eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 25/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
51
2014
253 Gesellschaft für Projektmanagement

Unternehmensstrategie und Projektarbeit

51
2014
Konrad Spang
Paul Graf
Die Umsetzung der Unternehmensziele setzt eine erfolgreiche Entwicklung und Implementierung der Unternehmensstrategie mithilfe von strategischen Vorhaben voraus. Die Vorteile der Teamarbeit und die Möglichkeiten der effizienten Planung und Steuerung strategischer Vorhaben haben in den vergangenen Jahren zu einer starken Projektorientierung in Unternehmen geführt. Häufig besteht jedoch keine ausreichende Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit. Das Ziel dieser Arbeit besteht deshalb darin, die Implementierungslücke zu definieren sowie einen eigenen Ansatz zur Schließung der Implementierungslücke zu entwickeln.
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1 Problemstellung Die zunehmende dynamische Umwelt führt zu veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sich in der Internationalisierung der Märkte, steigendem Wettbewerbsdruck, wachsenden Kundenanforderungen und in verkürzten Entwicklungs- und Produktlebenszyklen widerspiegeln [1, S. 17]. Eine Anpassung an die Umweltanforderungen alleine reicht längst nicht mehr aus. Vielmehr müssen die Unternehmen durch den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, zum Beispiel durch Produktinnovationen, den Wandel in der Umwelt mitgestalten. Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an den Wandel anzupassen, ist zu einem der bedeutendsten Erfolgsfaktoren überhaupt geworden [2, S. 14]. Eine Umsetzung der Unternehmensziele setzt eine erfolgreiche Entwicklung und Implementierung einer Unternehmensstrategie voraus. Die Problematik besteht dabei nicht nur darin, die richtige Unternehmensstrategie zu entwickeln, sondern mithilfe von strategischen Vorhaben diese erfolgreich zu implementieren bzw. zu verwirklichen [3, S. 1 f.]. Insbesondere die Vorteile der Team- und Gruppenarbeit und die Möglichkeiten einer effizienten Planung und Steuerung von strategischen Vorhaben haben in den vergangenen Jahren zu einer starken Projektorientierung in Unternehmen geführt. Im Zusammenhang mit der Durchführung von Projekten ist das Interesse des Topmanagements am Projektergebnis in der Notwendigkeit einer erfolgreichen Umsetzung der festgelegten Strategie begründet. Da die Ergebnisse von Projekten oftmals einen wesentlichen Meilenstein des strategischen Managements darstellen, ist das Topmanagement vom Erfolg und Misserfolg eines Projektes unmittelbar betroffen. Deshalb muss in projektorientierten Unternehmen das Projektmanagement als ein wesentlicher Bestandteil des Strategieimplementierungsprozesses angesehen werden. Angesicht der steigenden Anforderungen an das Projektmanagement reicht es damit nicht mehr aus, Projekte nur effizient abzuwickeln, das Projektmanagement muss vielmehr einen eigenständigen Beitrag zur strategischen Entwicklung des Unternehmens leisten [2, S. 14]. In der Praxis erweist sich die Implementierung einer Unternehmensstrategie als sehr anspruchsvoll. Nur ca. 10 Prozent aller Strategieimplementierungen verlaufen erfolgreich [3, S. 31] und nur 43 Prozent aller Projekte sind überhaupt strategisch wertschöpfend [4, S. 8]. Diese beiden Aussagen zeigen, dass der Strategieimplementierungsprozess offensichtlich Schwächen aufweist. Es bestehen sowohl Mängel in der Implementierung der Strategie als auch in der Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit. Im vorliegenden Beitrag soll die Schnittstelle zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit genauer analysiert werden sowie ein Lösungsansatz zur Behebung dieser Implementierungslücke vorgestellt werden. 2 Unternehmensstrategie und Projektarbeit 2.1 Strategie Strategie kommt vom altgriechischen „strataegoe“ und setzt sich zusammen aus den beiden Wortteilen „stratos“ (übergeordnet, umfassend) und „igo“ (tun, handeln). Daraus abgeleitet bedeutet Strategie, die Denkweise, Orientierung und Handlungen eines Unternehmens an den obersten Unternehmenszielen auszurichten bzw. zu orientieren [5, S. 65]. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 16 WISSEN Unternehmensstrategie und Projektarbeit Ein Ansatz zur Schließung der Implementierungslücke Die Umsetzung der Unternehmensziele setzt eine erfolgreiche Entwicklung und Implementierung der Unternehmensstrategie mithilfe von strategischen Vorhaben voraus. Die Vorteile der Teamarbeit und die Möglichkeiten der effizienten Planung und Steuerung strategischer Vorhaben haben in den vergangenen Jahren zu einer starken Projektorientierung in Unternehmen geführt. Häufig besteht jedoch keine ausreichende Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit. Das Ziel dieser Arbeit besteht deshalb darin, die Implementierungslücke zu definieren sowie einen eigenen Ansatz zur Schließung der Implementierungslücke zu entwickeln. Konrad Spang, Paul Graf In vielen Unternehmen besteht keine ausreichende Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und der Auswahl von Projekten, mit denen die strategischen Ziele erreicht werden sollen. Es existiert also eine Implementierungslücke. Die Autoren schlagen eine Reihe von Maßnahmen vor, um die Lücke zu schließen, unter anderem eine Real Time Strategic Change (RTSC)-Konferenz und die Rolle eines Chief Administrative Officers. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 16 Nach Becker geht es dabei vor allem um die Bestimmung der Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und der dafür erforderlichen Ressourcen [6, S. 140]. Zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen müssen neue Erfolgspotenziale geschaffen bzw. bestehende Erfolgspotenziale weiterentwickelt werden [7, S. 121]. Die Erfolgspotenziale stellen Elemente und Interaktionen eines Unternehmens dar, die den Erfolg eines Unternehmens sicherstellen bzw. bestimmen [8, S. 36 f.]