projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 7 Der „PMO Tag“, der dem Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum vorangeht, verzeichnet Jahr für Jahr Besucherrekorde. Fachliteratur und Studien bestätigen: Das Project Management Office liegt im Trend. Die PMO-Diskussion findet breites Echo, manche halten das PMO für einen der großen Hoffnungsträger im Projektmanagement. Wie erklärt sich diese Erfolgsgeschichte? Dr. Wolfram von Schneyder: Offenbar ist es die richtige Idee zur richtigen Zeit. Im vergangenen Jahrzehnt wurde landauf, landab das Projektmanagement mit Blick auf das einzelne Projekt professionalisiert. Jetzt richtet sich der Blick immer mehr auf den Erfolg des Projektgeschäfts insgesamt - und damit auf die Gesamtheit der Projekte einer Organisation. Das Projektgeschäft kann zu einem handfesten Vorteil im Wettbewerb ausgebaut werden, damit bietet sich eine gute Chance. Wenn man so will - eine neue Dimension des Projektmanagements? Die nächste Dimension, genau. Mit dieser Entwicklung stehen Unternehmen und andere Organisationen vor neuen Fragen. Welchen Fragen? Das Unternehmen fragt sich: Welcher Anteil unserer Projekte kommt rechtzeitig ins Ziel? Wie genau können wir Zeiten und Kosten unserer Projekte schätzen? Können wir verhindern, dass Projekte mit geringem Wert beitrag überhaupt erst gestartet werden, die dann nur zu oft auf Jahre hinaus wertvolle Ressourcen blockieren? Wie priorisieren wir sinnvoll die Projekte und orientieren uns dabei am Bedarf der Organisation? Bei all diesen Fragen ist das PMO ein zentraler Baustein der Lösung. Es geht ja um mehr als nur darum, Fragen zu beantworten. Unternehmen projektübergreifend voranbringen PMOs mit überwältigender Akzeptanz in Unternehmen PMO Tag im Oktober wird aktuelle Studie vorstellen Der „PMO Tag“ gilt als „Shootingstar“ unter den Fachtagungen der GPM. Die Veranstaltung hat sich zum weltweit zweitgrößten PMO-Treffen entwickelt. Auch für dieses Jahr rechnet die GPM mit großem Echo (Termin der Veranstaltung: 27. Oktober 2014 in Nürnberg). Die Fachgruppe „Project Management Offices“ wird in diesem Jahr eine neue wissenschaftliche Studie mit überraschenden Ergebnissen vorstellen. Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der Fachgruppe und Mitinitiator des PMO Tags, beschreibt im Interview die Gründe für den PMO-Boom, nennt Erfolgsfaktoren - und gibt erste Einblicke in die aktuelle Studie. Oliver Steeger Dr. Wolfram von Schneyder ist Geschäftsführer der VS Consulting Team GmbH in Tübingen. Er ist seit 1992 als Unternehmensberater in den Bereichen (Multi-) Projektmanagement und Management Consulting tätig. Sein Arbeitsschwerpunkt ist die Optimierung von (Multi-)Projektmanagement in Wirtschaft und Verwaltung, der Aufbau von Project Management Offices sowie Programm- und Großprojektmanagement. Für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. organisiert er seit 2007 den Expertenaustausch zu seinen Fachthemen, gestaltet und leitet Konferenzen, ist Mitautor mehrerer DIN-Normen und Studien. Foto: VS Consulting Team GmbH Völlig richtig! Ein PMO verankert das Projektmanagement fest in der Organisation. Es macht das Projektgeschäft steuerbar und mit Kennzahlen messbar - ein Traum für jeden Geschäftsführer. Ein PMO ist quasi der verlängerte Arm des Geschäftsführers hinein ins Projektmanagement, quasi sein Leitstand? Wie gesagt, dies ist die eine Aufgabe. Es handelt sich um die generalstabsmäßige Umsetzung der Unternehmensstrategie