Was Menschen antreibt Menschen richten ihr Handeln größtenteils danach aus, positive Gefühle zu erzielen und negative Gefühle zu vermeiden [1]. Positive Gefühle erzielen Menschen, indem sie ihre Bedürfnisse befriedigen. Dann schüttet ihr Gehirn Glückshormone wie Serotonin aus. Das Gegenteil ist der Fall, wenn ihre Bedürfnisse verletzt werden: Dann schüttet ihr Gehirn Stresshormone wie Cortisol beziehungsweise Schmerzhormone wie die Substanz P aus [2, S. 151]. Weil Bedürfnisse der Antrieb menschlichen Handelns sind, können Sie Projektmitarbeiter am besten durch Ziele und Belohnungen motivieren, die wirklich zu ihren Bedürfnissen passen. Welche Bedürfnisse Menschen haben Jeder Mensch verfügt über verschiedene Arten von Bedürfnissen oder Motivatoren. Diese Bedürfnisse sind bei Menschen wiederum unterschiedlich stark ausgeprägt. Einen Überblick über diese Motivatoren bietet das VKL- Motivationsrad (Abb. 1). Das Modell zeigt Bedürfnisse, die sich in der Interaktion zwischen Projektleitern und -mitarbeitern beobachten lassen. Die Achse des Motivationsrads bildet das menschliche Streben nach Lustgewinn und Unlustvermeidung ab. Das Rad setzt sich aus den menschlichen Bedürfnissen zusammen. Diese Bedürfnisse zu befriedigen, bereitet Lustgewinn. Sie zu schützen, dient der Schmerzvermeidung. Jüngste Studien konnten sogar nachweisen, was sich bei den verschiedenen Bedürfnissen im Gehirn abspielt: Strebt beispielsweise ein Mitarbeiter innerhalb der Projektorganisation nach Macht, schüttet sein Gehirn die Botenstoffe Epinephrin und Norepinephrin aus [3]. Will er hingegen in der Projektarbeit seine Leistung unter Beweis stellen, werden Vasopressin und Arginin ausgeschüttet [4]. Menschen streben danach, ❑ körperliche Grundbedürfnisse wie Essen, Trinken, Schlafen, Erholung, Wärme und Sexualität zu befriedigen [5, S. 372]; ❑ sich vor Schaden zu schützen und Strukturen zu schaffen, in denen wir vorhersagen können, was passiert (Sicherheit) [5, S. 376]; ❑ Zugehörigkeit, Kommunikation, Nähe, Freundschaft und Zuneigung zu erleben (Beziehungen) [5, S. 380]; ❑ neue Erfahrungen zu sammeln, sich neues Wissen und neue Fertigkeiten anzueignen (Lernen) [5, S. 380]; ❑ Dinge gut oder besser zu machen und Herausforderungen zu meistern (Leistung) [2, S. 250]; ❑ etwas zu verändern (Gestaltung) [6]; ❑ Anerkennung zu erfahren (Anerkennung) [5, S. 381]; ❑ ein gewisses Maß an Unabhängigkeit zu wahren (Autonomie) [7]; ❑ Status, Einfluss und Kontrolle zu erlangen (Macht) [3]; ❑ Fähigkeiten zu entfalten und neue zu entdecken (Selbstverwirklichung) [5, S. 382]; ❑ etwas Überdauerendes zu hinterlassen, z. B. indem sie Kinder bekommen, ein Haus bauen, ein Unternehmen gründen oder ein Buch schreiben (Generativität) [8, S. 118]; ❑ in Übereinstimmung mit ihren Werten zu handeln (Sinn) [9]. Wie Projektleiter die Bedürfnisse ihrer Projektmitarbeiter erkennen Bedürfnisse sind ein Antrieb menschlichen Handelns. Um auf die Bedürfnisse Ihrer Projektmitarbeiter zu schließen, sollten Sie ihr Verhalten bewusst beobachten und reflektieren. Dabei sollten Sie sich fragen: Welche Projektaufgaben erledigt ein Mitarbeiter gerne und welche ungerne? Welche Bedürfnisse befriedigen Projektaufgaben, die er gerne erledigt? Welche Bedürfnisse verletzen Projektaufgaben, die er ungern erledigt? Projektbeispiel Produktentwicklung: Sie leiten ein Projekt zur Produktentwicklung und beobachten, dass ein Projektmitarbeiter viel Zeit investiert, um sich ein neues Produkt auszudenken. Durch sein kreatives Handeln kann er etwas Neues entwickeln (Lernen, Gestaltung), das besser als das aktuelle Produkt ist (Leistung) und für das er Anerkennung bekommt. Je besser Sie die Bedürfnisse von Projektmitarbeitern bei der Verteilung von Projektrollen und Projektauf- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 40 WISSEN Erfolgsfaktor Motivation Wie Projektleiter Projektmitarbeiter wirklich motivieren und Projekte damit erfolgreich machen Ihr Projekterfolg steht und fällt mit der Einsatzbereitschaft Ihrer Projektmitarbeiter. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter zu mehr Leistung anspornen wollen, müssen Sie Ihre Mitarbeiter als Projektleiter wirkungsvoll motivieren. Erfahren Sie, wie Sie Projektmitarbeiter erfolgreich motivieren, indem Sie ihre Bedürfnisse berücksichtigen. David Reinhaus In diesem Artikel erfahren Projektleiterinnen und Projektleiter, wie sie ihre Projektmitarbeiter optimal motivieren. Hierzu müssen sie zunächst die Bedürfnisse ihrer Projektmitarbeiter kennen, denn nur so können sie motivierende Ziele und Belohnungen entwickeln, die genau auf den einzelnen Mitarbeiter zugeschnitten sind. Es wird vermittelt, wie eine bedürfnisorientierte Mitarbeitermotivation im Projektkontext optimal gelingt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 40 gaben berücksichtigen, desto größer ist ihre Arbeitsmotivation. Beispiel Rollen im Projekt: Ein Projektmitarbeiter ergreift jede Projektaufgabe mit Freude, bei der er eine leitende Rolle übernehmen kann. Diesen Mitarbeiter motivieren Macht, Leistung und Anerkennung. Denken Sie als Projektleiter darüber nach, ob er sich dazu eignen könnte, ein Teilprojekt zu leiten. Beispiel Teamarbeit im Projekt: Ein Projektmitarbeiter wirkt unglücklich, wenn er alleine arbeitet. Er blüht auf, wenn er Aufgaben erhält, die er im Team erledigen kann (Beziehungen). Überlegen Sie, ob Sie ihm Arbeitspakete übertragen können, die er mit Kollegen gemeinsam erfüllt. Welche Ziele zu den Bedürfnissen der Projektmitarbeiter passen Damit Ziele Ihre Projektmitarbeiter wirklich motivieren, müssen diese zu ihren Bedürfnissen passen. Als Projektleiter sollten Sie deshalb in Mitarbeitergesprächen prüfen, ob Sie mit Ihren Beobachtungen und Schlussfolgerungen richtig liegen - etwa, indem Sie fragen, welche Aufgaben die Projektmitarbeiter in Zukunft gerne erledigen möchten. Projektbeispiel Markterschließung: Ihr Unternehmen möchte China als neuen Absatzmarkt erschließen. In Ihrer Abteilung arbeitet eine talentierte Fremdsprachenkorrespondentin. Aus Mitarbeitergesprächen wissen Sie, dass sie sich nach abwechslungsreichen Aufgaben sehnt und sich durch Lernen und Selbstverwirklichung motivieren lässt. Um bei der Markterschließung eine vielfältige Projektaufgabe zu übernehmen, könnten Sie ihr eine Fortbildung in Chinesisch anbieten. Sie wird sich über Ihren Vorschlag freuen, auch wenn die Fortbildung von ihr Disziplin verlangen wird. Wie realistische Ziele motivieren So unterstützen Sie Ihre Projektmitarbeiter dabei, sich realistische und motivierende Ziele zu setzen: ❑ Ermutigen Sie Ihre Projektmitarbeiter dazu, sich den Nutzen ihrer Anstrengungen vor Augen zu führen. Die Mitarbeiterin sollte sich zum Beispiel sagen: „Wenn ich meine Fortbildung abgeschlossen habe, erwarten mich abwechslungsreiche Aufgaben.