. Demnach sind Erfolgspotenziale alle produkt- und marktspezifischen, technologischen und qualifikatorischen Voraussetzungen für zukünftigen Unternehmenserfolg. 2.2 Strategieimplementierungsprozess Der Prozess der Strategieimplementierung ist für den Erfolg der Realisierung einer Unternehmensstrategie entscheidend. Im Rahmen der Implementierung einer Strategie wird die Umsetzung der entwickelten Unternehmensstrategie geplant, realisiert, kontrolliert und gesteuert. Nach Kolks setzt sich der Prozess der Strategieimplementierung aus drei Prozessschritten zusammen [9, S. 256 f.]: der Implementierungsplanung, der Implementierungsrealisation und der Implementierungskontrolle. Im Rahmen der Implementierungsplanung werden die Strategien, aber auch das Implementierungsumfeld einer genaueren Analyse unterzogen. Genauso werden dabei die Implementierungsträger (Organisationseinheiten, Personal), -ziele und -pläne bestimmt. Aufbauend darauf erfolgt in der Phase der Implementierungsrealisation eine Abstimmung zwischen der operativen und der strategischen Unternehmensplanung. Aus der Strategie des Unternehmens werden dabei bereichsbezogene und bereichsübergreifende Teilstrategien sowie die daraus resultierenden Aktionspläne bzw. Maßnahmenpläne abgeleitet. Im Rahmen der Strategierealisierung werden dann die erarbeiteten Maßnahmenpläne auf der operativen Unternehmensebene umgesetzt. In der Phase der Implementierungskontrolle wird laufend überprüft, ob die festgelegten Ziele durch umgesetzte Aktionspläne tatsächlich realisiert werden und inwieweit Anpassungen der Implementierungsziele und Aktionspläne erforderlich sind. Mithilfe der Ermittlung des Zielerreichungsgrades sollen möglichst frühzeitig Zielabweichungen erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Die Abbildung 1 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Teilprozessen der Strategieimplementierung. 2.3 Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen Strategie und Projektarbeit Im Prozess der Strategieimplementierung erarbeitete Aktionspläne weisen typische Merkmale eines Projektes auf. Sie sind meistens einmalig, risikobehaftet, zeitlich begrenzt und mit beschränkten Ressourcen ausgestattet [1, S. 344]. Somit stellen die Aktionspläne strategische Projekte dar. Nach Bea et al. sind „strategische Projekte alle Vorhaben, mit denen die Suche, der Aufbau und die Erhaltung hinreichend hoher und sicherer Erfolgspotenziale unterstützt bzw. umgesetzt wird“ [10, S. 497]. Sie zeichnen sich insbesondere durch ihren hohen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens, zur Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen, durch nachhaltige Differenzierung (Positionierung, Einzigartigkeit) und durch die Entwicklung grundlegender neuer kollektiver Fähigkeiten aus. Im Rahmen des Projektmanagements ist das Multiprojektmanagement (MPM) für die Planung, Überwachung und Steuerung aller Projekte eines Unternehmens zuständig [11, S. 124]. Somit hat das MPM einen entscheidenden Einfluss auf die Abstimmung zwischen Projekten und der Strategie [10, S. 497 f.]. Das MPM soll integrierend und ganzheitlich eine Vielzahl von Projekten steuern und die Beziehungen zwischen den Projekten und der Linienorganisation im Sinne des Gesamtunternehmens gestalten. Zur Verankerung der Projekte mit der Linie sind die Unternehmensstrategie in die Projekte sowie die Projektergebnisse in die Linie zu integrieren [7, S. 528]. Das MPM kann in diesem Zusammenhang in folgende drei Phasen untergliedert werden, die alle eine Schnittstelle im Strategieimplementierungsprozess aufweisen. In der Phase der Multiprojektplanung erfolgt eine Analyse der strategischen Eignung von Projekten, die Planung von deren Wertentwicklung, die Projektauswahl und -priorisierung, die Bildung von strategischen Projektnetzen bzw. Portfolios sowie eine effektive und effiziente Zuteilung von Ressourcen sowie die Planung von Synergieeffekten [10, S. 499 f.]. Das MPM schließt dabei an die strategische Unternehmensplanung des Topmanagements an und bietet im Rahmen der Informationsversorgung eine entscheidende Hilfestellung bei der Auswahl und Projektierung der für die Unternehmung bedeutsamen strategischen Vorhaben. Entscheidend ist hierbei eine effektive Gestaltung des Projektportfolios möglichst nach wirtschaftlichen, aber vor allem strategischen Gesichtspunkten. Dabei muss eine Abstimmung zwischen der Unternehmensstrategie sowie der Projektstrategie bzw. Aufgabenstellung der strategischen Projekte sichergestellt werden. Eine weitere Schnittstelle stellt die Phase der Multiprojektumsetzung dar. Dabei muss das MPM einerseits durch die Bereitstellung von unterschiedlichen Methoden und Verfahren des Projektmanagements sowie Schulungsmaßnahmen für Projektmitarbeiter verbesserte Rahmenbedingungen für die Durchführung von Projekprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 17 Strategieentwicklung Strategierealisierung Implementierungsplanung Implementierungsrealisation Implementierungskontrolle Abb. 1: Vorgehensmodell der Strategieimplementierung [9, S. 256] PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 17 ten schaffen bzw. das Projektteam bei der Durchführung der strategischen Projekte unterstützen und beraten. Andererseits muss das MPM sicherstellen, dass im Prozess der Strategierealisierung die zu treffenden Projektentscheidungen möglichst im Sinne der Unternehmensstrategie getroffen werden. In der Literatur wird zur Wahrnehmung dieser Aufgaben die Einrichtung eines Project Management Office (PMO) und eines Multiprojektlenkungsausschusses (MPL) empfohlen [10, S. 588 f.]. Der Aufgabenschwerpunkt des PMOs ist die Sicherung des Projektmanagementbetriebes [12, S. 25 f.], wohingegen der MPL für das Treffen und das Abstimmen von strategischen Entscheidungen auf der Multiprojektebene verantwortlich ist. Insbesondere wird dabei die Unternehmensausrichtung auf Grundlage von gewonnenen Erkenntnissen über zukünftige Änderungen aus strategischen Projekten überdacht bzw. besprochen sowie ein möglicher Handlungsbedarf diskutiert [10, S. 577 f.]