durch Projekte. Die Unternehmensführung weiß zu jeder Zeit, wo die Projekte stehen und was einen PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 7 Erfolg behindern könnte. Damit kommt es zu früheren und besseren Entscheidungen. Und die andere Aufgabe? Die andere Aufgabe besteht darin, das Projektmanagement im Unternehmen projektübergreifend weiter voranzubringen und zu professionalisieren. Dies reicht von einheitlichen Prozessen bis hin zum Coaching einzelner Projektmanager. Damit wird die Umsetzung der einzelnen Projekte für sich abgesichert. Unter dem Strich handelt es sich also um ein breites Spektrum von Aufgaben, die ein PMO erfüllen kann. Welches Zukunftspotenzial sehen Sie für PMOs? Meiner Einschätzung nach wird es sich in Zukunft kaum eine Organisation noch leisten können, ihr Projektgeschäft nicht laufend systematisch zu verbessern. Es kommt ja auch niemand auf die Idee, die Qualitätssicherung abzuschaffen! Klingt selbstbewusst. Aber welche empirisch belegten Erfolgsnachweise sprechen für PMOs? Wir haben im vergangenen Jahr eine groß angelegte Studie in Angriff genommen. Die Fragen, die diese Studie beantworten wird, kamen aus den Reihen der Praktiker. Ergebnisse werden wir auf dem PMO Tag am 27. Oktober 2014 in Nürnberg vorstellen. Also bitte noch etwas Geduld ... Vielleicht erste Hinweise? Die Ergebnisse zeigen, dass wir sicher geglaubte Aussagen aufgeben müssen. Zumindest müssen wir erheblich genauer hinschauen. Zum Beispiel? Wir haben immer wieder die mangelnde Akzeptanz der PMOs in den Unternehmen beklagt. Seit Jahren diskutieren wir über dieses Erfolgshemmnis. Jetzt sagen uns achtzig Prozent der befragten Unternehmen, dass die Akzeptanz ihres PMOs zufriedenstellend bis sehr gut ist. Überraschende Studienergebnisse Nur zehn Prozent der Organisationen sehen die Akzeptanz ihres PMOs als Problem. Ein großer Gegensatz ... Diese Aussage war für uns zunächst unglaublich! Wir müssen künftig noch viel genauer hinschauen. Ein weiteres Beispiel: 94 Prozent der Befragten sind überzeugt, dass das PMO einen großen bis sehr großen Mehrwert leisten kann. Und: Als größten konkreten Mehrwert haben wir die Vermeidung von Doppelarbeit ermittelt. Für Experten ist der Nutzen von PMOs unbestritten. Dennoch zögern viele Unternehmen mit der Gründung von PMOs. Leider! PMOs werden noch immer zu oft aus einem deutlich spürbaren, akuten Leidensdruck heraus gebildet. Dann wird es sehr stark auf die Lösung dieser Probleme ausgerichtet. Also reine Schmerztherapie? Ja! Typische Beispiele für solche Leiden sind systematische Verspätungen in Projekten, zu geringe Präzision bei der eigenen Projektkalkulation oder ein Mangel an kompetenten Projektleitern. Bei großen Organisationen kommt oft ein Mangel an Steuerungsmöglichkeiten dazu. Solche Mängel sollen durch PMOs behoben werden. Auch das Reporting über die Projekte, die Priorisierung von Projekten und der Abgleich mit den verfügbaren Ressourcen sind anfangs typische Aufgaben von PMOs. Schnell kommen dann weitere Aufgaben hinzu, etwa kompetenzbezogene Aufgaben wie das Coaching von Projektleitern, der Aufbau einer Community oder Weiterbildungsangebote. Später übernehmen PMOs auch Projektverantwortung oder stellen Projektleiter bereit. Wichtig ist, eine Entwicklung in Stufen herbeizuführen, die die Mitarbeiter mitnimmt. Welchen Vorteil ziehen Unternehmen aus PMOs? Der Vorteil für die Organisation lässt sich im Ganzen recht einfach beschreiben: Die Organisation lernt systematisch, die