eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 25/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2014
253 Gesellschaft für Projektmanagement

Mit den „Big Five” das eigene Burn-out-Risiko senken

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2014
Oliver Steeger
Burn-out, die völlige Erschöpfung im Beruf: Viele Projektmanager – Männer wie Frauen – befürchten, unter der Last von Terminen, Aufgaben und Problemen zusammenzubrechen. Eine neue Studie der GPM zeigt, dass die Angst vor dem Burn-out berechtigt ist. Demnach sind etwa 35 Prozent der Projektmanager Burn-out-gefährdet, wiederum Frauen wie Männer gleichermaßen. Roswitha Müller-Ettrich (Leitung GPM Special Interest Group „PM-Expertinnen“) und die Ärztin Dr. Tatjana Reichhart (Centrum für Disease Management der TU München) stellen im Interview die Studienergebnisse vor, sprechen über Prävention und beschreiben die „Big Five“, die fünf wichtigsten Sofortmaßnahmen, mit denen jeder sein Risiko senken kann.
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Jeder dritte Projektmanager, jede dritte Projektmanagerin ist von Burn-out bedroht, Männer im gleichen Maße wie Frauen. Dies dürfte sowohl Unternehmen als auch die Projektmanager selbst alarmieren. Offen gefragt: Macht der Beruf krank? Roswitha Müller-Ettrich (RME): Vorab eine kleine Präzisierung: Jeder dritte Teilnehmer unserer Studie ist durch Burn-out gefährdet. Wir haben die Daten online erhoben, die Antworten von knapp 1.000 Teilnehmern sind in die Auswertung eingegangen. Aber letztlich ist dieses Ergebnis doch besorgniserregend. Vor allem, weil Projektmanagerinnen und Projektmanager stärker gefährdet sind als der Durchschnitt der Bevölkerung. Weshalb sind ausgerechnet Projektmanager bedroht? RME: Wir kennen einige Risikofaktoren für Burn-out speziell in der Projektarbeit. Die Arbeitszeit schwankt. Projektmanager sind viel unterwegs. Die Internationalisierung macht die Arbeit häufig schwieriger. Dann der Alltag: Viele Unterbrechungen bei der Arbeit durch Telefonate, Besprechungen und Anfragen, auch der Zwang, in der Freizeit, also in der Erholungszeit, erreichbar zu sein. Viele Projektmanager beklagen zudem mangelnde Unterstützung und Wertschätzung durch ihre Vorgesetzten. Dies alles spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle im Hinblick auf eine dauerhafte Überforderung. Der Burn-out - möglicherweise die Projektmanagerkrankheit des 21. Jahrhunderts? Dr. Tatjana Reichhart (TR): Langsam, bitte! Burn-out ist keine eigenständige medizinische Diagnose. Experten sind sich aber einig, dass es den Burn-out gibt und dass er einen Risikozustand für psychische und physische Krankheiten bildet. Man erkrankt also nicht direkt am Burn-out, sondern an Folgeerkrankungen wie Depressionen, Angststörungen oder an Sucht? Oder an Herz-Kreislauf-Krankheiten oder Magen-Darm-Problemen? TR: Dies macht es so wichtig, Burn-out als Risikozustand ernst zu nehmen. Denn die Folgeerkrankungen können schwerwiegend sein. Es handelt sich nicht um eine fest umrissene Krankheit. Wir sprechen von einem Syndrom aus einer Vielzahl von Symptomen, von einem Prozess, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 50 KARRIERE Mit den „Big Five“ das eigene Burn-out-Risiko senken GPM Studie zeigt: Jeder dritte Projektmanager vom Burn-out bedroht Burn-out, die völlige Erschöpfung im Beruf: Viele Projektmanager - Männer wie Frauen - befürchten, unter der Last von Terminen, Aufgaben und Problemen zusammenzubrechen. Eine neue Studie der GPM zeigt, dass die Angst vor dem Burn-out berechtigt ist. Demnach sind etwa 35 Prozent der Projektmanager Burn-out-gefährdet, wiederum Frauen wie Männer gleichermaßen. Roswitha Müller-Ettrich (Leitung GPM Special Interest Group „PM-Expertinnen“) und die Ärztin Dr. Tatjana Reichhart (Centrum für Disease Management der TU München) stellen im Interview die Studienergebnisse vor, sprechen über