. Die Multiprojektkontrolle stellt den letzten Verknüpfungspunkt dar. Die Kontrollinformationen aus der strategischen und operativen Multiprojektkontrolle geben entscheidende Hinweise auf tatsächliche bzw. potenzielle Abweichungen von Projekt- und Unternehmenszielen und stellen somit wichtige Informationen für eine Analyse der Auswirkungen auf die vorher definierten strategischen Meilensteine bereit. Im Rahmen der operativen Multiprojektkontrolle wird der Ist-Zustand des Projektportfolios ermittelt. Aufbauend darauf wird in der strategischen Multiprojektkontrolle eine Steuerung und Kontrolle des Projektportfolios entsprechend der Unternehmensstrategie sichergestellt [10, S. 594 f.]. Durch ein zeitnahes Informationsmanagement auf der Multiprojektebene werden wichtige Erkenntnisse über die Zielerreichungsgrade der Projekt- und Unternehmensziele gewonnen und Aussagen hinsichtlich des Fortschrittes der Umsetzung der Unternehmensstrategie ermöglicht. 2.4 Probleme im Strategieimplementierungsprozess und in der Projektarbeit In den letzten Jahren wurden zum Thema Unternehmensstrategie und Projektarbeit viele Studien und Untersuchungen durchgeführt. In einer aktuellen Studie „Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung“ von Gröger wird festgestellt, dass nur 13 Prozent der Projektarbeit wertschöpfend seien und damit verbunden jährlich eine Wertvernichtung in Höhe von ca. 150 Milliarden Euro stattfinde [4, S. 10]. Der Hauptgrund der Wertvernichtung liegt nach Gröger vor allem in der fehlerbehafteten Abstimmung zwischen Strategie und Projektarbeit. So führt eine fehlende Vorselektion und Priorisierung von Projekten sowie eine mangelnde Ausrichtung von Projektzielen an Unternehmenszielen dazu, dass nur 43 Prozent der Projekte strategisch und/ oder betriebswirtschaftlich sinnvoll sind [4, S. 5 f.]. In diesem Zusammenhang werden in der Literatur häufig folgende Probleme an den Schnittstellen zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit gesehen: 1. Fehlende Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und strategischen Projekten: Gleich und Klein beschreiben in ihrem Buch „Projektcontrolling“ 25 Gründe, die jedes Projekt zum Scheitern bringen. Insbesondere stellen sie dabei fest, dass das Verlangen nach einer Abstimmung zwischen der Unternehmensstrategie und den strategischen Projekten besonders groß ist [13, S. 61 f.]. Dies kann vor allem darin begründet sein, dass die Strategien des Unternehmens mithilfe von strategischen Projekten umgesetzt werden sollen. Stehen die Projekte nicht im Einklang mit der Unternehmensstrategie, so unterstützen diese die Implementierung der Strategie nicht. Deshalb können die Strategien nur dann erfolgreich realisiert werden, wenn die beschlossenen Implementierungsmaßnahmen (strategische Projekte) auch mit der Unternehmensstrategie übereinstimmen. Problematisch ist vor allem dabei, dass 57 Prozent der laufenden Projekte eines Unternehmens meistens „Dürreprojekte“ (d. h. Projekte, die im Laufe der Zeit an strategischer Bedeutung verloren haben), „U-Boot-Projekte“ (d. h. inoffiziell vom Projektmitarbeiter gestartete Projekte), „Alibiprojekte“ (d. h. Projekte zur Zufriedenstellung von Stakeholdern) und „Prestigeprojekte“ (d. h. Projekte aus Prestigegründen zur Imageverbesserung) sind, die keinen Beitrag zur Implementierung der Strategie leisten und somit im Sinne des Einsatzes von Investitionsmitteln wertvernichtende Projekte darstellen [4]. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 18 WISSEN Unternehmensstrategie Projektstrategie Institutionelle Einrichtung Unternehmensziele Projektziele Implementierungsplanung Implementierungsrealisation Implementierungskontrolle Multiprojektplanung Multiprojektumsetzung Multiprojektkontrolle Abb. 2: Schnittstelle Multiprojektmanagement und Strategieimplementierungsprozess PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 18 2. Institutionelle Trennung zwischen Topmanagement und Projektleitung: Der Erfolg einer Strategieimplementierung hängt in erster Linie davon ab, auf welche Art und Weise die betroffenen und beteiligten Personen in den Strategieimplementierungsprozess mit einbezogen werden [1, S. 52]. Interessant erscheint vor allem die Rolle des Topmanagements. Raps stellt in seinen Untersuchungen fest, dass für eine erfolgreiche Implementierung der Unternehmensstrategie das Topmanagement möglichst mit in den Prozess der Strategieimplementierung eingebunden werden muss [3, S. 36 f.]. Je aktiver das Topmanagement am Prozess teilnimmt, desto höher ist die Erfolgsquote der Strategieimplementierung [14, S. 147 f.]. In der Praxis besteht allerdings häufig eine institutionelle Trennung zwischen Topmanagement und Projektleitung bzw. Projektteam, da für die Prozesse der Strategieentwicklung, -implementierung und -realisierung in vielen Unternehmen unterschiedliche Instanzen zuständig sind. Während das Topmanagement die Strategie entwickelt und verantwortet, ist das Projektteam für deren Umsetzung zuständig. Folglich fehlen häufig die Akzeptanz und das Verständnis der Unternehmensstrategie im Projektteam. Deshalb erscheint ein strategischer Konsens hinsichtlich eines gemeinsamen Verständnisses über die zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens ohne einen Kommunikationsprozess problematisch. Genauso werden wichtige interne Kreativitäts- und Wissenspotenziale des mittleren Managements nicht ausgeschöpft. Darüber hinaus mangelt es häufig an der Unterstützung durch das Topmanagement, aber auch an fehlenden Ansprechpartnern zur Unterstützung und Koordination der operativen Projektarbeit [13, S. 61 f.]. 3. Fehlende Ausrichtung der Projektziele an den Unternehmenszielen: Ein zentrales Problem stellt oft eine fehlende Konkretisierung und Operationalisierung der Unternehmensziele bis in die Einzelprojektebene dar [13, S. 61 f.]