“ [10, S. 38-39]. ❑ Außerdem sollten Sie Ihren Projektmitarbeitern raten, ihre Ziele positiv zu formulieren, um die Erfolgszuversicht und Einsatzbereitschaft zu steigern. „Ich will die Prüfung bestehen“ ist motivierender als „Ich will in der Prüfung nicht durchfallen“. ❑ Zudem sollten Sie Ihren Projektmitarbeitern empfehlen, ihre Ziele so konkret wie möglich zu formulieren und mit überprüfbaren Handlungsschritten zu versehen. Einen Vorsatz wie: „Ich sollte mehr für meine Fortbildung tun“ sollten sie ersetzen durch: „Bis zur Prüfung muss ich ein 100-seitiges Skript durcharbeiten. Deshalb bearbeite ich täglich zehn Seiten.“ ❑ Außerdem sollten Sie Ihren Mitarbeitern empfehlen, mögliche Hindernisse gedanklich vorwegzunehmen und durch eine Wenn-dann-Formel zu überwinden. „Wenn ich nach der Arbeit nach Hause komme, fühle projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 41 Abb. 1: VKL-Motivationsrad Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 41 ich mich zu müde zum Lernen. Dann gehe ich erst eine Runde spazieren und setze mich anschließend an die Lernunterlagen.“ ❑ Die Ziele ihrer Projektmitarbeiter dürfen herausfordernd sein. Sie sollten allerdings beachten, dass Ziele sie nicht überfordern. Stattdessen sollten Sie anregen, dass sich die Mitarbeiter über regelmäßige Erfolgserlebnisse freuen, etwa wenn sie ein realistisches Tagesziel erreicht haben. Welche Belohnungen wirklich motivieren Projektziele motivieren Projektmitarbeiter besonders, wenn sie schnell zu erreichen sind. Belohnen Sie Projektmitarbeiter daher gerade bei längerfristigen Projektzielen etappenweise für die Erreichung von Meilensteinen. Bei der Wahl der Belohnung sollten Sie darauf achten, dass diese die wichtigsten Bedürfnisse Ihrer Projektmitarbeiter befriedigt. Projektmitarbeitern, die sich nicht richtig gefordert fühlen, sollten Sie herausfordernde Arbeitspakete (Lernen, Leistung) übertragen. Jene, die sich über Anerkennung freuen, sollten Sie loben, wenn sie ein Arbeitspaket richtig gut erledigt haben (Anerkennung). Projektmitarbeiter, die stets gut informiert sein möchten, sollten Sie in die Projektplanung einbinden und zu Projekt-Meetings mitnehmen (Sicherheit, Anerkennung). Andere Projektmitarbeiter heben sich von allen anderen ab, weil sie ausschließlich Kleidung mit sichtbaren Markenemblemen tragen - diese dürften sich als Belohnung für hervorragende Leistungen im Projekt über ein exklusives Diensthandy freuen (Anerkennung, Macht). Wie Teamarbeit motivieren kann Teamarbeit bietet viele Belohnungsmöglichkeiten. Wenn Sie zum Beispiel ein Projektteam aus Mitarbeitern mit guter Projekterfahrung zusammenstellen, sehnen sich oft andere Mitarbeiter danach, zu diesem Spezialistenteam zu gehören - um Anerkennung zu erfahren und Beziehungen zu festigen. Das Team selbst steht im Wettbewerb mit anderen Projektteams (Leistung). Darüber hinaus sind in diesem Team auch Führungsaufgaben zu vergeben, was dem Machtbedürfnis einiger Mitarbeiter entspricht (Macht). Am Ende hängt der Projekterfolg vom Einsatz eines jeden Einzelnen ab, während das Projekt wiederum wichtig für den Fortbestand des Unternehmens sein kann (Sinn). Wie Belohnungen optimal eingesetzt werden Wenn Sie Verhalten von Projektmitarbeitern gezielt fördern wollen, sollten Sie darauf achten, dass Ihre Projektmitarbeiter genau wissen, wofür sie belohnt werden. Nur dann baut Ihr Gehirn eine Verbindung zwischen dem gewünschten Verhalten und Ihrer Belohnung auf. Projektbeispiel Neukundenakquise: Loben Sie einen Projektmitarbeiter unmittelbar im Anschluss an sein positives Verhalten (Anerkennung) und sagen Sie ihm genau, was Ihnen an seinem Verhalten besonders gefallen hat. „Herr Meier, Ihre Kundenpräsentation gefällt