Prävention und beschreiben die „Big Five“, die fünf wichtigsten Sofortmaßnahmen, mit denen jeder sein Risiko senken kann. Oliver Steeger Roswitha Müller-Ettrich ist Diplom-Volkswirtin. Sie hat die GPM mitgegründet und ist heute Ehrenmitglied des Verbands. Von 1995 bis 2007 war sie Vorsitzende des Kuratoriums der GPM, zudem hat sie den Deutschen Studienpreis Projektmanagement begründet. Heute leitet sie die Special Interest Group (SIG) „PM-Expertinnen - Innovation durch Diversity“, zudem ist sie Assessorin des PM Excellence Award. Darüber hinaus sind ihre Arbeitsschwerpunkte Schulungen, Beratung und Einsatzunterstützung im Rahmen des Projektmanagements bei Unternehmen und Behörden. Sie ist als Lehrbeauftragte an Fachhochschulen tätig sowie als Autorin zu Themen rund ums Projektmanagement. Foto: privat PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 50 der über Monate und Jahre geht. Am Ende steht dann die völlige Erschöpfung. Dann reicht es nicht, über das Wochenende mal auszuspannen oder für ein paar Tage in den Urlaub zu fahren. Menschen mit Burn-out haben es über lange Zeit versäumt, auf Regeneration und Energietanken zu achten. Das ist so, als würden Sie in Ihrem Auto den Ölstandsanzeiger abkleben. Irgendwann fehlt das Öl, Ihr Wagen bleibt stehen. Mit etwas Pech ist dann der Motor so geschädigt, dass Ölauffüllen nicht mehr hilft. Im Klartext: Geht jemand über Monate oder Jahre über seine persönlichen Leistungsgrenzen … TR: … so kann sich eine körperliche oder psychische Krankheit herausbilden - vorausgesetzt, dass der Betroffene keinen Ausgleich hat und Stresshormone abbauen kann sowie auch eine bestimmte genetische Veranlagung mitbringt. Eine dem Burn-out folgende Krankheit kann dann zur Arbeitsunfähigkeit über Wochen oder Monate führen. Vielleicht muss der Betroffene sogar stationär behandelt werden. Im Endstadium ist Burn-out nur noch schwer von einer Depression zu unterscheiden, deshalb ist die Krankheit übrigens auch nicht als eigenständig anerkannt. Ein Arzt oder Psychologe muss dies differenzialdiagnostisch abklären und dabei auch körperliche Ursachen ausschließen. Klingt dramatisch. TR: Es gibt auch gute Nachrichten. Psychische Erkrankungen sind sehr gut behandelbar. Oft fällt es Menschen leicht, sich wegen eines Burn-outs Hilfe zu suchen. Der Satz, man fühle sich ausgebrannt und leide an Burn-out, kommt einem leichter über die Lippen als das Eingeständnis, man sei depressiv? RME: Richtig! Der Begriff Burn-out kann ein Türöffner zum Hilfesystem sein. Außerdem: Im Gegensatz zu einer Depression oder einer Angststörung kann man den Prozess in den meisten Fällen aufhalten - wenn man rechtzeitig aufmerksam mit sich und seinem Energiehaushalt umgeht. Zurück zu Ihrer Studie. Sie haben ermittelt, dass Projektmanager stärker vom Burn-out gefährdet sind als andere Berufsgruppen … RME: … als beispielsweise Lehrer oder Entwicklungsingenieure. Wir haben unsere Ergebnisse verglichen mit Untersuchungen von unterschiedlichen Krankenkassen, etwa von der Techniker Krankenkasse, der AOK, der DAK. Die Projektmanagerinnen und Projektmanager wissen übrigens selbst um diese Gefahr. Wir haben in der Special Interest Group „PM-Expertinnen“, die seit 2007 in der GPM tätig ist, eine Studie zur Karriere von Frauen und Männern im Projektmanagement durchgeführt. 60 Prozent der Befragten gaben an, Furcht vor einem Burn-out zu haben. Ist diese Furcht aus Ihrer Sicht berechtigt? RME: Das Projektgeschäft mit anhaltenden Terminzwängen, Leistungsanforderungen und Innovationsdruck ist belastend. Die Welt der Projektwirtschaft dreht Burn-out als „Türöffner“ zum Hilfesystem sich immer schneller. Die Komplexität wächst, die Lernanforderungen steigen. Hinzu kommen Belastungen im privaten Bereich, etwa Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen oder Tätigkeiten im Ehrenamt. TR: Burn-out ist ja keine „Managerkrankheit“, wie viele meinen. Unter