. Die Folge sind dann eine nur bedingte Verknüpfung zwischen der strategischen und operativen Zielsetzung sowie fehlerbehaftete wesentliche Informationen hinsichtlich der Zielerreichungsgrade eines Unternehmens. Eine Grundlage für eine effektive und effiziente Kontrolle und Steuerung fehlt dadurch ebenfalls. Deshalb orientieren sich die Projektleiter oft nur an den klassischen Projektzielen (d. h. Kosten, Termine, Leistung) und treffen die Projektentscheidungen nicht im Sinne der Unternehmensstrategie. 4. Fehlende Anreize und Motivation zur Beteiligung am Strategieimplementierungsprozess: Der Projekterfolg hängt entscheidend von der Kompetenz, Qualifikation und Einsatzbereitschaft der Projektbeteiligten ab. Werden den Projektbeteiligten keine Anreize gegeben, sich mit der strategischen Unternehmensausrichtung auseinanderzusetzen, so ist die Wahrscheinlichkeit besonders groß, dass hoch qualifizierte Mitarbeiter des Unternehmens die Projektarbeit als eine zusätzliche Belastung neben dem operativen Tagesgeschäft wahrnehmen und sie somit meiden. Dazu kommt noch die Problematik, dass die unteren Funktionsbereiche gegenüber Strategien bzw. strategischen Zielen fast keine Verpflichtungen haben. Die Folge sind unmotivierte Mitarbeiter sowie ein fehlendes Interesse am Strategieimplementierungsprozess [15, S. 11 f.]. 5. Fehlende Kommunikation und fehlendes Verständnis der Unternehmensstrategie: Mangelnde Kenntnis der Strategie und mangelndes Verständnis dafür einerseits sowie fehlende Akzeptanz sowohl auf der Projektebene als auch auf den untersten Führungsebenen sind weitere Gründe für den Misserfolg einer Unternehmensstrategie [9, S. 187 f.]. Die Implementierung einer Unternehmensstrategie ist für Mitarbeiter oft mit Veränderungen verbunden, die Ängste hervorrufen hinsichtlich Macht- oder gar Arbeitsplatzverlust. Wenn jedoch der Veränderungswille seitens der Mitarbeiter nicht vorhanden ist, muss mit massiven Verhaltenswiderständen gerechnet werden. Die Folge davon sind meistens Konflikte und Widerstände bei der Abgabe von Personal und Ressourcen für strategische Projekte. Die Notwendigkeit einer strategischen Veränderung muss daher bis in die untersten Unternehmensebenen kommuniziert werden. Dort ist es besonders wichtig, dass eine Aufbruchsstimmung im ganzen Unternehmen erzeugt wird und sich alle Mitarbeiter im Unternehmen über die Relevanz einer strategischen Veränderung im Unternehmen im Klaren sind [16, S. 14]. 2.5 Instrumente und Methoden des Topmanagements und des Projektmanagements Um die strategischen Projekte aus dem Kontext der Unternehmensstrategie auswählen, initiieren und diese aus der strategischen Ebene verfolgen und lenken zu können, kann die Unternehmensleitung diverse Methoden der klassischen Betriebswirtschaftslehre einsetzen. Auch das Projektmanagement bietet Ansätze und Methoden, die für den Einsatz im Strategieimplementierungsprozess konzipiert sind. Im Folgenden sollen ausgewählte Instrumente vorgestellt werden, mit deren Basisausbildung Projektleiter/ -in mit ibo-Zertifikat • 12-tägige Ausbildungsreihe • Grundlage für die Ausbildung zum Projektmanager • zur Vorbereitung auf die Zertifizierung nach PMI® oder IPMA® 07.07. - 09.09.2014, München Seminare für Projektleiter und -manager T r a i n i n g Anmeldung & Beratung Heike Borschel (Buchung) Katja Zink (Produktmanagerin,Trainerin) Telefon 0641 98210-300 Alle Seminare und Termine unter www.ibo.de/ projektmanagement-seminare ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Vertiefendes Wissen Multiprojektmanagement • 2-tägige Weiterbildung • Projektportfolios und Ressourcen systematisch managen 07.-08.07.2014, Berlin Anzeige PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 19 Hilfe die oben beschriebenen Probleme gelöst werden können (Abb. 3). 1. Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und strategischen Projekten: Einen wichtigen Verknüpfungspunkt zwischen der strategischen Unternehmensplanung und der operativen Projektplanung stellt die strategische Projektplanung dar. Mithilfe der strategischen Projektplanung soll die Projektlandschaft eines Unternehmens entsprechend der strategischen Unternehmensplanung gestaltet werden. Das MPM ermöglicht mithilfe des Projektportfolio- und Programmmanagements eine Projektauswahl anhand von wirtschaftlichen und strategischen Kriterien. Das Projektportfoliomanagement stellt dabei einerseits eine transparente Gestaltung der Projektlandschaft und andererseits deren Ausrichtung, Planung, Anpassung und Steuerung entsprechend der Unternehmenszielsetzung beim kostenoptimalen Einsatz von Ressourcen sicher. Mithilfe der strategischen Unternehmensplanung werden Bewertungskriterien für die Projektauswahl und -priorisierung ausgewählt, anhand derer die Strategiekonformität der einzelnen Projektvorschläge überprüft wird. Das Programmmanagement unterstützt hingegen die Nutzung von bestehenden Synergieeffekten zwischen Projekten, wodurch eine effektive und effiziente Projektarbeit gewährleistet werden kann, die eine zügige Umsetzung der Strategievorhaben ermöglicht. 2. Verbindung von Topmanagement und Projektleitung: Zur Überbrückung einer institutionellen Trennung zwischen Topmanagement und Projektleiter wird in der Literatur auf der Unternehmensebene die Bestimmung eines Chief Administrative Officers (CAO) und auf der Projektebene die Einführung eines Project Management Offices (PMO) empfohlen. Den CAO stellt ein Mitglied des Topmanagements dar, das die Verantwortung für die Strategieimplementierung vom Vorstand übertragen bekommt. Der CAO ist also der Hauptverantwortliche für eine erfolgreiche Durchführung des Implementierungsvorhabens. Dabei ist er für die Koordination sowie für die Problemlösungen im Rahmen der Strategieimplementierung verantwortlich und stellt die Verbindung zu den Projekten dar. Der CAO wirkt aktiv am Strategieentwicklungsprozess mit und gehört dem MPL an [3, S. 113 f.]