicherweise nur mit etwa 50-prozentiger Sicherheit innerhalb des gewählten Intervalls. Das vorgegebene Sicherheitsniveau wird mithin nur selten tatsächlich erreicht. Wie wirkt sich dieser psychologische Effekt der Overconfidence im Projektmanagement auf die quantitative Risikoanalyse und die Projekterfolgserwartung aus? Kann Overconfidence ein Grund für überzogen positive Projektplanung sein? Dieser Frage ist eine Studie des Lehrstuhls für Unternehmensführung (Prof. Marion Büttgen) der Universität Hohenheim in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. nachgegangen. 204 Projektmanager unterschiedlicher Unternehmen und Branchen - 55 Prozent davon mit PM-Zertifizierung und 47 Prozent mit mehr als zehnjähriger PM-Erfahrung - planten mittels einer Fallstudie ein Projekt zur Einführung eines neuen Produktes. Die Overconfidence PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 wider und führt über das Risikobewusstsein von Projektmanagern zu einer übertrieben positiven quantitativen Risikoanalyse. Risikoauswirkungen erfahren im Gegensatz zu Risikoeintrittswahrscheinlichkeiten tendenziell eine zu geringe Berücksichtigung in der Projektplanung, denn sie beeinflussen die Projekterfolgserwartung der Projektmanager nicht. Die Ergebnisse der Studie sind auf der GPM Webseite unter www. gpm-ipma.de/ know-how/ studiener gebnisse/ planungsverhalten_im_pro jektmanagement.html nachzulesen. Kontakt: Universität Hohenheim, Lehrstuhl für Unternehmensführung (570 B), D-70593 Stuttgart, Tel.: 07 11/ 45 92 29 08, E-Mail: golo. fabricius@uni-hohenheim.de Golo Fabricius, Marion Büttgen ger wahrscheinlich bewertet und Risikoauswirkungen als signifikant weniger stark. Es ist nicht unerwartet, dass die quantitative Risikoanalyse auch die Projekterfolgserwartungen beeinflusst. Allerdings war dies bemerkenswerterweise nur für einen Teil der quantitativen Risikoanalyse der Fall. Die geschätzten Risikoeintrittswahrscheinlichkeiten beeinflussen wie erwartet die Projekterfolgserwartung signifikant. Die erwarteten Risikoauswirkungen im Falle eines Risikoeintritts hatten hingegen keinen Einfluss auf den erwarteten Projekterfolg. Projektmanager scheinen mithin nur die Risikoeintrittswahrscheinlichkeiten in ihren Erfolgserwartungen zu berücksichtigen, nicht jedoch, wie schwerwiegend das Risiko für den Projekterfolg im Eintrittsfall ist. Overconfidence spiegelt eine unrealistisch hohe Schätzsicherheit der Projektmanager wurde über Intervallschätzungen zu Aufgabendurchführungszeiten ermittelt. Die Projektmanager sollten Zwei-Punkt- Schätzungen so wählen, dass das gewählte Intervall die tatsächliche Aufgabendurchführungszeit mit 80prozentiger Sicherheit enthält. Dabei enthielten die geschätzten Intervalle die tatsächlichen Aufgabendurchführungszeiten nur in 27 Prozent der Fälle. Die Projektmanager zeigten mithin eine deutliche Overconfidence in ihren Schätzungen. Projektmanager mit erhöhter Overconfidence zeigten signifikant geringeres Risikobewusstsein, das heißt sie sahen in Risiken kein großes Problem für das Projektmanagement. Wenn Projektmanager ein vermindertes Risikobewusstsein zeigten, beeinflusste dies auch ihre quantitative Risikoanalyse. Risikoeintritte wurden als signifikant weni- 58 GPM INTERN Aktive Fachgruppenmitglieder - Gestalter und Profiteure der GPM ❙ Die GPM standardisiert und normiert seit über 30 Jahren Bewährtes, gestaltet und innoviert aber auch Prozesse, Methoden und Tools für die Projektwirtschaft und insbesondere für die aktiven Projektmanager. Die stabilisierende Basis dafür sind die zahlreichen ehrenamtlich Aktiven in den Regional- und Fachgruppen. Mehr als die Hälfte der inzwischen 18 methodenfokussierenden und 10 branchenfokussierenden Fachgruppen sowie der vier Special Interest Groups trafen sich Anfang des Jahres in Frankfurt/ Main, um ihre jüngsten Arbeitsergebnisse zu reflektieren. dermanagement oder den Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement. Der PMO Tag, das größte und bekannteste fachgruppengetriebene Event, hat sich inzwischen einen festen Platz im überregionalen Veranstaltungskalender zahlreicher (Projekt-)Manager