Burn-out leiden auch alleinerziehende Mütter, die halbtags arbeiten, drei Kinder und die demente Mutter versorgen und sich zudem im Elternbeirat der Schule engagieren. Die privaten Belastungen darf man bei der Burn-out-Diskussion nicht vergessen! Haben Sie in puncto Gefährdung einen Unterschied zwischen Frauen und Männern festgestellt? RME: Nein. Die Studie zeigt, dass Männer und Frauen im Projektmanagement ähnlich „ticken“. Wir haben nur Unterschiede im Gesundheitsverhalten bemerkt. Frauen entspannen sich häufiger aktiv als Männer. Auch sind sie häufiger in ärztlicher Behandlung als Männer und lassen körperliche und psychische Beschwerden abklären. Dennoch schätzen beide Geschlechter ihren Gesundheitszustand und ihre persönliche Lebensqualität ähnlich ein. Wie sieht es mit der Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Interessen aus? RME: Auch hier kaum Unterschiede zwischen Männern und Frauen. Wir haben in unserer Studie gefragt, Terminzwänge und Leistungsdruck projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 51 Dr. Tatjana Reichhart studierte an der Technischen Universität München Medizin und schloss dort auch ihre Facharztweiterbildung für Psychiatrie und Psychotherapie ab. Seit fünf Jahren hat sie ihren Schwerpunkt auf das Thema psychische Gesundheit am Arbeitsplatz gelegt und arbeitet seither für das Centrum für Disease Management am Klinikum rechts der Isar der TU München unter der Leitung von Dr. Werner Kissling. Das CFDM berät Unternehmen und Behörden zum Thema „Gesundheitsmanagement für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz“. Tatjana Reichhart leitet und konzipiert Workshops für Führungskräfte, Personalreferenten, Betriebsräte sowie Mitarbeiter. Sie arbeitet derzeit an einem E-Learning-Programm zum Thema „Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz“ und hat ihren Forschungsschwerpunkt auf dieses Thema gelegt. Foto: privat PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 51 wie häufig es gelingt, bei der Arbeitszeitplanung auf familiäre und private Interessen Rücksicht zu nehmen. 58 Prozent antworteten mit „manchmal“, 3 Prozent mit „nie“. 70 Prozent dieser Befragten fühlten sich dadurch belastet. Für knapp die Hälfte, nämlich 46 Prozent, liegt die Hauptbelastung allein im Beruflichen. Wer aber berufliche und private Interessen in Einklang bringen kann, hat ein deutlich geringeres Burn-out-Risiko. Das heißt, in puncto Burn-out-Risiko gibt es keinen Unterschied zwischen Frauen und Männern? RME: Eine kleine Differenz haben wir entdeckt. Frauen zeigen in einigen Punkten ein höheres Burn-out- Risiko als Männer - und zwar dann, wenn es um innere Risikofaktoren geht. Innere Risikofaktoren - wie darf ich dies verstehen? TR: Bestimmte Persönlichkeitseigenschaften fördern die Entwicklung eines Burn-outs. Im Projektmanagement ist einer dieser inneren Risikofaktoren der Perfektionismus. 80 Prozent aller Befragten - sowohl Männer als auch Frauen - gaben an, perfektionistisch zu sein; sie haben hohe Erwartungen und einen hohen Leistungsan- Innere Risikofaktoren spruch an sich. Fast 60 Prozent sagten, sie können schlecht von der Arbeit abschalten. Ebenfalls fast 60 Prozent können sich nur schlecht abgrenzen und „Nein“ sagen. Je ausgeprägter diese Risikofaktoren individuell sind, desto größer ist auch das Burn-out-Risiko. Bei diesen inneren Faktoren schnitten Frauen also anders ab als Männer? RME: Ja. Dies äußerte sich in Aussagen wie „Viel von meinem Stress kommt von meinen Ansprüchen an mich selbst“, „Ich neige dazu, an meine Leistungen strenge Maßstäbe anzulegen“ und „Über Enttäuschungen komme ich schwerer hinweg als andere“. Anders gesagt: Der Aussage „Emotionale Belastungen stehe ich gut durch“ stimmten deutlich mehr Männer als Frauen zu. TR: Frauen stellen im Durchschnitt höhere Ansprüche an sich selbst als Männer. Das treibt Frauen an und kann den Burn-out-Prozess