. Der Aufgabenschwerpunkt des PMOs ist die Sicherung des Projektmanagementbetriebes [12, S. 5 f.]. Das PMO ist einerseits für die unternehmensweite Unterstützung, Beratung und Koordination der einzelnen Projekte zuständig, kann aber auch für die Planung, Koordination und Steuerung des Projektportfolios verantwortlich sein. Allerdings verfügt das PMO über keinerlei Entscheidungsbefugnisse hinsichtlich der Zusammensetzung des Projektportfolios, diese obliegt dem MPL [17]. Das PMO liefert allerdings wichtige Informationen für das Topmanagement, die Diskussions- und Entscheidungsgrundlagen bei der Projektauswahl und -priorisierung darstellen. 3. Konkretisierung und Operationalisierung der Unternehmens- und Projektziele: Damit Unternehmensplanung und Projektplanung realisiert werden können, ist eine zeitnahe Unternehmens-, Projektportfolio- und Einzelprojektsteuerung erforderlich [18, S. 124 f.]. Für die Kontrolle und Steuerung eignen sich insbesondere die Balanced Scorecard (BSC) und die Project Scorecard (PSC). Die BSC ermöglicht die Konkretisierung und Operationalisierung der Unternehmensziele bis in die untersten Unternehmensebenen. Dabei werden die strategischen Ziele in die Kennzahlen der vier Perspektiven der Balanced Scorecard überführt. Im nächsten Schritt werden aus den Kennzahlen die Projektziele sowie deren Kennzahlen für die strategischen Projekte abgeleitet [10, S. 558 f.]. Aufbauend darauf wurde die PSC entwickelt. Sie ermöglicht eine Verknüpfung zwischen Unternehmens- und Projektzielen und dient in erster Linie der Steuerung von Einzelprojekten. Neben der Verknüpfung der Ziele werden auch die notwendigen Prozesse des Projektmanagements und die Projektpotenziale genauer betrachtet. 4. Anreizsystem: Eine Strategieimplementierung kann sich in einem Unternehmen über mehrere Jahre hinziehen. Dazu sind nicht nur qualifizierte und kompetente, sondern auch hoch motivierte Führungskräfte und Mitarbeiter erforderlich, die mit klarer Zielsetzung, mit hoher Einsatzbereitschaft und teamorientierter Arbeit den Strategieerfolg bzw. Projekterfolg sicherstellen [18, S. 30 f.]. Mithilfe eines Anreizsystems soll die Leistungsbereitschaft und das Leistungsverhalten der eingebundenen Führungskräfte und Mitarbeiter positiv beeinflusst werden [3, S. 257 f.]. Anreize können in Form von Vergütungssystemen, durch klar definierte Karrierepfade oder inhaltliche Anforderungen geschaffen werden. Hierbei geht es vor allem darum, einerseits das Interesse an der Projektarbeit zu wecken und andererseits auch eine Beteiligung am Strategieimplementierungsprozess interessant zu machen. Ein Anreizsystem im Strategieimplementierungsprozess ist nur dann sinnvoll, wenn durch Anreize einerseits ein individueller Nutzen für die beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte erzeugt wird, andererseits sich die Anreize aber auch auf die Unternehmensentwicklung beziehen. Ohne einen beiderseitigen Nutzen ist ein Anreizsystem nutzlos, das heißt die Ziele des Mitarbeiters (Eigennutzungsmaximierung) müssen mit der Zielsetzung des Unternehmens (Unternehmensnutzenmaximierung) kompatibel sein [18, S. 30 f.]. 5. Kommunikation und Akzeptanz der Unternehmensstrategie: Zur Förderung der Strategiekommunikation 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 20 WISSEN Unternehmensstrategie Projektstrategie Balanced Scorecard Project Scorecard Anreizsystem Implementierungsplanung Implementierungsrealisation Implementierungskontrolle Multiprojektplanung Multiprojektumsetzung Multiprojektkontrolle Chief Administrative Officer Project Management Office Abb. 3: Instrumente und Methoden des Topmanagements und des Projektmanagements PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 20 werden in der Literatur häufig die BSC und PSC sowie das PMO und der CAO vorgeschlagen. Die BSC, aber auch die PSC fördern die Strategiekommunikation durch die Visualisierung der Perspektiven, Ziele und Ursachen-Wirkungs-Beziehungen in einer Strategy Map (d. h. Strategiekarte zur Darstellung von Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zwischen Erfolgsfaktoren [8, S. 44]). Schon die Notwendigkeit der Ableitung der Projektziele aus der Perspektive der strategischen Ankopplung stellt sicher, dass die Beteiligten sich mit den Unternehmensstrategien auseinandersetzen. Dadurch wird das Strategieverständnis sowie die Akzeptanz und Kommunikation der Unternehmensstrategie innerhalb des Projektteams gefördert [12, S. 157 f.]. Auch das PMO kann durch die Wahrnehmung der Unterstützung- und Koordinationsfunktion sicherstellen, dass strategische Vorgaben auch auf der Projektebene kommuniziert und umgesetzt werden. Problematisch erscheint allerdings dabei, dass eine Unterstützung der Strategiekommunikation nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich ist. Das PMO kann nur dann die Umsetzung der Unternehmensstrategien unterstützen, wenn es vom Topmanagement in die strategischen Diskussionen und Entscheidungen mit einbezogen wird. So kann gewährleistet werden, dass das PMO Kenntnisse einerseits über die Unternehmensstrategien, andererseits aber auch über die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zwischen Unternehmensstrategien und strategischen Projekten erlangt [17]. Nur eine Strategiekommunikation zwischen Topmanagement und PMO kann auch eine Strategiekommunikation zwischen PMO und Projektteam sicherstellen. Genauso kann eine Verknüpfung zwischen der BSC und PSC nur dann hergestellt werden, wenn der Projektleiter die Strategie kennt bzw. sie auch verstanden hat. Insbesondere ist dabei eine enge Zusammenarbeit zwischen CAO, PMO und Projektteam erforderlich. 