erobert. Insgesamt wurden drei Viertel aller Fachgruppenveranstaltungen in Zusammenarbeit mit über 20 verschiedenen Regionalgruppen abgehalten. Fast 40 Unternehmen waren im zurückliegenden Jahr Gastgeber von Fachveranstaltungen, in denen mit über 20 Hochschulen und Universitäten Die meist überregional agierenden Fachgruppen blickten dabei auf fast 60 Veranstaltungen in den letzten zwölf Monaten zurück, in denen insgesamt deutlich über 500 Interessierte erreicht werden konnten. Dabei werden ebenso in kleinen Arbeitsgruppen Studien entworfen und aktuelle Trends und Umfragen ausgewertet wie auch große Tagungen und Erfahrungsaustausche organisiert. Über die Homepage der GPM sind die meisten laufenden sowie sehr viele bereits abgeschlossene Studien einsehbar. Dazu kommen einige nicht fragebogengestützte Erhebungen wie zum Beispiel zum Stakehol- ❑ … schaffen einen Mehrwert für Verbandsmitglieder der GPM, stellen aber auch Informationen und Erfahrungen für Projektmanager außerhalb der GPM bereit. ❑ … leisten anspruchsvolle Facharbeit auf allen Ebenen, das heißt für Berufs- und Projekteinsteiger, für zertifizierte Personen und Organisationen ebenso wie für langjährige Erfahrungsträger in großen und/ oder internationalen Projekten. ❑ … verstehen das Projektmanagement als Mittel zum Zweck und übertragen gewonnene Erkenntnisse mithilfe vieler Unterstützer und unterschiedlichster Anwender auf zahlreiche Branchen. ❑ … wollen neue Prozesse, Vorgehensweisen und Tools identifizieren, in den bestehenden Methodenkanon integrieren und anwendungsfreundlich publizieren. ❑ … unterstützen die strategischen Ziele der GPM, indem sie insbesondere das qualitative und das quantitative Wachstum in der Balance halten und jedem neuen Mitglied eine adäquate fachliche Heimat in einer passenden Fachgruppe anbieten. Der heutige Anspruch der Facharbeit ist inzwischen zu einem Spagat in mehrere Richtungen geworden. Die Fachgruppen der GPM … PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 59 auch insbesondere deren Ergebnisse besser zu vermarkten. Die Kernarbeit der Fach- und Regionalgruppen wird schon heute - die leichten Verschiebungen in den Veranstaltungskonzepten und Fachgruppentreffen belegen das - durch Web-Konferenz-Tools und Sharepoint-Lösungen getragen. Diese Lösungen zur Absicherung einer aufwandsarmen, überregionalen Zusammenarbeit müssen allerdings noch stabiler und nutzerfreundlicher gestaltet werden. Nicht zuletzt sei neben der Hauptgeschäftsstelle auf die Hauptstadtrepräsentanz verwiesen, die sich nach personeller Verstärkung nun auch zunehmend positiv in der Facharbeit bemerkbar macht. Nachdem die zuletzt gegründete Special Interest Group (SIG) im Not for Profit-Sektor die Tür in Richtung politischer und gesellschaftlicher Interessenvertretungen geöffnet hat, fällt nun ein zusätzliches, etwas anderes Licht auf viele Facetten der Facharbeit. Das Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung rückt in den Fokus und wird eine Fachgruppe hervorbringen. Das PM in der Windenergie und den erneuerbaren Energien richtet den Blick auf die Energiewende als Ganzes. Erste konkrete Kontakte zu Ministerien und Überlegungen um öffentlich geförderte GPM Projekte runden das Bild ab. Neue und insbesondere junge Verbandsmitglieder sind auf jeder Veranstaltung gern gesehen und auch einige Fachgruppenleitungen freuen sich über personelle Verstärkung. Es werden regelmäßig kreative Köpfe und engagierte Mitstreiter in allen Fachgruppen gesucht. Informationen und Unterstützung bieten Guido Bacharach und Dr. Matthias Schwabe aus dem Fachbeirat (fachbeirat@gpm-ipma.de) oder der zuständige Vorstand Prof. Steffen Rietz (facharbeit@gpmipma.de). reicher Projekte in der IT und dem Softwarebereich, die über die Zusammenarbeit mit der GI, der Gesellschaft für Informatik, gestützt wird.) Gleichzeitig werden die großen branchenspezifischen Anwendungsfelder des Projektmanagements nachhaltig mit der GPM verzahnt (z. B. über die Zusammenarbeit mit dem Verband der Automobilindustrie (VDA), der Deutschen Gesellschaft für Luft und Raumfahrt (DGLR), dem Verband der Bahnindustrie u. v. a.). Neben dem