beschleunigen. Aber wie eben gesagt, Frauen kümmern sich mehr als Männer um ihre Entspannung. Dies wiederum schützt vor Burn-out. Noch eine weitere interessante Beobachtung: Führungsverantwortung mindert das Burn-out-Risiko. Sowohl Männer als auch Frauen mit Führungsverantwortung gaben häufiger an, dass sie emotionale Belastungen besser durchstehen. Dies überrascht mich, ich hätte anderes erwartet. RME: Projektmanagern ohne Führungsverantwortung fällt es schwerer, zu delegieren oder Aufträge abzuweisen. Zudem haben sie weniger Handlungsspielraum, und sie sind mit ihrer Arbeit auch unzufriedener. Zusätzlich beklagen sie häufiger, nicht ausreichend wertgeschätzt zu werden. Sie sprachen eben von inneren Risikofaktoren. Welche äußeren Faktoren sind zu nennen? TR: Bei der Entwicklung eines Burn-outs spielen immer innere und äußere Faktoren zusammen. Man sollte beide im Zusammenhang sehen. Fehlt im Arbeitsumfeld die Handlungsfreiheit, erfährt man wenig Unterstützung und Wertschätzung, kämpft man mit hoher Arbeitslast und vielen Unterbrechungen, kommen dann Perfektionismus und Leistungsstreben hinzu, so ist man entsprechend gefährdet. Menschen leben besonders riskant, wenn sie in der Arbeit ihren wichtigsten Lebensinhalt sehen und kein Leben „neben ihrem Beruf“ führen. RME: Als äußere Risikofaktoren gelten übrigens auch unpräzise Zielvorgaben, Unzufriedenheit mit dem Gehalt oder mangelnde Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit. Interessant für mich: Das Risiko für einen Burn-out ist für Projektmanager nicht erhöht, wenn sie in der Freizeit erreichbar sein müssen. Dies spielt offenbar eine vergleichsweise geringe Rolle. Versehen wir diese äußeren Faktoren bitte mit Zahlen. Wie viel Prozent der befragten Projektmanager fühlen sich nicht ausreichend wertgeschätzt? TR: Fast ein Viertel! 80 Prozent werden in ihrer Arbeit häufig unterbrochen, was sie als belastend empfinden. Fast ein Viertel fühlt sich überfordert. Unpräzise Zielvorgaben als Risikofaktor 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 52 KARRIERE Projektmanager stehen vor einem besonders hohen Burn-out-Risiko. Sowohl die Arbeitsumstände als auch die inneren, persönlichen Risikofaktoren spielen eine Rolle. Foto: lichtmeister - Fotolia.com Die fünf wichtigsten Maßnahmen („Big Five“) gegen das Burn-out-Risiko: ❑ Planen Sie für jeden Tag ausreichend erholsame Kurzpausen ein. ❑ Treiben Sie regelmäßig Sport. ❑ Schlafen Sie mindestens sieben Stunden täglich. ❑ Vermeiden Sie Perfektionismus! Niemand muss in allem perfekt sein, es reicht Perfektion im Wesentlichen (selektiver Perfektionismus). ❑ Pflegen Sie Ihre Sozialkontakte. Haben Sie Spaß mit Freunden, lachen Sie mit ihnen! PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 52 In welchen Branchen sind Projektmanager besonders vom Burn-out gefährdet? RME: In der Finanzdienstleistung und in der Pharmaindustrie ist das Risiko besonders hoch. Die Informationstechnologie und der Maschinen- und Anlagenbau kommen direkt danach. Die geringste Gefährdung finden wir in der Unternehmensberatung. TR: Ein verhältnismäßig kleines Burn-out- Risiko entdecken wir bei Trainern, Coachs und Programmmanagern. Bei Mitarbeitern von Project Offices sowie bei Projektmitarbeitern sind die Werte dagegen deutlich höher. Der Zusammenhang zwischen Erschöpfung und Burn-out-Risiko liegt auf der Hand. Ohnehin ausgepowerte Menschen drohen, in einen Burn-out hineinzuschlittern. Die Erschöpfung kann also ein Indiz für das Burn-out-Risiko sein. In Ihrer Studie ist von zwei weiteren Merkmalen die Rede - von der Effektivität und dem Zynismus. Wie erklärt sich bei diesen Begriffen ein Zusammenhang? TR: In der Forschung sprechen wir von drei Domänen des Burn-outs: nämlich Erschöpfung, Zynismus und Effektivität. Wir haben festgestellt, dass Menschen, die ihren Arbeitsstil heute im Vergleich zu früher als weniger effektiv einschätzen, durchaus