2.6 Bestimmung der Implementierungslücke zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit Anhand der oben beschriebenen Instrumente konnte aufgezeigt werden, dass die Methoden, Instrumente und Kompetenzen, die das Management und das Projektmanagement für die Planung, Überwachung und Steuerung der strategischen Projekte bzw. Aktionspläne zur Verfügung stellen, sowohl bedarfsadäquat als auch in der Praxis beherrschbar sind. Daher wird der Grund für das Scheitern strategischer Projekte eher in der fehlenden Strategiekommunikation gesehen. Eine effektive und effiziente Anwendung der Instrumente setzt in der Regel einen optimalen Kommunikationsprozess vor, während und nach dem Strategieimplementierungsprozess voraus. Nur eine prozessübergreifende Strategiekommunikation kann eine optimale Anwendung der Instrumente sicherstellen und die Identifikation der Projektmitarbeiter mit der Unternehmensstrategie fördern. Entscheidend ist hierbei die Einbindung des Topmanagements und der Projektleitung in den Strategieimplementierungsprozess. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang häufig die Anwendung der Real Time Strategic Change (RTSC)-Konferenz diskutiert. Eine RTSC-Konferenz stellt eine Methode dar, die einen strategischen simultanen Wandel in einem ganzen System bzw. in einer ganzen Organisation ermöglicht. Dabei werden alle Betroffenen des Wandels in die Gestaltung mit einbezogen [19, S. 30 f.]. Durch einen effektiven und zielführenden Meinungsaustausch zwischen dem Topmanagement und den Organisationsmitgliedern sollen strategische Veränderungen in Echtzeit ermöglicht werden [20, S. 236 f.]. Die Grundidee der RTSC-Konferenz besteht darin, „… ein Vorhaben oder eine spezifische Situation mithilfe aller betroffenen Interessengruppen (auch Anspruchsgruppen genannt) zu analysieren, zu erörtern und zu verstehen, um anschließend konkrete nächste Schritte unter Verwendung professioneller Management-Werkzeuge planen und umsetzen zu können“ [21, S. 2]. Der Leitgedanke einer RTSC-Konferenz liegt also darin, dass alle gemeinschaftlich im Sinne der Ziele aktiv werden können, wenn alle verstehen, warum Veränderungen erforderlich sind, und diese dann gemeinsam vereinbaren und umsetzen [19, S. 30 f.]. Der Ablauf einer RTSC-Konferenz ist immer unterschiedlich, nur die Grundstruktur ändert sich nicht. Das Topmanagement legt das Thema, den Ablauf, das Ziel sowie die Handlungsspielräume für die Teilnehmer fest und hat die letzte Entscheidung. Die Gestaltung der Konferenz orientiert sich an ihren Bedürfnissen. Zur Lösung des Kommunikationsproblems im Strategieimplementierungsprozess bietet es sich an, den Ablauf der RTSC-Konferenz möglichst so zu gestalten, dass sowohl unternehmensweit als auch auf der Projektebene eine Strategiekommunikation im Strategieimplementierungsprozess langfristig gefördert wird. Nachfolgend werden zwei Konferenzabläufe zur Lösung des Kommunikationsproblems beschrieben. 3 Strategiekonferenz In vielen Unternehmen werden die Unternehmensstrategien vom Topmanagement entwickelt und von der mittleren Managementebene umgesetzt. Um eine erfolgreiche und schnelle Strategieimplementierung zu gewährleisten, ist es daher besonders wichtig, dass auch die mittlere Managementebene die Unternehmensstrategie versteht und akzeptiert. Dazu wird eine unternehmensweite RTSC-Konferenz auf der Unternehmensebene (Strategiekonferenz) vorgeschlagen, die das Ziel verfolgt, die Zielsetzung des Unternehmens bis in die untersten Unterprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 21 Implementierungsplanung Implementierungsrealisation Implementierungskontrolle Multiprojektplanung Multiprojektumsetzung Multiprojektkontrolle Strategiekonferenz Projektstrategiekonferenz Abb. 4: Lösungsansatz PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 21 nehmensebenen zu konkretisieren und zu operationalisieren. Der Ausgangspunkt einer solchen Strategiekonferenz ist eine neu entwickelte Unternehmensstrategie. Zur Planung, Organisation und Durchführung einer solchen Strategiekonferenz soll eine Planungsgruppe gebildet werden, deren Gestaltung und Führung dem CAO obliegen. Damit eine gemeinsame Aufbruchsstimmung erzeugt werden kann, sollen möglichst alle Mitglieder einer Organisation beteiligt bzw. mindestens ein Vertreter jeder Interessengruppe des Themas oder der Organisation vertreten sein. Im Folgenden wird ein möglicher Ablauf der Strategiekonferenz vorgestellt: 1. Untersuchung der Ausgangssituation und Schaffung von Dringlichkeit: Anfangs wird die Ausgangssituation der Organisation untersucht. Das Ziel dieser Phase besteht darin, die Teilnehmer durch Themen, Fragestellungen, aber auch durch Impulse von Externen aufzurütteln. Es soll eine gemeinsame und umfassende Sicht auf die Realität erarbeitet werden sowie eine Dringlichkeit - aber auch die Notwendigkeit - von Veränderung erzeugt werden. Dabei müssen die Problemfelder des Unternehmens offen angesprochen und diskutiert werden [21, S. 3]. 2. Mit gemeinsamen Zielen identifizieren: Im Rahmen der zweiten Phase stellt das Topmanagement seine neu entwickelte Unternehmensstrategie vor. Ein solcher Vortrag muss genau geplant werden. Hier hat das Topmanagement die größte Einflussmöglichkeit. Gelingt es dem Topmanagement mit seiner Überzeugungskraft, aber auch Glaubwürdigkeit die Teilnehmer von dem eigenen Entwurf zu überzeugen, dann kann eine Aufbruchsstimmung erzeugt werden [19, S. 30 f.]. In möglichst heterogenen Kleingruppen soll der Entwurf des Topmanagements analysiert, Verbesserungsvorschläge bzgl. der Unternehmenszielsetzung erarbeitet und im Plenum vorgestellt, analysiert und bewertet werden [19, S. 30 f.]. Dadurch wird sichergestellt, dass die Teilnehmer sich durch einen bereichsübergreifenden Dialog mit den Veränderungsvorhaben des Topmanagements identifizieren können. Genauso muss ein gemeinsames Verständnis über die Zielsetzung des Unternehmens aufgebaut werden. Das Topmanagement stimmt sich danach zusammen mit den Delegierten der einzelnen Interessengruppen über die tatsächliche Zielsetzung des Unternehmens ab. Das Topmanagement hat natürlich dabei die letzte Entscheidung. Zum Abschluss dieser Phase soll dann eine gemeinsame Zielsetzung des Unternehmens zusammen mit allen Teilnehmern verabschiedet werden. Die Teilnehmer können an der Unternehmensentwicklung mitwirken und sehen sich zugleich für die Umsetzung der Unternehmensstrategie mitverantwortlich. 