berechtigterweise stolzen Rückblick auf das Geschaffene wurden auf dem Treffen der Fachgruppenleiter aber auch aktuelle Herausforderungen identifiziert. Einen Schwerpunkt bildet dabei die Schaffung einer leistungsfähigen IT- Infrastruktur. Die Homepage der GPM und deren Ergänzung um die Möglichkeiten des Web 2.0 bieten erhebliches Potenzial, sowohl die Facharbeit selbst zu unterstützen als kooperiert wurde. Diese verbandsübergreifende Zusammenarbeit ist dabei nicht nur Garant für den Erfahrungsaustausch über den Tellerrand hinweg, sondern motiviert immer wieder Einzelne, sich der GPM anzuschließen und als Mitglied oder ehrenamtlich Aktiver das Projektmanagement der Zukunft mitzugestalten. Aus der punktuellen Zusammenarbeit mit Verbänden sind verschiedene gemeinsame Projekte erwachsen, teilweise längere Kooperationen. Insbesondere die Verbandskooperationen wurden als eine der tragenden Säulen des Wachstums der Facharbeit identifiziert. So kann der Zugang zu komplementären Kompetenzen dauerhaft erleichtert werden. (Beispiele sind die Schnittstelle vom Projektzum Qualitätsmanagement über die Zusammenarbeit mit der DGQ, der Deutschen Gesellschaft für Qualität, sowie die besondere Beachtung zahl- Treffen der Fachgruppenleiter Foto: GPM Warum DeMarco und Lister gerade beim Risikomanagement nicht auf ihr durchaus respektables Buch „Bärentango. Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen“ (2003 in deutscher Sprache erschienen) zurückgegriffen haben, ist für mich nicht verständlich. Fazit: Auch wenn, wie schon betont, viele der Einsichten des Buches nicht mehr ganz taufrisch sind und die Organisationspsychologie in den letzten Jahrzehnten auch auf dem Gebiet des Projektmanagements große Fortschritte gemacht hat (vgl. dazu z. B. die Besprechung des Werks Wastian, M./ Braumandl, J./ Rosenstiel, L. v. (Hrsg): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. 2. Auflage, Springer-Verlag, Heidelberg 2012, besprochen in projektMANAGEMENT aktuell 2/ 2010), die im rezensierten Werk nicht berücksichtigt sind, lohnt sich die Lektüre immer noch, zumal die beiden Autoren sehr locker und unterhaltsam schreiben. Langeweile wird garantiert nicht aufkommen. Heinz Schelle ■ Fortsetzung von S. 53 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 59 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin PM update vor Ort: „Klassisches Rahmenwerk + Social Project Management = eine Kombination mit Zukunft“; Patrik Kjellin, Partner Manager, Projectplace (Schweden), und Norman Frischmuth, Geschäftsführer der proventis GmbH, Berlin PM update vor Ort: „Die Rolle des PMO: Rechte Hand der Projektleitung oder administrativer Wächter der PM-Prozesse? “; Annika Beins, Referentin Projektmanagement, Berlin Hyp AG GPM Hauptstadtrepräsentanz, Kontorhaus, Foyer/ Konferenzraum, Charlottenstraße 65, Berlin GPM Hauptstadtrepräsentanz, Kontorhaus, Foyer/ Konferenzraum 30.4.2014 18.00-19.30 Uhr 28.5.2014 18.00-19.30 Uhr Chemnitz Warum Großprojekte scheitern - am Beispiel des Berliner Flughafens - Geschichte und Stand eines Großprojekts; Uwe Rohrschneider Anforderungen in Projekten - Praxisworkshop; Dipl.-Informatiker Thomas Niebisch Technologiezentrum Chemnitz - TCC, Annaberger Straße 240, Chemnitz Technologiezentrum Chemnitz - TCC 16.5.2014 17.30-20.00 Uhr 3.6.2014 18.00-21.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr R^3: Die drei R’s der Projektstarts: Requester, Requirements, Risiken; Anne Hoffmann, Siemens AG, Erlangen Projektmanagement in der Praxis von Großprojekten; Jörg Greitemeyer, UNITY AG, Braunschweig IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 12.5.2014 18.30-20.00 Uhr 2.6.2014 18.30-20.00 Uhr Freiburg Realistische Projektplanung mit inakkuraten Daten und Werten; Michael Munz, Can Do Software, Sales Director, München Freiburg 24.4.2014 16.00-18.30 Uhr Friedrichshafen/ Augsburg/ Ulm Projektmanagement - Erfolgsstrategie für die eigene Karriere; Nadine Kozima, doubleSlash Net-Business GmbH, Leiter Corporate Services, Friedrichshafen; Sabine Rossbach, doubleSlash Net-Business GmbH, Teamleiter Sales & Marketing, Projektleiter-Coach, Friedrichshafen