richtigen Projekte auszuwählen und diese „auf den Punkt genau“ durchzuführen. Für die Führung ist das ein unbezahlbarer Nutzen. Klingt allgemein. Wo liegt der Nutzen konkret? Zunächst: Alle ziehen an einem Strang und arbeiten daran, die Projekte mit der obersten Priorität zu realisieren - nicht jeder an seiner persönlichen obersten Priorität. Dann: Werden Kosten und Termine eines Projekts exakt benannt, dann sind diese Daten belastbar - egal ob es um die Realisierung der eigenen Strategie mittels Projekten geht oder ob eine große Zahl von Kundenprojekten umzusetzen ist. Man kann verlässlich planen. Das gilt für Personal und Technik genauso wie für Budgets. Allein die Budgettreue ist ein Thema, an dem viele Organisationen seit Jahren intensiv arbeiten! Darüber hinaus erkenne ich eine ganze Reihe von Vorteilen quasi „in der zweiten Reihe“: Organisationen können Projekte vergleichend bewerten und dann eintakten; die Projekte mit dem geringsten Mehrwert fallen dabei weg. Projekte „auf den Punkt genau“ ausführen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 8 REPORT Im Priorisierungsprozess sollten Führungskräfte ihre Interessen transparent und fair einbringen können. Foto: Minerva Studio - Fotolia.com PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 8 Also eine stichhaltige Bewertung der Projekte? Ja. Die Spreu wird vom Weizen getrennt. Je nach Organisation sind unterschiedliche Kriterien anzulegen, welche Projekte als Spreu gelten und welche als Weizen. Die meisten glauben, hier mit dem ROI fertig zu sein - weit gefehlt, die Wirtschaftlichkeit ist nur ein Aspekt, mehr nicht. Ein weiterer Vorteil: Für die Mitarbeiter eines Projekts wird ein Arbeitsprogramm erstellt, das vom PMO auf Machbarkeit geprüft ist und damit den Erfolg erst ermöglicht. Und: Die Geschäftsführung erhält von den Projekten erforderliche Informationen für frühzeitige Entscheidungen. Provozierend gefragt: Führt dies alles nicht zu mehr Bürokratie im Unternehmen? Nein, ganz im Gegenteil. Ich halte dies für ein umfassendes Fitnessprogramm für das Projektgeschäft. Darin finden Sie alles, was wir in der Fertigung seit gut und gerne 50 Jahren ständig betreiben: Die Organisation dazu bringen, jeden Tag ein Stück besser zu werden. Jedenfalls, wenn es richtig gemacht ist. Ihre Studie zeigt, dass Unternehmen ihre PMOs in der Regel akzeptieren. Wir wissen aber auch: Das PMO muss sich diese Akzeptanz hart erarbeiten. Anfangs haben PMOs sogar mit Widerstand zu kämpfen. Wie erklärt sich dies? Beim Aufbau von PMOs wird in die Arbeitsweise vieler Menschen eingegriffen. Die meisten dieser Menschen waren - zumindest in ihrem lokalen Umfeld - auch vor dem PMO-Aufbau sehr erfolgreich. Langsam, bitte. Das PMO will nicht nur einzelne Projekte verbessern, sondern die Gesamtheit aller Projekte. Aus dieser übergeordneten Perspektive muss das Projektmanagement verändert werden. Genau! Es handelt sich also um einen Tausch - weg von der lokalen Optimierung aus Sicht eines Projekts oder einer Abteilung, hin zu diesem Gesamtoptimum für die Organisation. Dieser Tausch könnte bei einigen Projektmanagern zu Irritation und Widerstand führen ... Projektmanager müssen sich - obwohl sie auch bislang erfolgreich waren - den neuen Prozessen fügen. Sie fragen sich, weshalb ihre gute Arbeitsweise infrage gestellt wird. Solche Veränderungen wecken auch Emotionen, dies ist ja hinlänglich bekannt. Beim Aufbau eines PMOs gilt es also, viele Befürchtungen zu entkräften und den