Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 2 EDITORIAL Kompetenzmanagement und PM P roject Management Offices (PMOs), in der Literatur seit Jahrzehnten behandelt, erleben einen großen Boom, wie die PMO-Tage unserer Gesellschaft zeigen. Dr. Wolfram von Schneyder (PMOs mit überwältigender Akzeptanz in Unternehmen), Leiter der Fachgruppe PMO und Mitinitiator der PMO Tage (in diesem Jahr am 27. Oktober) beschreibt im Interview die Gründe für das starke Interesse, nennt Erfolgsfaktoren - und gibt erste Einblicke in die aktuelle Studie. Berichte über Katastropheneinsätze in den Medien sind schon nahezu an der Tagesordnung. Bilder des Schreckens werden im Fernsehen gezeigt. Die internationale Katastrophenhilfe läuft in der Regel binnen weniger Tage an. Damit die einzelnen Hilfsprojekte die Not leidende Bevölkerung optimal erreichen, entsendet die UN-Organisation OCHA (Office for the Coordination of Humanitarian Affairs) ein Koordinationsteam. Die Aufgaben des Teams: die Lage beurteilen, Bedarf ermitteln, eine Strategie entwickeln und die Projekte und Hilfsorganisationen vor Ort koordinieren. Rudolf Müller, Leiter der Emergency Services Branch und stellvertretender Direktor von OCHA in Genf, berichtet im Gespräch mit Oliver Steeger aus der Praxis (Nach wenigen Tagen steht das „Portfoliomanagement“ im Krisenland. Katastropheneinsätze: Wie die UNO Hunderte von Hilfsteams koordiniert). In einem dritten Interview hat Oliver Steeger vier Kenner der Windenergiebranche zu Stand und Zukunft des Projektmanagements in ihrem Bereich befragt: Jan Koschinski (Leiter Projektmanagement AREVA Wind GmbH), Daniel Meier (Projektmanager bei der WKN AG), Kai Porath (Vorstand Denker & Wulf AG) und Steffen Rietz (Professor für Technisches Projektmanagement und GPM Vorstand für Facharbeit und Normung). Fazit der Diskussion: Branchenstandards könnten eine gute Strategie sein, das Projektmanagement weiter zu professionalisieren. Projektmanagement im Dienste des organisatorischen und technischen Wandels ist im Alltag der Unternehmen angekommen. Da liegt es nahe, Werkzeuge und Strukturen, die bereits bei anderen Projektarten mit Erfolg eingesetzt wurden, auch im Change Management zu erproben. Hans-Ulrich Streit (Projektmanagement für Veränderungsvorhaben. Ein systematischer Überblick) untersucht alle in der DIN 69901 genannten 56 PM-Prozesse auf ihren Nutzen für Veränderungsprojekte. Um erfolgreich am Markt bestehen zu können, müssen Unternehmen erfolgskritische Kompetenzen der Mitarbeiter bewahren und weiterentwickeln. Sebastian Disterer und Rolf Stübbe (Kompetenzlandkarten. Visualisierung erfolgskritischer Kompetenzen in Organisationen) beschreiben eine Methode zur systematischen Identifikation und Visualisierung derartiger Kompetenzen in einer Kompetenzlandkarte. Zur Strategie gehört auch die Entwicklung neuer Produkte, die am Markt erfolgreich sind. Im aktuellen Stichwort schildert Stephan Raimer („Design Thinking“), wie man durch interdisziplinäre Teamarbeit ein tief greifendes und empathisches Nutzer- oder Kundenverständnis erarbeitet. Er zitiert aus der Literatur die folgende Charakterisierung des neuen Ansatzes: „Design thinking … is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.“ Florian Eisenberg (Projektmanagement mit der Kanban-Methode unterstützen) demonstriert in Form einer Geschichte, wie Projekte durch verschiedene Praktiken wie Visualisierung und Metriken profitieren können. Sie erzeugen eine Transparenz, die Probleme wie Überlastung, Abhängigkeiten oder spezialisierte Ressourcen offensichtlich werden lässt. „Dem Projektleiter“ - so das Versprechen von Eisenberg - „winken für die Lösung Vorhersagbarkeit, schnelle Durchlaufzeiten und eine konstante Implementierungsqualität.“ Jens Köhler zeigt uns in seiner Kolumne mit dem Titel „Warum große Veränderungen meist schwer realisierbar sind und manchmal doch nicht“, weshalb der alte Thomas Kuhn, ein amerikanischer Wissenschaftshistoriker, recht hatte und man durch Projekte dann besonders effektiv etwas verändern kann, wenn sich gerade die Paradigmen einer Organisation oder Abteilung wandeln. Jacqueline Irrgang (Projektgeflüster) befasst sich mit den Tücken des Schätzens bei Projekten, hier bei einem privaten Umzugsvorhaben, und kommt zu dem Schluss: „Es geht nicht immer nach Lehrbuch.“ Noch einmal greifen wir das Thema „Kompetenzmanagement“ auf. In einem Kurzinterview führt Sven Grote („Kompetenz geht über Wissen hinaus“. Kompetenzmodelle und Tests unterstützen die Mitarbeiterauswahl) in dieses Thema ein. Er berichtet über Kompetenzmodelle, Fehler bei der Personalauswahl - und darüber, weshalb das Bauchgefühl vieler Projektmanager nicht immer bei der Personalsuche hilft. Zusammen mit Monika Wastian (beide kommen übrigens aus dem Kreis um den verstorbenen renommierten Organisationspsychologen Lutz von Rosenstiel) untersucht Sven Grote in einem anschließenden detaillierten Beitrag (Kompetenzen systematisch messen, modellieren, entwickeln: Chancen für das Projektmanagement? ), welche Möglichkeiten sich aus systematischem Kompetenzmanagement für die Projektarbeit ergeben. Dabei wird auch der Bezug zu den Kompetenzelementen der ICB 3.0 hergestellt. PM_4-2014_1-80: Inhalt 25.08.2014 5: 31 Uhr Seite 2