ein Burn-out- Risiko haben. Zynisch heißt: Der Betroffene ist weniger interessiert an seiner Arbeit, hat die Begeisterung verloren und zweifelt am Sinn seiner Arbeit. Immer im Vergleich zu früher, also zu einem Zeitpunkt, zu dem man anders empfunden hat. Kann ein Projektmanager anhand seines Zynismus also erkennen, ob er bedroht ist? Quasi als ein Symptom? TR: Dafür gibt es bessere Symptome. Der Körper sendet Warnzeichen bei Dauerstress. Schlafstörungen sind solch ein Warnzeichen, Rückenschmerzen, Kopfschmerzen, Gereiztheit und Nervosität. Hilfreich sind übrigens Hinweise aus der eigenen Familie oder von Freunden. Sie spiegeln einem wider, wenn man gestresst ist. Ein weiteres Warnzeichen haben wir eben schon angesprochen: Der Betroffene hat kein Leben mehr neben dem Beruf. Auf solche Alarmsignale sollte man reagieren. Um die psychische Gesundheit der Bevölkerung ist es derzeit ohnehin nicht gut bestellt. Vorwiegend wegen psychischer Erkrankung werden Menschen arbeitsunfähig, etwa wegen Angststörungen oder Depressionen. Eine Studie der Krankenkasse DAK zeigt beispielsweise, dass 30 Prozent der Bevölkerung Effektivität, Zynismus, Erschöpfung wegen psychischer Störungen in Behandlung gewesen sind … RME: … bei unseren teilnehmenden Projektmanagern waren es nur 18 Prozent, wobei man die Daten nicht eins zu eins vergleichen kann, wir haben ja ein anderes Studiendesign gehabt. Unsere Teilnehmer schnitten bei der Zahl anderer gesundheitlicher Beschwerden oder chronischen Schmerzen nicht schlechter ab als der Durchschnitt der Bevölkerung. Aber …? RME: Im Vergleich zur Allgemeinbevölkerung leiden viel mehr Projektmanager unter Schlafproblemen und Nervosität. Dennoch scheinen viele Projektmanager gesundheitlich erstaunlich robust. RME: Mich hat überrascht, dass trotz der starken Belastungen im Beruf, der langen Wochenarbeitszeit und der großen Verantwortung für Mitarbeiter, Budget und Zielvorgaben sowie der deutlichen Warnzeichen doch über 60 Prozent zufrieden oder sehr zufrieden mit ihrer Arbeit sind. Liegt dies vielleicht daran, dass viele Projektmanager schlichtweg ihren Beruf lieben? TR: Die „Passung“ zwischen Beruf und Person spielt eine wesentliche Rolle bei der Arbeitszufriedenheit und Gesundheit. Fällt einer Person beispielsweise der Kontakt mit Menschen schwer und kann sie stattdessen mit Datenbanken gut umgehen, dann wäre sie beispielsweise für den Beruf eines Arztes ungeeignet. Sie würde sich möglicherweise aufreiben, schlimmstenfalls erkranken. Arbeit, die Spaß macht und zu den individuellen Begabungen passt, wird eher gesund erhalten. Übertragen auf das Projektmanagement heißt dies: Unternehmen sollten verstärkt darauf achten, Mitarbeiter mit einem passenden Persönlichkeitsprofil als Projektleiter einzusetzen. Damit berühren wir eine wichtige Frage. Wie können Unternehmen ihre Projektmanager vor Burn-out schützen - und auch Projektmanager selbst ihr Risiko verringern? TR: Beginnen wir damit, was jeder Einzelne für sich tun kann. Wir haben über die Warnzeichen gesprochen. Sich dieser Warnsignale bewusst zu sein und sie zu erkennen, dies ist der erste Schritt. Wie gesagt, der Burn-out entsteht schleichend über Jahre. Im zweiten Schritt muss man auf diese Warnzeichen reagieren. Der Mensch braucht Regeneration. Er muss zum einen Energie tanken, zum anderen die Energiefresser reduzieren. So bringt er seinen Energiehaushalt wieder ins Gleichgewicht. Projektmanager gesundheitlich „robust“ Projekt Sommerakademie in Augsburg gezieltes Lernen inkl. Freizeitprogramm: Puppenkiste, Fuggerei, Brechtbühne Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49 (0) 821 - 815-6548 Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com Web: www.dynamis-web.com A l l e K u r s e a u f u n s e r e r W e b s i t e ! Bild: fotolia.de Mark Reuter Personalmanagement & Projektmanagement GmbH Level D kompakt 27. - 29.06.2014 Seminar 1 12.07.2014 