3. Zusammenarbeit verbessern: Das Ziel dieser Phase liegt in der Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen einzelnen Teilnehmern. Dazu können die einzelnen Bereiche bzw. Abteilungen Wünsche und wertschätzende Aussagen an die anderen Abteilungen äußern, diese dürfen wiederum auf die Äußerung reagieren. Dadurch soll die Kultur der Zusammenarbeit verbessert werden sowie ein besseres Verständnis füreinander erzeugt und Vorurteile abgebaut werden [21, S. 17 f.]. Am Ende dieser Phase haben die Teilnehmer das Gefühl, ein Teil von etwas zu sein, das in der Lage ist, die gemeinsamen Ziele zu erreichen. 4. Nächste Schritte planen: In der letzten Phase wird die Umsetzung der gemeinsam verabschiedeten Unternehmenszielsetzung geplant. Dazu setzen sich die einzelnen Abteilungen und Bereiche zusammen und diskutieren, welchen Beitrag sie zur Erreichung der Unternehmensziele leisten können. Dabei werden Maßnahmen geplant und Ziele definiert. Zum Abschluss sollen eine gemeinsame Maßnahmenplanung verabschiedet und deren Verantwortliche festgelegt werden [21, S. 4]. Damit eine unternehmensweite Strategiekommunikation auch nach der Strategiekonferenz möglich ist bzw. auch weiterhin stattfindet, muss im Rahmen der Strategiekonferenz die BSC dazu benutzt werden, um abteilungsbezogene Scorecards abzuleiten. Dadurch soll vor allem sichergestellt werden, dass sich die Teilnehmer laufend mit der Zielsetzung des Unternehmens auseinandersetzen und dass eine Verknüpfung zwischen der strategischen und der operativen Zielsetzung der einzelnen Unternehmensebenen geschaffen wird. Zum Abschluss dieser Phase hat jede Abteilung einen definierten Maßnahmenplan mit definierter Zielsetzung in Form einer Scorecard. Der CAO hat zum Abschluss dieser Konferenz einen Implementierungsplan, der von allen Organisationsmitgliedern akzeptiert und umgesetzt wird. Der beschriebene Ablauf einer Strategiekonferenz stellt eine mögliche Variante dar, einzelne Mitarbeiter zu motivieren sich an der Unternehmensentwicklung zu beteiligen. 4 Projektstrategiekonferenz Auf der Projektebene soll langfristig mithilfe der Projektstrategiekonferenz die Strategiekommunikation gefördert werden. Das Ziel der Projektstrategiekonferenz ist die Erarbeitung einer PSC für jedes einzelne strategische Projekt. Das neu erstellte Projektportfolio aus der strategischen und operativen Unternehmensplanung stellt den Ausgangspunkt der Projektkonferenz dar. Damit die einzelnen Projektteams, aber auch ihr Projektumfeld die Dringlichkeit und die Notwendigkeit der strategischen Projekte erkennen, müssen die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Unternehmenszielen und Projektzielen erarbeitet sowie der Weg zur Projektzielerreichung erkannt werden. Dazu wird vorgeschlagen, dass sich jedes einzelne Projektteam im Rahmen der Projektstrategiekonferenz eine PSC erarbeitet. Das Besondere an dieser Projektstrategiekonferenz ist, dass sowohl den Beteiligten als auch den Betroffenen die Möglichkeit gegeben werden soll, sich einerseits an der Entwicklung des Projektportfolios, andererseits aber auch an der Entwicklung der Projektziele zu beteiligen. Dadurch wird nicht nur das Strategieverständnis, sondern auch das Projektverständnis unternehmensweit gefördert. Mit der Planung, Durchführung und Organisation der Projektstrategiekonferenz ist das PMO zu beauftragen. Das PMO sollte sich auch mit der Besetzung der Projektleiterposten sowie der Projektteams auseinandersetzen. Genauso muss das Projektportfolio mit dem 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 22 WISSEN PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 22 Topmanagement abgestimmt und die Teilnehmerliste bestimmt werden. Im Gegensatz zur (Unternehmens-)Strategiekonferenz darf die Teilnehmerzahl nicht so groß ausfallen. Neben den Mitgliedern des Topmanagements und MPMs können auch alle Projektmitglieder sowie die wesentlichen Betroffenen des Projektes, insbesondere das mittlere Management und der CAO, an der Projektstrategiekonferenz teilnehmen. Dadurch soll eine direkte Kommunikation zwischen Topmanagement, Projektteam und Unternehmensbereichsleitung ermöglicht werden. Eine Projektstrategiekonferenz muss mindestens einmal im Jahr durchgeführt werden und eine entsprechende Struktur aufweisen. 1. Untersuchung der Ausgangssituation und Schaffung von Dringlichkeit: In dieser Phase der Projektstrategiekonferenz sollen die vorhandene Projektlandschaft sowie die Projekterfolge und -misserfolge des Unternehmens diskutiert und analysiert werden. Es muss ein Informations-, Erfahrungs- und Meinungsaustausch zwischen den Teilnehmern erfolgen. Das Ziel dieser Phase besteht vor allem darin, den Teilnehmern einen Überblick über die Projektlandschaft des Unternehmens zu verschaffen sowie auf die Notwendigkeit und Dringlichkeit von strategischen Projekten und Programmen hinzuweisen. Es soll dabei möglichst die Erkenntnis entstehen, dass strategische Projekte und Programme für die zukünftige Unternehmensentwicklung sehr wichtig sind und möglichst schnell umgesetzt werden müssen. 2. Mit gemeinsamen Zielen identifizieren: Am Anfang dieser Phase darf ein Mitglied des MPL das Projektportfolio des Unternehmens vorstellen. Dabei erhalten die Teilnehmer eine Übersicht über die genehmigten strategischen Projekte. Anhand dieser Liste können die Teilnehmer in Kleingruppen über die Zusammensetzung des Projektportfolios, aber auch der Projektteams diskutieren. Insbesondere soll dabei der strategische Beitrag der Projekte ausführlich besprochen werden, damit die Projektteams, aber auch das Projektumfeld die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Projekte erkennen. Im Plenum werden dann die Verbesserungsvorschläge hinsichtlich der Zusammensetzung der Projektportfolios sowie der Projektteams vorgestellt und abgestimmt. Der Multiprojektlenkungsausschuss zieht sich zurück und entscheidet dann über die endgültige Zusammensetzung des Projektportfolios und der Projektteams. Das Ergebnis ist ein gemeinsam erarbeitetes Projektportfolio sowie festgelegte Projektteams. 