Hochschule Kempten, Hörsaal S.0.12, Bahnhofstraße 61, Kempten (Allgäu) 6.5.2014 19.00-21.00 Uhr Hannover Projektmanagement Office virtuell organisiert - Erfahrungen mit einer ganzheitlichen Lösung; Dipl. Ing. Ulrich Schinke, VP Customer Service & QMB bei Hytera Mobilfunk GmbH Projektmanagement-Stammtisch; Dipl. Ing. Michael Mente Hochschule Hannover, Fakultät IV, Raum 100, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Neues Rathaus, Gartensaal, Trammplatz, Hannover 28.4.2014 18.30 Uhr 19.5.2014 18.30 Uhr Weimar Geänderte Anforderungen an den Projektmanager aufgrund veränderter Kundenstrukturen; Ulrich Meier, USK Sondermaschinenbau, Projektmanager Interviewtechniken im Projekt; Oliver Steeger, Wirtschaftsjournalist Projektmanagement mit Microsoft Sharepoint; Ulrich Bednar, Wolfram Ott und Partner, Projektmanager APROPRO Haarbeck Projektmanagement, Schopenhauer Straße 7, Weimar APROPRO Haarbeck Projektmanagement APROPRO Haarbeck Projektmanagement 17.4.2014 18.30-20.30 Uhr 8.5.2014 18.30-20.30 Uhr 12.6.2014 18.30-20.30 Uhr Würzburg Verträge/ Vorgehensformen für Agile Softwareprojekte; Björn Schotte, MAYFLOWER GmbH, Geschäftsführung, Würzburg TGZ (Technologie- und Gründerzentrum Würzburg, neben der IHK), Raum 020, Sedanstraße 27, Würzburg 28.4.2014 18.15-21.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 60 GPM INTERN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 60 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM adensio GmbH - Wege zur Projektkultur www.adensio.com Jörg Rietsch Joerg.Rietsch@adensio.com Dienstleistung für Projektorganisationen: Gemeinsam mit unseren Kunden haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, mit schlanken Methoden und in einem überschaubaren Zeitraum die für das jeweilige Unternehmen und die aktuelle Situation richtigen Ansatzpunkte zu finden, um: 1. Ihre Investitionsprojekte optimal an Ihren Strategien, aber auch wirtschaftlichen Zielen auszurichten, 2. die Auslastung Ihrer Mitarbeiter so zu optimieren, dass die größtmögliche Wertschöpfung aus Ihren Projekten erwirtschaftet werden kann, 3. die „richtigen“ Ansatzpunkte für eine nachhaltige Optimierung Ihrer Projektorganisation zu identifizieren und umzusetzen. ❑ Portfoliomanagement für die strategisch und wirtschaftlich optimale Ausrichtung des Unternehmens ❑ Projektmanagement für die optimale und qualitativ hochwertige Umsetzung unserer Projekte und damit auch Strategien ❑ Aktiver Austausch/ Netzwerken in der Community ❑ Einbringen unserer Erfahrungen und Netzwerkplattformen ARTS Deutschland GmbH www.arts.aero info@arts.aero Die ARTS Deutschland GmbH ist der Premium-Dienstleister für die Luft- und Raumfahrt. Mit maßgeschneiderten Leistungen aus den Bereichen Engineering und Project Solutions, Consulting, HR-Solutions und Training meistern wir seit über 10 Jahren mit unseren Kunden die Herausforderungen der Branche. Unser Grundmotiv: Für die Umsetzung unserer Ziele benötigen wir kompetente und erfahrene Unterstützung. Ziele: ❑ Orientierung, klare Definition der Ziele ❑ Strukturierung interner Workflows ❑ Transparentes Miteinander, verbesserte Kommunikation ❑ Vorgabenumsetzung ❑ Zielerreichung ❑ Analyse ❑ strategische Unterstützung Projektmanagement ❑ gute Seminarangebote ❑ Kompetenz-Input COCUS AG www.cocus.de bodonnell@cocus.com Das Leistungsspektrum reicht von der Gestaltung und Transformation von Geschäftsmodellen, Organisationsstrukturen und Prozessen in allen unternehmerischen Kernfunktionen über die Entwicklung und Implementierung innovativer IT-Strategien, branchenübergreifender Plattformen und Lösungen bis hin zur Integration in bestehende Systemlandschaften sowie deren Wartung und Betrieb. ❑ COCUS Business Solutions GmbH: Ganzheitliche Geschäftsoptimierung von der strategischen Konzeption bis zum Einsatz zukunftsweisender Lösungen ❑ COCUS Technology GmbH: Outtasking, Netzwerk-Engineering und Systemintegration ❑ COCUS Consulting GmbH: Professional Services & Experts on Demand ❑ AXAS Schweiz AG: Organisations- und Prozessoptimierung, Banken & öffentlicher Sektor Basierend auf unserer Erfahrung aus einer Vielzahl erfolgreich realisierter Projekte haben wir eine solide und zielorientierte Methode von Projektmanagement entwickelt. Wir bieten unseren Kunden kompetente Unterstützung: vom Controlling bis hin zur kompletten Übernahme des Project Management Office (PMO). Der Einsatz effizienter Methoden und Instrumente der Projektsteuerung macht dabei den Ablauf transparent und sichert den Projekterfolg. Wir erwarten einen Austausch mit PM-Fachexperten auf regionaler und nationaler Ebene. Die Vernetzung mit der GPM bietet uns die neuesten Informationen zu aktuellen Trends, Begriffen und Vorgehensweisen innerhalb des Projektmanagements. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 61 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 61 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Dersch & Minet Consulting GmbH www.demicon.de oliver.dersch@demicon.de www.demicon.de Zu unseren Kernkompetenzen zählen Dienstleistungen in den Bereichen Projektmanagement, Projektleitung und Prozessanalyse sowie -reengineering vor Ort bei unseren Kunden. Wir besetzen Projektmanagement- und Projektleitungsstellen u. a. in der Automotive- und Textilindustrie und analysieren bei unseren Kunden bestehende PM-Prozesse. Durch unsere Mitgliedschaft wollen wir aktiv den Informationsaustausch zum Thema Projektmanagement fördern und an Diskussionen über aktuelle Veränderungen in diesem Themenbereich teilhaben. Loesch Verpackungstechnik GmbH Branche Sondermaschinenbau (Verpackungsanlagen/ -maschinen) www.loeschpack.com LoeschPack ist ein international agierendes Unternehmen in Entwicklung, Herstellung und Full Service von Verpackungsmaschinen und kompletten Verpackungsanlagen, insbesondere für Kaugummi, Schokolade und Dauerbackwaren. Die wichtigsten Aufgaben des PM in unserem Unternehmen sind die Projektsteuerung und das Projektcontrolling. Festgelegte Termine, Kosten und Leistungsfortschritte werden überwacht. Troubleshooting im Projektverlauf hat die oberste Priorität. Unsere Erwartungen an die GPM sind Weiterbildungen, um sich weiterentwickeln zu können, sowie der Informationsaustausch in den regionalen Gruppen. M8-Projektsteuerung GmbH www.M8.de info@m8.de Wir bewegen uns vorwiegend in den Bereichen Automotive, öffentliche Verwaltung, Logistik sowie im Beratungssektor. Jedoch schließen wir andere Branchen nicht aus. Mit unserem interdisziplinären Team und unserem deutschlandweiten Netzwerk sind wir im Bereich des operativen Projektmanagements, der ganzheitlichen Projektbzw. Organisationsberatung sowie der Qualifizierung unterwegs. Unsere Erwartungen an die GPM sind Networking, aktuelle Informationen, Untersuchungen/ Befragungen, Mitarbeit in GPM Regionalgruppen und Stellenvermittlung. Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG www.schaeffler.com Maike Ahrendsen, PMP ® Maike.Ahrendsen@schaeffler.com Die Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG ist mit ihren Marken INA, LuK und FAG ein weltweit führender Wälzlagerhersteller sowie ein renommierter Zulieferer der Automobilindustrie. Mit ca. 70.000 Mitarbeitern weltweit ist die Schaeffler Gruppe eines der größten deutschen und europäischen Industrieunternehmen in Familienbesitz. Die Unternehmensgruppe ist in über 50 Ländern mit 180 Standorten präsent. Projektmanagement ist ein zentrales und wichtiges Thema bei Schaeffler, und das nicht nur bei unseren Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten. Enorme Bedeutung hat Projektmanagement bei Schaeffler auch bei Themen in der IT oder bei Produktionslokalisierungen und -verlagerungen, aber auch, wenn es um strategische und/ oder organisatorische Vorhaben geht. Wir erwarten von der Zusammenarbeit mit der GPM einen guten Austausch von Best Practices, Teilen von aktuellen Informationen, gezieltes Netzwerken mit anderen PM-Interessierten sowie Unterstützung bei Ausbildung und evtl. Zertifizierung unseres Projektmanagementpersonals. Talentschmiede Unternehmensberatung GmbH & Co. KG www.Talentschmiede.com Stefan Rühle SRuehle@talentschmiede.com Talentschmiede fördert als branchenübergreifende IT-Unternehmens- und Personalberatung den Einsatz von Studenten, Absolventen und Young Professionals. Wir bieten unseren Kunden Projektteams mit jungen, talentierten und hoch motivierten Mitarbeitern, die wir mittels unseres innovativen Ausbildungs- und Betreuungskonzeptes kontinuierlich fortbilden. Unsere Mitarbeiter sind in den Grundlagen des Projektmanagements nach PMMI oder IPMA geschult. Aufgrund ihres methodischen Wissens und der professionellen Erfahrung können sie ansatzlos in bestehende Projektteams integriert werden. Unterstützung im weiteren Ausbau der methodischen Grundlagen des Projektmanagements. Schulungs- und Seminarbeiträge für die Weiterentwicklung junger Berater. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 62 GPM INTERN TÜV www 14 Ludge Praxis PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 42 Uhr Seite 62 TÜV Media GmbH www.tuev-media.de ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Praxis Energiemanagement 14-Tage-Testbestellung per Fax an +49 221 806-3510 Der umfassende und lösungsorientierte Ratgeber behandelt folgende Themenkomplexe: Ludger Pautmeier (Hrsg.) Praxis Energiemanagement TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Praxis Energiemanagement Name Firma Telefon PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 42 Uhr Seite 63 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder P. Adams (Naurath), C. Babik (Konstanz), T. Barthel (Gilching), D. Baumann (Essen), A. Baumruck (Landshut), J. Beck (München), J. Beran (Remscheid), L. Betge (Bremen), T. Blatt (Großberghofen), C. Bollin (Ettlingen), A. Brodschelm (Kirchdorf), K. Christoph (Bamberg), M. Cramer (Konstanz), D. Dobusch (Hauzenberg), S. Döring (Bremen), M. Eckardt (Herbrechtingen), S. Engel (Bremen), S. Falter (Alting), A. Fellner (Berlin), S. Fenstre (Velbert), R. Foche (Obertraubling), F. Förster (Olching), C. Gebauer (München), A. Glas (München), M. Göttlicher (München), A. Grune (Friesoythe), J. B. Habedank (München), I. Hartmann (Garching), R. Hartmann (Bremen), L. Hasler (Göttingen), T. Heß (Tutzing), J. Heyden (Augsburg), M. Hirsch (Feuchtwangen), R. Hofmann (Großkitzighofen), V. Höhnisch (Chemnitz), M. Hölscher (Bremen), J. Hub (Röhrmoos), A. Hüffer (Bremen), T. Hurlebaus (Bremen), H. Isernhagen (Güstrow), T. Jauch (Berlin), S. Jenner (Garching), F. G. Kaufmann (Biberach), S. Kaupp (Weinstadt), M. Kiener (Regensburg), F. Kirchner (Ergolding), D. Klingels (Sievershagen), P. Kluschke (Berlin), M. Kohl (Garching), J. Köhr (Sprendlingen), B. Kramer (Mittelbuch), M. Kropp (Kaufbeuren), D. Kuhlmann (Wolfsburg), S. Laumer (München), K. Lehermann (Arnsdorf), D. Leiber (München), L. Li (München), L. Lieker (Solingen), J. Logemann (Wildeshausen), T. Lüdtke (Bremerhaven), A. Mahler (Mühlhausen), M. H. Markmiller (Königsbrunn), V. Markwart (Berlin), K. Meuder (München), P. Meyer (Höxter), M. Müller (Altusried), J. Noetzel (München), L. Osten (Lilienthal), A. Pironi (Scheer), F. Popp (Aiterbach), A. Prestle (Kaisheim), V. Priesack (München), Y. Rankewitz (Maselheim), K. Ratlijen (Bremen), S. Rauch (München), R. Regler (Mauern), T. Rosemann (Bremen), M. Scheurer (Cham), C. Schneider (Hamburg), G. Schnell (Michelfeld), T. Schulz (Bremen), A. Seibold (Landshut), C. Senf (Höxter), J. Stocker (Reichertshausen), A. Tuncer (Moosburg), A. Uphues (Stadecken-Elsheim), S. S. Usta (Mainburg), S. Viereck (Burgkirchen), L. Volkmann (Tübingen), N. von Stülpnagel (Landshut), S. Wagner (München), B. Wahl (Durach), F. Weiß (Tübingen), M. Weißkoeppel (Duisburg), N. Wetz (Eriskirch), K. Winterstetter (Mehring), S. Wolksa (Bremen), E. Yücel (Landshut), J. Zschaetzsch (Ismaning) Neue persönliche Mitglieder E. Anacker (Dreieich), M. Bachmann (Schaafheim), O. Biegel (Neunkirchen), M. Bock (Fürstenberg), U. Bogutzki (Leipzig), R. Böhmer (Nürnberg), C. F. Bravo Granadino (München), D. Carstens (Dülmen), M. Czerwinski (Iserlohn), D. Eggers (Heidekamp), A. Eichhorn (Berlin), A. Elci (Düsseldorf), S. Ferstl (Traitsching), U. Freimann (Neuss), C. Frendel (Crimmitschau), L. Galaszek (München), M. E. Gato Barrios (Leinfelden), A. Geipel (Heddesheim), H. Gemassmer (Rheine), M. Gresch (Halle), S. Grille (Ludwigshafen), M. Heesen (Würzburg), J. Heinisch (Leipzig), G. Heinrich (Vaihingen/ Enz), A. Homann (Altenholz), S. Kern-Weinmann (Mannheim), B. Keyl (München), J. Kirschbaum (Bonn), J. Kulow (Bargteheide), P. Künz (Vaihingen/ Enz), M. Luther (Berlin), N. Macher (Düsseldorf), K. Michaelis (Braunschweig), A. Mitterdorfer (Krottendorf), H.