Beteiligten zu zeigen, dass der Weg in eine auch für sie bessere Welt führt. Stichwort Stakeholdermanagement? Ja - und zwar mit der dezidierten Analyse der Stakeholder: Wer zieht aus seiner subjektiven Sicht Nutzen aus dem PMO? Wer befürchtet Schaden für sich? Anschließend sollte das PMO so gestaltet werden, dass jede Stakeholder-Gruppe mindestens einen Nutzen für sich erkennen kann. Ein Beispiel: Angenommen, die Priorisierung von Projekten wird in einen zentralen Prozess Mehr „Bürokratie“ im Unternehmen? verlagert. Dann befürchten viele Führungskräfte, dass sie ihre Projekte nicht mehr wie gewohnt einsteuern können. Sie stellen sich gegen die Veränderung. Wie diesen Konflikt lösen? Ganz einfach: Den Priorisierungsprozess so steuern, dass Führungskräfte ihre Interessen transparent und fair einbringen können. Bekommen sie im Zuge der Ressourcenbetrachtung dann noch die Chance, ihre Mitarbeiter vor Überlastung zu schützen, so werden sie das neue Verfahren mit anderen Augen sehen. Genau dazu gibt es übrigens einen Praxisvortrag auf dem diesjährigen PM Forum! (Anmerkung der Redaktion: 31. Internationales Projektmanagement Forum am 28. und 29. Oktober 2014 in Nürnberg; Vortrag: „Stakeholderorientierte Projektpriorisierung bei > 1.000 Projekten“ von Matthias Bauer und Sascha Schmidt am 28. Oktober 2014, 15.30 Uhr) Wir haben den Anfang - den Aufbau - eines PMOs betrachtet. Schauen wir auf das Ende. Es heißt, dass viele PMOs nach einigen Jahren still und leise beerdigt werden. Sie schlafen ein. Das ist eine immer wieder geäußerte These. Leider ist für mich noch nicht klar, ob sie belastbar ist. Ich kenne Priorisierung steuern projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 9 6.-8. Oktober 2014 Stand B1.342 Besuchen Sie unseren Gemeinschaftsstand auf der EXPO REAL 2014 Berufsverband und Netzwerk www.dvpev.de Leistungsbild Bau-Projektmanagement Fachtagungen und Vorträge Arbeitskreise und Veröffentlichungen Qualifizierung und Zertifizierungen Verlag und Fachliteratur Stipendien und Förderpreise Mitglieder und Kooperationen Repräsentanz und Messeauftritte Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 9 keine bislang wissenschaftlich fundierte Studie, die diese These belegt. Einen wahren Kern werden solche Gerüchte doch haben. Dies bestreite ich nicht. Bei PMOs finde ich immer wieder „letale“ Fehler und Sollbruchstellen. Sie können am Ende zur Auflösung eines PMOs führen. Zum Beispiel? Ein typischer Konstruktionsfehler ist beispielsweise, dass das PMO Projekte zu stark methodisch standardisiert. Das PMO erscheint dann als praxisfernes Bürokratiemonster. Ähnlich fatal sind nicht schlank genug aufgebaute Prozesse. Brandgefährlich wird es, wenn die Priorisierung der Projekte aus Sicht der Führungskräfte nicht den Notwendigkeiten der Organisation Rechnung trägt - dies ist häufig bei der Verwendung von Algorithmen zur Priorisierung der Fall. Nicht zuletzt: Eine zu starke Tool-Orientierung kann das PMO ebenfalls in existenzielle Probleme bringen. Alles in allem: PMOs passen sich zu wenig an ihre Organisation an? Dies beobachte ich immer wieder. Insbesondere die Anpassung an Veränderungen ihres Umfelds fehlt. Das Projektgeschäft der meisten Organisationen ist hoch dynamisch. Ein PMO muss hier den anderen Beteiligten immer einen Schritt voraus sein. Es darf nicht der Entwicklung hinterherlaufen - oder die Veränderung gar ignorieren. Einige PMOs verhungern am ausgetreckten Arm der Geschäftsführung. Dies kommt leider noch vor. Manche