mir sehr gut. Sie haben Fotos eingebaut, die genau die Bedürfnisse unserer neuen Zielgruppe ansprechen! “ Achten Sie darauf, dass die Attraktivität Ihrer Belohnungen der Leistung entspricht, die Projektmitarbeiter für die Erreichung von Projektzielen beziehungsweise Meilensteinen erbringen. Beispiel Projektarbeit: ❑ Einen erfolgreichen Projektabschluss können Sie beispielsweise mit einem gemeinsamen Betriebsausflug in eine unbekannte Stadt belohnen und damit das Beziehungs- und Lernbedürfnis der Projektmitarbeiter ansprechen. ❑ Das Erreichen eines wichtigen Meilensteins können Sie beispielsweise mit einem gemeinsamen Mittagessen (körperliche Grundbedürfnisse, Beziehungen) feiern. Hierbei ist es besonders wichtig, dass Ihre Belohnungen den Projektmitarbeitern angemessen erscheinen. Wenn Sie einen Projektmitarbeiter für etwas mit einer Geldprämie belohnen, für das er sich gar nicht angestrengt hat, lernt sein Gehirn keine verlässliche Verbindung zwischen seiner Leistung und der Belohnung. Schließlich musste er sich gar nicht sehr bemühen. Erhält er hingegen trotz einer großen Anstrengung keine Belohnung, lernt sein Gehirn nicht, dass sich die Anstrengung lohnt. Mit besonders großen Belohnungen sollten Sie arbeiten, wenn Sie Gewohnheiten verändern wollen. Denn Gewohnheiten befriedigen bereits das Bedürfnis Ihrer Projektmitarbeiter nach Sicherheit und vermitteln ihnen ein Gefühl der Kompetenz (Leistung). Schließlich handeln sie schnell und effektiv, wenn sie Handlungen so weit verinnerlicht haben, dass sie diese ohne weiteres Nachdenken ausführen können [2, S. 258]. Um neue Verhaltensweisen zu fördern, können Sie wiederum Gewohnheiten als Belohnung einsetzen. Beispiel Softwareentwicklungsprojekt: Sie wünschen sich, dass die Programmierer regelmäßiger mit Ihnen Rücksprache über den Projektfortschritt halten. Gleichzeitig haben Sie beobachtet, dass die Programmierer gerne gemeinsam in der Mittagspause spazieren gehen (Beziehungen, körperliche Grundbedürfnisse). Daher bieten Sie ihnen an, sich bei einem zusätzlichen Spaziergang über das Projekt auszutauschen. Die Programmierer freuen sich, dass Sie eine ihrer Lieblingsbeschäftigungen mit der Besprechung verbinden können. Achten Sie darauf, dass Belohnungen etwas Besonderes bleiben. Die motivierende Wirkung von Belohnungen ist eng mit dem Botenstoff Dopamin gekoppelt. Wenn sich Menschen auf eine besonders attraktive Belohnung freuen, schüttet ihr Gehirn viel Dopamin aus. Das führt dazu, dass sie Energie in die Erreichung einer Belohnung investieren. Erhalten Menschen eine Belohnung zu häufig, schüttet ihr Gehirn nur noch wenig Dopamin aus. Dann sind sie nicht mehr dazu bereit, sich besonders anzustrengen [2, S. 153]. Beispiel Lob in Projekten: Loben Sie einen Projektmitarbeiter ununterbrochen, wird er sich kaum anstrengen, ein Lob (Anerkennung) von Ihnen zu bekommen. Ihr Lob behält hingegen seine motivierende Wirkung, wenn Ihr Projektmitarbeiter nicht mit Sicherheit vorhersagen kann, wann Sie ihn das nächste Mal loben werden. Je weiter eine Belohnung von elementarsten Bedürfnissen wie Essen, Trinken, Schlafen (körperliche Grundbedürfnisse), Kontakt und Kommunikation (Beziehungen) entfernt liegt, desto schneller gewöhnen sich Men- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 42 WISSEN PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 42 schen an sie. Das ist der Grund, warum sich Lob (Anerkennung) und Privilegien (Anerkennung, Macht) als Belohnung abnutzen können [2, S. 256]. Wie