-C. Mohr (Hamburg), P. Naraghie (Bandar Abbas), I. Nirsberger (Memmelsdorf), K. Poetzsch-Meinhardt (Erlangen), J. Rausch (Krefeld), C. Rentsch (Wolfenbüttel), J. Riedmann (Obersulm), H. Riensche (Porta Westfalica), J. Rohmann (Köln), M. Sack (Freiburg), O. Schedletzky (Maintal), T. Schmidt (Wächtersbach), R. Schmitt (Weinheim), O. Schöll (Walzbachtal), H. Siebenschock (Weilerswist), L. Siemers (Mölln), J. Straich (München), T. Thamm (Naunhof), E. Thomas (Niedernhausen), C. Tscheuschner (Neu-Isenburg), W. Völlmicke (Aachen), R. Weygand (Renningen) Neue korporative Mitglieder adensio GmbH (Freiburg), Audi Akademie Hungaria Kft. (Györ), Dersch & Minet Consulting GmbH (Magstadt), Loesch Verpackungstechnik GmbH (Altendorf), M8-Projektsteuerung GmbH (Magdeburg), Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG (Herzogenaurach), TUI Deutschland GmbH (Hannover) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 64 GPM INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM TUI Deutschland GmbH www.tui.com, www.tuideutschland.de Astrid.Jens-Rosendahl@tui.de Die TUI Deutschland GmbH ist mit rund 20 Prozent Marktanteil der führende Reiseveranstalter in Deutschland und deckt die gesamte Bandbreite an Reisen von Premium über individuell bis günstig ab. Die TUI Deutschland ist eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der TUI Travel PLC, des weltweit größten Tourismusunternehmens. Das an der Londoner Börse gelistete Unternehmen ist in 180 Ländern vertreten und betreut über 30 Millionen Kunden. 1. Professionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen durch Implementierung von PM-Standards, Qualifizierung von Mitarbeitern und Beratung von Projektleitern und Auftraggebern. 2. Projektleiterpool für Projekte zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. 3. Aufbau Projektportfoliomanagement durch Etablierung eines PMO mit entsprechenden Freigabe- und Berichtsprozessen. 1. Austausch mit anderen Unternehmen und Branchen 2. Lernen durch Best Practices 3. Inspiration für neue Methoden, Vorgehensweisen und Managementansätze UKA Umweltgerechte Kraftanlagen GmbH & Co. KG www.uka-meissen.de David Molch Molch@uka-meissen.de Die Unternehmensgruppe UKA entwickelt und verwirklicht seit 15 Jahren bundesweit Vorhaben zur Nutzung erneuerbarer Energien. Den Schwerpunkt bilden Windenergieprojekte an Land. Als Projektentwickler sichert UKA geeignete Standorte und entwickelt darauf Windenergieparks bis zur betriebsbereiten Fertigstellung. Aufgrund der Langfristigkeit und Komplexität dieses Prozesses, stellt professionelles Projektmanagement eine Kernkompetenz der UKA-Unternehmensgruppe dar. Durch die Vernetzung innerhalb der GPM verspricht sich UKA einen Erfahrungsaustausch über die aktuellsten Standards und Entwicklungen im Feld des Projektmanagements hinsichtlich der Anwendung bei erneuerbaren Energien. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 42 Uhr Seite 64 ❙ Der Schweizer Fachverband im Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 1 IPMA Delta ® spm 2013: LITEX AG, Appenzell 1 IPMA PPMC ® spm/ VZPM 2013-02: Martin Bialas 3 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2013-02: Annette Bühler, Ralph Disler, Andreas Werka 31 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2013-02: Tobias Arnold, Daniel Bart, Patrick Bieri, Manuela Burkart-Reber, Franz Conrad, Benoît Cosandey, Pierre-Alain Darbre, Thomas C. Dengel, Marc Faeh, René Grisoni, Harald Othmar Hacker, Susan Herion, Thomas Jannsen, Christoph Koch, René Kuechler, David Lehmann, Anton Maric, Beat-Jürg Minder, Tom Molag, Rüdiger Nold, Emmanuel Oeuvray, Dominik Sauter, Patrick Schär, Andreas Schlör, Claudia Schnider-Knutti, Andréa Tagnani-Strub, Sander Taschi, Falk Uhlenbruck, David Wiegratz, Mihajlo Zivkovic, Gabrielle Zosso 80 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2013-02: Daniel Ammon, Roman Ammon, Isil Baumann, Walter Becker, Paolo Bernasconi, Yves Bingisser, Romina Bischoff, Simon Blättler, Andreas Buchmann, Rudolf Bürgi, Lorenzo Ciccolunghi, Grègoire Clivaz, Marc Dasen, Patrick Dearden, Stefan Decker, Andreas Eggenberger Elfring, Rachel Ursina Ender, Andreas Engriser, Urs Erhard, Daniel Fankhauser, Martin Fankhauser, Roland Fässler, Jonas Felber, Gabriela Felder, Christian Fischer, Laurent Friedli, Jean-Luc Froidevaux, Yann Gauteron, Erich Gollino, Franziska Grob, André Grossmann, Angel Grueiro, Marcel Grünenfelder, Reto Gurtner, Stefan Gyr, Christian Heinzmann, Heike Herrmann, Andreas Hohenester, Pirmin Hunn, René Hutter, Daniel Imgrüth, Andreas Jaeger, Harald Josef Juris, Angelik Lazar, Yannick Loigerot, Rade Maksimovic Hugi, Bernhard Mathys, Ulrich Michels, Marcel Mouttet, Felix Naef, Christian Nappez, Regula Nebel, Daniela Sarah Nowak, Samuel Oppliger, Theo Pfaff, Roger Reisch, Christian Rochlitz, Benjamin Rothenbühler, Reto Ryser, Ueli Sager, Yves Santa-Eugenia, Horst Schenk, Michael Schori, David Schwager, Thomas Schweingruber, Simone Siegenthaler, Benjamin Strebel, Rolf Studer, Daniel Suchet, Alexander Thimm, Beat Vogler, Michael Lothar Völker, Nestor von Heydebrand, Christophe Vuichard, Patrick Walter, John Weber, Didier Wendling, Frank Zanetti, Sebastian Zeiter, Hans Zellweger 694 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2013-02 Neue Zertifizierungen ❙ Der Schweizer Fachverband im Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 3 IPMA Level A® spm/ VZPM 2013-02: Thierry Bonjour, Vincent Ducrot, René Schanz 26 IPMA Level B® spm/ VZPM 2013-02: Régis Aymon, Christoph Bracher, Armin Brun, Thomas Buchmüller, Marco Dal Molin, Alain Dubois, Richard Fakesch, Anton Fluri, Alain Gayret, Georges Koni-N’Sapu Golomingi, Benedikt Gratwohl, Marcel Kasper, Jürg Leutwiler, Eric Nicolet, Alfons Noti, Andràs Özvegyi, Martin Rentsch, Benno Rölli, Michel Ruch, Daniel Schaller, Alfred Schneider, Marcel Stauch, Philipp Thalmann, Roland Weber, Peter Wydler-Graf, Thierry Yven 46 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2013-02: Andreas Bättig, Ruedi Baumann, Peter Bolzern, Markus Brunner, Hüseyin Cigerli, Srdjan Cvijanovic, Jörg Dällenbach, Cédric Décaillet, Roland Eckert, Stefan Frei, Rolf Gabriel, Helmut Geiger, Heinz Goos, Andreas Haug, Jean-Pierre Henner, Markus Herrmann, Stefan Herzog, Rudolf Walter Heuberger, Michèle Hofbauer, Michael Ita, Peter Jakob, Christian Liner, Robert Luchsinger, André Marti, Stefan Meluhn, Franz Meyer, Pascal Monnat, Florian Morgenthaler, Stefan Moscibroda, Markus Ott, Stefan Pöll, Fred Ramser, Christian Redermayer, Dominique Reichmuth, Michael Reinmann, Alexandre Sarbach, Peter Scheiwiller, Silke Schmidt, Roger Schmied, Christoph Streun, Othmar Thill, Sandra Vigini, Joel Wartenweiler, Othmar Wettmann, Adrian Widmer, Bruno Wyss 14 IPMA Level D® spm/ VZPM 2013-02 Rezertifizierungen Hans Knöpfel, Martha Muntwiler Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ❙ Gemeinsamkeit ist unser zentraler Wert. Der spm macht ihn nutzbar, indem wir uns austauschen, unsere Kompetenzen verbinden und Entwicklungen anstoßen. Das bringt uns gemeinsam weiter. Indem wir Kompetenzen im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement von der Mitarbeit im PM-Team bis zum Vorstandsbereich großer Organisationen und zum Kundenkontext sichtbar machen, setzen wir Zeichen im PM-Markt. Dafür bietet der spm in Zusammenarbeit mit dem VZPM methodenunabhängige, branchenübergreifende Zertifizierungsmodelle für den Kompetenznachweis von Einzelnen, Teams und Organisationen an. Dank der in der IPMA ® gemeinsam definierten Kompetenzen kön- Kompetenzen im PP&P Management nen Projekte, Programme und Portfolios nachweislich erfolgreicher geleitet werden. Das führt bei den PP&PM-Verantwortlichen zu höherer Befriedigung und Anerkennung. Seit dem Jahr 2013 werden in der Schweiz auch Organisationen und PM Consultants selbstständig zertifiziert. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 65 SPM INTERN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 42 Uhr Seite 65