Führungskräfte setzen allein auf das Liniengeschäft ihrer Organisation. Das Projektgeschäft soll möglichst klein, unscheinbar und ohne strategische Bedeutung bleiben. Projektgeschäft ist für sie etwas, das man sich eigentlich sparen kann - und dies gilt auch für das PMO. Die gute Nach- „Konstruktionsfehler“ beim PMO richt: Langsam sterben diese Dinosaurier im Topmanagement aus. Die Offenheit gegenüber Projektmanagement und PMOs nimmt zu. Bleiben wir bitte noch beim Topmanagement. PMOs sollen die Geschäftsstrategie unterstützen, dies sagten wir vorhin. Welchen Beitrag müssen Topmanager leisten, damit das PMO diese Aufgabe erfüllen kann? Die Geschäftsführung ordnet die Projekte ihres Unternehmens nach strategischer Wichtigkeit - die klassische Priorisierung, die wir mehrfach angesprochen haben. Daneben sollte sich die Geschäftsführung auch bewusst sein, dass sie eine aktive Rolle in der Projektdurchführung spielt. Sie muss mitwirken am Erfolg. Die Geschäftsführung hat beispielsweise früh transparente Entscheidungen zu treffen und benötigte Ressourcen bereitzustellen. Vor allem sollte die Geschäftsführung immer im Auge behalten, dass sie selbst Teil des Systems ist. Selbst Teil des Systems - was verstehen Sie darunter? Die Geschäftsführung muss sich an die Regeln halten. Sie darf nicht nachträglich am Projektportfolio „herumändern“ oder eigene Projekte am Prozess vorbei anstoßen. Häufig stößt das Topmanagement ein Projekt zur Implementierung des Projektportfoliomanagements an. Das Topmanagement unterwirft dieses Projekt dann nicht den Projektmanagementstandards und PM-Prozessen. Und schon fragen sich Mitarbeiter, wie ihr wichtigstes Projekt diesen Status bekommen konnte, „über den Regeln“ zu stehen. Welche wesentlichen Erfolgsfaktoren sollten Unternehmen bei der Einrichtung eines PMOs beachten? Über einen Erfolgsfaktor haben wir eben bereits gesprochen, nämlich die Stakeholder mit ins Boot zu nehmen und ihnen auch subjektiv wahrgenommene Vorteile zu verschaffen. Darüber hinaus empfehle ich, das PMO stufenweise aufzubauen mit betont schlanken Prozessen und Standards. Beim Aufbau sollten Unternehmen genügend Zeit einplanen, um die Menschen „mitzunehmen“ und von Anfang an professionell und transparent kommunizieren zu können. Auch ist es wichtig, dass sich das PMO laufend an Veränderungen im Unternehmen anpasst. Welche Rolle spielt der Leiter eines PMOs für den Erfolg? Vor allem: Welche Eigenschaften sollte der Leiter eines PMOs mitbringen? Der Kopf des Projektgeschäfts in einer Organisation sollte sowohl über umfassende Projekterfahrung verfügen als auch bewährte Führungskraft in der Linie sein. Im PMO muss er Spannungsfelder aushalten, deshalb braucht er auch Kompetenz bei der Kommunikation. Gleichzeitig bedeutet die Leitung eines PMOs sehr viel Präsenz in der oberen Führung - was übrigens nicht die schlechteste Position ist, um nach einer erfolgreichen Verbesserung des Projektgeschäfts weiter aufzusteigen. Weitere Informationen: www.pmo-tag.de sowie www. gpm-ipma.de (Rubrik Know-how, weiter unter Fach- und Projektgruppen und „Project Management Office“) ■ Topmanagement in der Pflicht 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 10 REPORT Ein PMO macht das Projektgeschäft steuerbar und mit Kennzahlen messbar: eine wichtige Hilfe für jeden Geschäftsführer. Foto: ra2 studio - Fotolia.com Durch die Zu von F Pro Pro • Pr • In • Ze • Ho • Ve PM Ausf www Da PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 10