sieht es mit Geld aus? Geld nimmt eine Sonderstellung ein. Schließlich lernen Menschen im Laufe des Lebens, dass sie Geld zur Befriedigung vieler ihrer Bedürfnisse einsetzen können. Doch wenn Ihre Projektmitarbeiter gut verdienen, hat auch Geld bereits einen großen Teil seiner motivierenden Wirkung eingebüßt [11]. Wenn Sie wollen, dass ein Projektmitarbeiter ein neues Verhalten lernt, sollten Sie ihn anfangs jedes Mal belohnen, wenn er das gewünschte Verhalten zeigt. So verknüpft sein Gehirn das neue Verhalten mit positiven Gefühlen. Dann sollten Sie die Anzahl gewünschter Verhaltensweisen variieren, nach denen Sie den Mitarbeiter belohnen. Belohnen Sie ihn beispielsweise nicht schon nach einem, sondern erst nach zwei erfolgreich abgeschlossenen Arbeitspaketen. Dadurch bleiben die Belohnungen etwas Besonderes. Sobald die neue Tätigkeit für Ihren Mitarbeiter zu einer positiven Gewohnheit geworden ist, benötigt er keine weiteren Belohnungen mehr. Jetzt sind Sie an der Reihe. Entwickeln Sie mit Ihren Projektmitarbeitern wirklich motivierende Ziele, belohnen Sie Ihre Projektmitarbeiter für ihren Einsatz und verwandeln Sie auf diese Weise herausfordernde Tätigkeiten in positive Gewohnheiten. Dann wird Sie Ihr Erfolg als Projektleiter belohnen. ■ Literatur [1] Puca, R. M./ Langens, T. A.: Motivation. In: Müsseler, J./ Prinz, W. (Hrsg.): Allgemeine Psychologie. Heidelberg, Berlin 2005, S. 225-269 [2] Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidungen und Verhalten. 7. Auflage, Stuttgart 2007 [3] McClelland, D. C.: The need for power, brain norepinephrine turnover and memory. In: Motivation and Emotion, Vol. 9, No. 1, 1985 [4] McClelland, D. C.: Achievement motivation in relation to achievement-related recall, performance, and urine flow, a marker associated with release of vasopressin. In: Motivation and Emotion, Vol. 19, No. 1, 1995 [5] Maslow, A.: A Theory of Human Motivation. In: Psychological Review, Vol. 50, No. 4, 1943, S. 370-396 [6] Elprana, G./ Gatzka, M./ Stiehl, S./ Felfe, J.: Führungsmotivation. In: Report Psychologie 5, 2012, S. 209-211 [7] Riemann, F.: Grundformen der Angst. 40. Auflage, München 2011 [8] Erikson, E. H.: Identität und Lebenszyklus. 1. Auflage, Frankfurt am Main 1973 [9] Frankl, V. E.: Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn. 24. Auflage, München 2011 [10] Reinhaus, D.: Lerntechniken. 2. Auflage, Freiburg 2013 [11] Herzberg, F.: One more time: how do we motivate employee? In: Harvard Business Review, Vol. 46, No. 1, 1968, S. 53-62 Schlagwörter Bedürfnisse, Belohnungen, Führung im Projekt, Leistungsanreize, Mitarbeitergespräche, Motivation, Neurowissenschaften, Rollen im Projekt, Ziele, Zielvereinbarungen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation Autor Diplom-Psychologe David Reinhaus arbeitet als Berater, Trainer und Coach bei der VKL, einer Unternehmensberatung für Projektmanagement, Prozessmanagement, Organisations- & Persönlichkeitsentwicklung. Er ist Lehrbeauftragter, Buchautor und Autor zahlreicher Fachartikel. Anschrift VKL Beratung Konzeption Training Münsterplatz 6-8 D-41460 Neuss Tel.: 01 51/ 40 08 07 00 E-Mail: Reinhaus@vkl-web.de Professional MBA Project Management In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt WU Executive Academy Wirtschaftsuniversität Wien pmba-pm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 executiveacademy.at/ pmba Anzeige Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. 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