Online 16.08.2014 Online 29. - 31.08.2014 Seminar 2 05.09.2014 Online Level C kompakt 28.07. - 01.08.2014 Seminar Anzeige PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 53 Konkret? TR: Die fünf wichtigsten Maßnahmen, die sogenannten „Big Five“, sind recht einfach. Jeden Tag ausreichend erholsame Kurzpausen einplanen, regelmäßig Sport treiben, mindestens sieben Stunden täglich schlafen, nicht in allem perfekt sein wollen sowie befriedigende Sozialkontakte pflegen und dabei ausreichend Spaß haben, Lachen, Freunde treffen. Mit diesen „Big Five“ sind die Stressursachen aber noch nicht beseitigt. TR: Über die „Big Five“ tankt man Energie. Darüber hinaus sollte man selbstverständlich die individuellen Stressursachen in den Blick nehmen. Was löst persönliche Belastungen aus? Sind es äußere oder innere Faktoren? Beratung, Coaching und Training helfen, innere Stressmechanismen in den Griff zu bekommen. Unseren Patienten zeigen wir, wie sie beispielsweise konkret mit übermäßigem Perfektionismus umgehen können - indem sie verstehen, dass wohldosierter Perfektionismus in Ordnung und hilfreich ist, übertriebener aber schadet. Das nennen wir selektiven Perfektionismus. Ähnlich ver- „Big Five“ für Selbsthilfe hält es sich bei Patienten, die schlecht Aufträge ablehnen können: Man kann diesen Menschen zeigen, eigene Bedürfnisse zu erkennen. Es geht nicht darum, Stress ganz zu vermeiden, sondern auf ein sinnvolles, gesundes Maß zu beschränken? RME: Richtig! Auch Unterforderung kann zu negativem Stress führen. Es geht um ein gesundes Gleichgewicht zwischen Belastung und eigenen Ressourcen. Die Stressbremse zu ziehen klingt ein wenig nach Aussteigermentalität. Vor allem widerspricht es unserer Arbeitskultur. Unter Stress zu stehen, gilt heute als modern. Wer Stress aushält, ist leistungsfähig. Wir wollen stets besser werden und höhere Ziele erreichen. Viele Menschen sind stolz darauf, körperlich und seelisch an ihre Leistungsgrenzen zu gehen. Einfache Zufriedenheit zählt wenig. RME: Der gesellschaftliche Trend geht zu mehr Leistung. Immer höher werden die Vorgaben und Ziele gesetzt. Besonders in der Ressourcenplanung ist zu beobachten, dass man die Mitarbeiter bewusst zu „120 Prozent“ einplant, sie also überlastet. So will man zu möglichst kurzen Vorgangsdauern kommen. Manche Abteilungen könnten aufgrund der angesammelten Überstunden geschlossen für ein paar Wochen in „Zwangsurlaub“ gehen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 54 KARRIERE Die neue Studie der GPM zeigt das Risiko für Projektmanager, an einem Burn-out zu erkranken. Beispielsweise die Frage nach den Risikofaktoren: Welche äußeren Burn-out-Risikofaktoren belasten Projektmanager? Wie groß ist der Anteil der Befragten, die von den Risikofaktoren betroffen werden? Wie groß der Anteil der dadurch Belasteten? Abbildung: GPM Äußere Risikofaktoren der Teilnehmer Äußere Risikofaktoren %- Anteil der Befragten %- Anteil der dadurch Belasteten Zu große Arbeitsbelastung 33 % gehen an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit 24 % fühlen sich überfordert 89 % Zu geringe Wertschätzung 24 % fühlen sich nicht ausreichend wertgeschätzt 90 % Zu geringe Entlohnung 37 % sind weniger oder nicht zufrieden mit ihrem Einkommen * Zu viele Unterbrechungen bei der Arbeit 80 % werden häufig bei der Arbeit unterbrochen 79 % Ständige Erreichbarkeit auch in der Freizeit 21 % werden häufig in ihrer Freizeit kontaktiert 57 % Zu geringe Unterstützung durch Vorgesetzte 12 % bekommen nie Unterstützung 63 % bekommen nur manchmal Unterstützung 70 % 46 % Keinen Sinn in der Arbeit sehen/ die berufliche Tätigkeit als nicht wichtig einschätzen 3 % empfinden ihre Arbeit nie als wichtig 35 % empfinden ihre Arbeit nur manchmal als wichtig 85 % 46 % Zusatzbelastung (z. B. Pflege eines Angehörigen, Ehrenamt, Weiterbildung) 72 % haben Zusatzbelastungen, die durchschnittlich 9,23 (SD 11,19) Stunden/ Woche beanspruchen * Zu geringer Handlungsspielraum 22 % können nur manchmal selbst planen 1 % können nie selbst planen 59 % 78 % Keine klaren Ziel-/ Projektvorgaben 45 % erhalten keine klaren Ziel-/ Projektvorgaben * Keine flexiblen Arbeitszeiten 5 % können sich ihre Arbeitszeit nicht selbst einteilen * Äußere Risikofaktoren der Teilnehmer Äußere Risikofaktoren der Teilnehmer PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 54 TR: In der Therapie arbeite ich mit meinen Patienten daran, einen Zustand der Zufriedenheit zu erreichen. Bei Schulungen mit Managern höre ich hingegen häufig: Wir streben Zufriedenheit nicht an. Zufriedenheit ist Stillstand, und Stillstand ist Rückschritt. Interessanterweise waren die österreichischen Teilnehmer unserer Studie weniger Burn-out-gefährdet als ihre deutschen Kollegen. Wir haben es auch mit kulturellen Unterschieden zu tun. Österreicher neigen zum Beispiel weniger dazu, an ihre Leistungsgrenze zu gehen. Projektmanager tragen nicht nur für sich Verantwortung, sondern auch für ihre Mitarbeiter. Was können sie für ihre Mitarbeiter tun? RME: Das Führungsverhalten hat großen Einfluss auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitern, dies sollten sich Manager immer wieder vor Augen führen. Dieser Punkt wird von vielen Studien belegt. Trend zu höherem Leistungsdruck TR: Eine wertschätzende Grundhaltung hilft schon enorm. Außerdem sollten es sich Manager mit Führungsverantwortung zur Gewohnheit machen, vorurteilsfrei mit psychischen Belastungen und Erkrankungen umzugehen, zumindest mit so wenigen Vorurteilen wie möglich. Aus Studien wissen wir nämlich, dass sich die meisten Mitarbeiter noch nicht trauen, offen mit dem Thema Burn-out und psychischen Belastungen am Arbeitsplatz umzugehen. Viele Betroffene werden nach wie vor von Vorgesetzten und Kollegen stigmatisiert. Deshalb halte ich Veranstaltungen für wichtig, in denen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter für dieses Thema sensibilisiert werden. Wie sieht es mit konkreten Maßnahmen aus, um die Belastung am Arbeitsplatz abzubauen? Vier von fünf Projektmanagern haben ja in ihrer Studie geäußert, dass die ständigen Unterbrechungen ihnen an die Nerven gehen. RME: Die Arbeitsplatzgestaltung spielt eine wichtige Rolle. Unternehmen müssen dafür sorgen, dass ihre Projektmanagerinnen und Projektmanager gesund arbeiten können. In Mitarbeiter Unternehmen Warnsignale kennen, wahrnehmen und beachten (z. B. Schlafstörungen, Ohrgeräusche). Schulung zur Stressreduktion anbieten: Kurse für Stressmanagement, Konfliktmanagement, Zeitmanagement. Stressursachen identifizieren und wenn möglich beseitigen. Individuelles Coaching für Führungskräfte und Mitarbeiter anbieten. Eigene Persönlichkeitseigenschaften, die gefährdend sein können, durch Trainings/ Coaching erkennen und verändern (z. B. übermäßigen Perfektionismus, übertriebene Leistungsansprüche an sich selbst, schlecht Nein sagen können …). Schulung von Führungskräften, Mitarbeitern der Personalabteilung, Betriebsräten zum Thema „Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz“. Betriebsvereinbarungen (z. B. Suchtprävention, Gesundheitsmanagement). Flexible Arbeitszeitmodelle/ Work-Life-Balance- Programme/ Vereinbarkeit von Beruf und Familie Sportangebote (z. B. Fitnessräume) Informationsmaterialien, Newsletter, Broschüren, Aufklärungsveranstaltungen, Gesundheitstage Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen Wege der Burn-out-Prävention - wie Mitarbeiter und Unternehmen mit dem Risiko umgehen können Lernen Sie bei unseren erfahrenen PM-Trainern Ihre Rolle als ProjektleiterIn methodisch kompetenter und perfekt zu meistern! Unsere Kurs starten regelmäßig im Frühjahr und im Herbst Lernen Sie bei unseren erfahrenen PM-Trainern Ihre Rolle als Projektleiter/ in methodisch kompetent und perfekt zu meistern! Unsere 11-tägigen Classic-Kurse starten regelmäßig