3. Zusammenarbeit verbessern: Im Rahmen dieser Phase sollen die Zusammenarbeit zwischen Projektteams und einzelnen Unternehmensbereichen analysiert und diskutiert, Differenzen ausgeräumt und Gemeinsamkeiten gefunden werden. Vor allem die bestehenden Synergieeffekte sowie Ressourcen- und Budgetengpässe zwischen den einzelnen strategischen Projekten sollten zur Absprache kommen. Das Ziel besteht vor allem darin, die Zusammenarbeit zwischen Projektteam und der Organisation zu verbessern. Genauso können die einzelnen Projektmanagementprozesse sowie vorhandene Projektpotenziale diskutiert werden. 4. Nächste Schritte planen: In dieser Phase setzen sich die Beteiligten und Betroffenen der einzelnen Projekte zusammen und erstellen eine gemeinsame PSC. Dabei müssen die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zwischen Unternehmenszielen und Projektzielen erkannt werden sowie der Weg zur Zielerreichung beschrieben werden. Vor allem durch die Bestimmung der erfolgskritischen Projektmanagementprozesse und -potenziale soll sichergestellt werden, dass sich jeder über seinen Beitrag zur Erreichung der Projektziele im Klaren ist. Durch eine gemeinsam erarbeitete Strategy Map wird vor allem die Akzeptanz und das Verständnis der Unternehmensstrategie erhöht sowie die Notwendigkeit und Wichtigkeit des strategischen Projektes erkannt. Zum Abschluss einer Projektstrategiekonferenz besitzt jedes strategische Projekt eine PSC, die die Ursachen- Wirkungs-Beziehungen zwischen Unternehmenszielen und Projektzielen beschreibt. Da die einzelnen Projektteams sich mit der Zielsetzung des Unternehmens und des Projektes identifizieren können, wird dadurch ermöglicht, dass Projektentscheidungen im Sinne der Unternehmensstrategien getroffen werden. 5 Resümee Ausgehend von einer wachsenden Anzahl projektorientierter Unternehmen gewinnen Projekte und Projektmanagement mehr und mehr an strategischer Bedeutung. In der Praxis bestehen allerdings viele Probleme an den Schnittstellen zwischen den Strategieimplementierungsprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 23 Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. Wir sind Profis in PM-Beratung, Echtzeit-Controlling, Führungs-Coaching, Team-Bildung und interkulturellem Training. www.huang-jaumann.de MANAGEMENT KNOW-HOW FÜR CHINA-PROJEKTE China-Projekte effektiv durchführen. Wir zeigen den Weg. Anzeige PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 23 prozessen und dem MPM, die auf eine fehlende Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und strategischen Projekten sowie Unternehmenszielen und Projektzielen zurückzuführen sind. Die Betriebswirtschaftslehre, aber auch das Projektmanagement stellen diverse Ansätze und Methoden zur Verfügung, um die Probleme erfolgreich zu lösen. Allerdings setzt die Anwendung der Instrumente meistens einen Kommunikationsprozess über alle Phasen der Strategieentwicklung, -implementierung und -realisierung voraus. Nur eine unternehmensweite Akzeptanz und Kommunikation der Unternehmensstrategie kann jedoch auch einen optimalen Einsatz der oben beschriebenen Instrumente sicherstellen. Mithilfe der Strategiekonferenz und der Projektstrategiekonferenz kann nicht nur eine Verknüpfung zwischen der strategischen und operativen Unternehmensplanung oder Projektplanung geschaffen werden, sondern auch eine langfristige Strategiekommunikation in einem Unternehmen gefördert werden. Allerdings ist es dafür erforderlich, dass das Topmanagement auch bereit ist, die Mitarbeiter an der Unternehmensentwicklung mitwirken zu lassen, und dass es damit einen Teil seiner Macht abgibt. Abschließend kann festgestellt werden, dass mithilfe der beiden Konferenzen das Verständnis, aber auch die Akzeptanz von Unternehmensstrategien unternehmensweit gefördert sowie deren Kommunikation auch langfristig sichergestellt werden kann. ■ Literatur [1] Lombriser, Roman/ Abplanalp, Peter A.: Strategisches Management. Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen. 3. Auflage, Zürich 2004 [2] Ribeiro, Michael/ Scheurer, Steffen: Projektmanagement als Führungskonzeption. Konsequenzen für zukünftige Projektmanagementassessments. In: projektMANAGEMENT aktuell 2/ 2009, S. 12-25 [3] Raps, Andreas: Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung. 2. Auflage, Wiesbaden 2004 [4] Gröger, Manfred: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung. Eine Wirtschaftlichkeitsstudie zum Projektmanagement in deutschen Organisationen. Management Beratungsgesellschaft mbH, München 2004 [5] Gälweiler, Aloys: Strategische Unternehmensführung. Frankfurt a. 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Heidelberg 2006 [21] Kommunikationslotsen: Real Time Strategic Change, RTSC. Unternehmensinternes Dokument der Firma Kommunikationslotsen, Much-Marienfeld 2003 Schlagwörter Multiprojektmanagement, Programmmanagement, Project Management Office, Projektstrategie, Strategieimplementierung, Unternehmensstrategie Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.18 Kommunikation, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Univ.-Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang ist Leiter des Fachgebiets Projektmanagement an der Universität Kassel. Autor Dipl. Wirtsch. Ing. Paul Graf war Mitarbeiter am Fachgebiet für Projektmanagement an der Universität Kassel. Anschrift der Autoren Univ.-Prof. Dr.-Ing Konrad Spang Universität Kassel Fachgebiet Projektmanagement Heinrich-Plett-Straße 40 D-34109 Kassel E-Mail: spang@uni-kassel.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 24 WISSEN Alexand PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 24