im Frühjahr und im Herbst. FRANKFURT, MAINZ Starttag 20.09.2014 KARLSRUHE, LUDWIGSHAFEN Starttag 27.09.2014 Projektmanagement-Fachmann/ Fachfrau GPM ® Level D verständlich. Mannheim 30.06./ 01.07.2014 08.09./ 09.09.2014 06.10./ 07.10.2014 Mannheim 03.07./ 04.07.2014 11.09./ 12.09.2014 09.10./ 10.10.2014 fon: 0621 - 17 89 06 - 0 fax: 0621 - 17 89 06 - 18 Projektmanagement mit Senior Projektmanager/ in (GPM ® ) / Sie sind aktive(r) Projektleiter/ in mit langjähiger Erfahrung in anspruchsvollen Projekten? Vertiefen Sie Ihr methodisches Wissen und Können - IPMA Level C/ B MANNHEIM 5 TAGE 14.07.-15.07.14 & 25.07.-27.07.14 Fotos ©: Fotolia.com Fotograf: Y. Arcurs Anzeige PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 55 anderen europäischen Ländern wie zum Beispiel Frankreich sind Unternehmen gesetzlich dazu verpflichtet, sich um die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu kümmern. Konkret - was tun? TR: Bei den Unterbrechungen anzusetzen finde ich gut. Aber generell steht die Sensibilisierung im Vordergrund. Unternehmensleitung und Führungskräfte müssen zunächst begreifen, wie wichtig das Thema ist - und dass es sich nicht um eine „Privatsache“ ihrer Mitarbeiter handelt. Für den Einstieg bieten sich betriebsinterne Gesundheitstage und Workshops für das Topmanagement an. Einige Unternehmen bieten sogar Seminare für alle Mitarbeiter an. Studien zeigen, dass solche Seminare sehr nachhaltig sind und sogar noch nach Monaten günstig wirken. Außerdem rechnen sich diese Veranstaltungen für Unternehmen angesichts der Mitarbeiterfehlzeiten, die allein durch psychische Erkrankungen entstehen. RME: Ansetzen können Unternehmen darüber hinaus bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Betriebskindergärten mit flexiblen Öffnungszeiten sind ein gutes Beispiel dafür. Solche Einrichtungen entlasten arbeitende Eltern enorm. Oder die Möglichkeit, gegen Bezahlung Mahlzeiten aus der Kantine für das Mittags- oder Abendessen mit heimzunehmen. Die Studienergebnisse werden auch in der GPM diskutiert. Was kann die GPM tun, um die Situation von Projektmanagern zu verbessern? RME: Die überdurchschnittliche Burn-out-Gefährdung der in der Projektwirtschaft Tätigen ist mit unserer Studie zweifelsfrei belegt. Die GPM sollte ihre persönlichen Mitglieder und die Firmenmitglieder für diese Problematik sensibilisieren, sie sollte auf den Schaden hinweisen, der durch ineffektive Arbeitsweise der Betroffenen und den wachsenden Krankenstand entsteht. Vielleicht kann die GPM ein Seminar oder einen Workshop zur Prävention bei ihren Mitgliedsfirmen anbieten, also von erfahrenen Experten durchgeführte Veranstaltungen. Die Aus- und Weiterbildung im Projektmanagement deckt dieses Thema ja nicht ab. Zudem könnten GPM Mitglieder, die, aus welchen Gründen auch immer, die Angebote ihres Arbeitgebers nicht nutzen können, bei der GPM etwas über ihre psychische Gesundheit und ihr Burn-out-Risiko lernen. ■ Unterbrechungen gehen an die Nerven 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 56 KARRIERE Nicht nur die Gestaltung der Arbeit kann bei Projektmanagern zu einem Burn-out führen. Auch „innere Risikofaktoren“ - also besondere Persönlichkeitsmuster - werden schnell zur Gefahr. Die Grafik zeigt den Anteil der Studienteilnehmer mit typischen „inneren Risikofaktoren“. Abbildung: GPM Diese Warnzeichen für einen Burn-out sollten Projektmanager ernst nehmen. Betroffene Projektmanager stehen mit den „Alarmsignalen“ nicht allein da, dies zeigt diese Übersicht. Wie groß ist der Anteil der Studienteilnehmer, die bereits Warnzeichen deutlich an sich wahrnehmen? Abbildung: GPM ❑ ESI International GmbH ❑ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ❑ ifmme Institut für moderne Managemententwicklung ❑ Haufe Akademie GmbH & Co. KG ❑ oose Innovative Informatik GmbH ❑ PM aktuell -Leserbefragung Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 56