22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 32 WISSEN V eränderungen in Unternehmen sind normal geworden. Früher galt: „Die Großen fressen die Kleinen“, dann hieß es: „Die Schnellen fressen die Langsamen“. Heute gilt: „Die Veränderungsfähigen fressen die Veränderungsunfähigen“. Für die Evolution von Lebewesen hatte das schon Darwin erkannt: „Es überlebt weder der Stärkste noch der Intelligenteste, sondern derjenige, der am besten in der Lage ist, sich Veränderungen anzupassen.“ Die Fähigkeit zur nachhaltigen Umsetzung von Veränderungen ist zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden. Die meisten Veränderungsprojekte beschäftigen sich mit Themen wie Restrukturierung, Kostensenkung, Wachstumsinitiativen, Veränderungen der Unternehmensstrategie, Veränderung der Marktstrategie oder Mergers/ Acquisitions. Diese Auswahl ist seit einigen Jahren recht konstant [1]. Obwohl Veränderungen mittlerweile zum Unternehmensalltag auch des Mittelstands gehören, erreichen viele nicht ihr Ziel (siehe z. B. [2]). Das kann in unrealistischen Vorstellungen über Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter begründet sein oder in schwer beherrschbaren Randbedingungen, um nur zwei mögliche Ursachen zu benennen. Als Antwort auf die Probleme bei der Veränderung ist ein kaum noch überschaubarer Markt an Ratgeberliteratur entstanden: Amazon listet über 70.000 Ergebnisse zum Stichwort Change Management. Da Veränderungsvorhaben in aller Regel als Projekt aufgesetzt und durchgeführt werden, bietet es sich an, bei der Gestaltung zuerst einmal auf die bekannten Verfahren des Projektmanagements zurückzugreifen. Jedoch: Veränderungsprojekte stellen meist gänzlich andere Anforderungen als Projekte im Kerngeschäft. Durch den Einsatz des gewohnten Projektmanagementsystems auch bei Change-Aktivitäten kann das Projektmanagement selber zu einer Belastung werden. Zu nennen sind z. B. der Einsatz von Werkzeugen und Methoden, die zwar im Kerngeschäft ihre Berechtigung haben, bei Veränderungsvorhaben jedoch kaum benötigt werden, das Abarbeiten von als sinnlos empfundenen Formalismen oder eine zu geringe Flexibilität bei den Standardprozeduren aus dem Projektgeschehen des Kerngeschäfts. In der Folge kann unnötiger Widerstand gegen die Inhalte der Veränderung entstehen, obwohl die Ursache der als unzumutbar empfundenen Belastung eher in den eingesetzten Methoden begründet ist. Veränderungsprojekte unterscheiden sich deutlich von anderen Projekten. Klassische Projekte wie Kundenauftragsprojekte, Bauvorhaben, F&E-Projekte etc. haben eine gut definierbare Ausgangssituation und anschauliche Ziele. Projektmanagement unterstützt hier vor allem die genaue Planung in der Anfangsphase und leitet daraus einen weitgehend linearen Weg zum Ziel ab. Risiken und Änderungen werden im Idealfall vorausschauend erkannt und gezielt gesteuert. Bei Veränderungsprojekten ist jedoch weder die Ausgangsituation einfach zu beschreiben (bis die Analyse abgeschlossen wäre, hätten sich wesentliche Parameter schon wieder geändert), noch können - insbesondere bei Reorganisationsprojekten - die Ziele einfach und messbar beschrieben werden. Zum Beispiel ist eine neue Aufbauorganisation ja nicht das Ziel einer Veränderung, sondern nur ein Mittel dazu, weil irgendetwas besser werden soll. Darüber hinaus unterliegen Veränderungsprojekte häufig den Machtinteressen der Beteiligten. Deshalb stehen die Aushandlungsprozesse im Projektverlauf viel stärker im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit: Wie wird mit Unklarheiten in Ziel- und Ausgangssituation, Projektmanagement für Veränderungsvorhaben Ein systematischer Überblick Change Management ist im Alltag der Unternehmen angekommen. Und da Projektmanagement im Kerngeschäft vieler Unternehmen mittlerweile eine vertraute Standardvorgehensweise ist, liegt es nahe und fällt scheinbar leicht, die dort gewohnten Werkzeuge und Strukturen auch auf das Veränderungsgeschehen zu übertragen. Warum etwas Neues erfinden, wenn es bereits an anderer Stelle bestens funktioniert? Veränderungsvorhaben haben jedoch eine ganz eigene Dynamik. Der unbedachte Einsatz der bekannten PM-Methoden kann deshalb nachteilig sein. Hans-Ulrich Streit Veränderungsvorhaben sind durch intensive Wechselwirkungen aller Beteiligten und ein hohes Konfliktpotenzial gekennzeichnet. Einige der bekannten Projektmanagementmethoden sind dafür zu unflexibel. Der Beitrag untersucht alle in der DIN 69901 genannten 56 PM-Prozesse auf ihren Nutzen für Veränderungsprojekte und teilt sie in drei Kategorien: PM-Prozess ist erforderlich bei Veränderungsvorhaben/ ist nicht erforderlich/ muss angepasst werden. Um die Veränderungskompetenz in Unternehmen zu stärken, werden abschließend Prozesse vorgeschlagen, die in der Norm noch nicht berücksichtigt sind. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 32 mit sich verändernden Randbedingungen und mit der zu erwartenden Dynamik zwischen den Projektbeteiligten umgegangen? Die Gestaltungselemente des Projektmanagements müssen sich deshalb an den Besonderheiten von Veränderungsvorhaben orientieren. Ein Sonderfall sind IT-Projekte. Die hohe Dynamik im Projektverlauf hat zu einer Unzufriedenheit mit den als zu statisch empfundenen Vorgehensweisen des klassischen PM und zur Entwicklung der agilen Methoden geführt. Auch hier steht die Wechselwirkung zwischen den Beteiligten (vor allem mit dem Auftraggeber) im Mittelpunkt. Ähnlichkeiten zu Veränderungsprojekten sind durchaus vorhanden [3]. Wie sollten die PM-Methoden für Veränderungsvorhaben eingesetzt werden? Eine gute Grundlage für eine systematische Betrachtung ist die DIN 69901 „Projektmanagement/ Projektmanagementsysteme“ [4]. Im Teil 2 der Norm sind alle wichtigen PM-Prozesse aufgelistet und den Projektphasen sowie bestimmten inhaltlichen Gruppen zugeordnet. Die einzelnen Prozesse dürften den meisten erfahrenen Projektmanagern gut bekannt sein, sie bieten deshalb eine gute Basis für eine Diskussion folgender Fragen: 1. Welche PM-Prozesse werden für Veränderungsprojekte benötigt, welche nicht? 2. Welche PM-Prozesse müssen für den Einsatz im Veränderungskontext angepasst werden? 3. Und daraus folgend: Wie sollte diese Anpassung aussehen? In der Tabelle 1 sind entsprechend der DIN-Darstellung alle 56 PM-Prozesse aufgelistet, unterteilt in die 5 Projektphasen Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss sowie in 11 inhaltliche Gruppen. Die Prozesse sind auf drei Arten markiert: ❑ Dunkelblau hinterlegte Felder kennzeichnen Prozesse, die bei Veränderungsvorhaben eine wichtige Rolle spielen und deren inhaltliches Verständnis sich nur wenig von anderen Projekten unterscheidet. ❑ Hellblau hinterlegt sind Prozesse, die zwar ebenfalls bei Veränderungsprojekten wichtig sind, die sich jedoch in ihrem Verständnis deutlich von anderen Projekten unterscheiden. ❑ Weiß hinterlegt sind Prozesse, die in aller Regel bei Veränderungsprojekten keiner besonderen Aufmerksamkeit bedürfen. Die hier vorgenommene Einteilung und Zuordnung beruht auf den Erfahrungen des Autors bei der Begleitung von Veränderungsprojekten in mittelständischen Unternehmen. Sie soll vor allem Grundlage für eine systematische Analyse im konkreten Einzelfall sein. Es handelt sich nicht um allgemeingültige Wahrheiten, sondern um Sichtweisen als Basis für eine weitere Diskussion. Wenig überraschend ist, dass die Prozessgruppe „Verträge und Nachforderungen“ bei Change-Projekten meist keine Rolle spielt, denn dort geht es vor allem um Projekte mit externen Kunden, nicht um unternehmensinterne Veränderungen. Dagegen werden sämtliche Prozesse zu „Information/ Kommunikation/ Dokumentation“ bei Change-Vorhaben benötigt. Sie spielen sogar eine ganz besondere Rolle, denn Information und Kommunikation sind die wesentlichen Elemente, um die häufig geringe Motivation der Mitarbeiter/ -innen in Veränderungsprojekten zu fördern oder nicht noch weiter zu gefährden. Bei Veränderungen kocht die Gerüchteküche besonders heiß, umso wichtiger ist dieses Thema. Ein eigenständiges Kommunikationskonzept ist in Change-Projekten unerlässlich. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 33 Tab. 1: Die 56 PM-Prozesse gemäß DIN 69901 PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 33 Ebenfalls sind alle Prozesse zum Thema „Organisation“ erforderlich. Der zweite Prozess in dieser Gruppe: „PM-Prozesse auswählen“ ist im Grunde das Thema des vorliegenden Beitrages. Die DIN berücksichtigt hier bereits, dass es projektspezifische Anforderungen an die Prozessauswahl und -gestaltung gibt. Die anderen Einstufungen sind erklärungsbedürftiger. Sie werden im Folgenden der Reihe nach skizziert. Ablauf und Termine Natürlich sollten in Veränderungsprojekten Meilensteine definiert werden. Bei klassischen Projekten sind sie in aller Regel rein inhaltlich orientiert, z. B. ist ein bestimmter Bauabschnitt abzuschließen. Bei Veränderungen sind jedoch intensive Wechselwirkungen mit den Entscheidungsträgern erforderlich. Hier bestimmt deshalb oft der enge Terminplan des Vorstandes die Zeitplanung im Projekt, und das hat Auswirkungen auf die Prozesse „Terminplan erstellen“ und „Termine steuern“. Es handelt sich deshalb oft weniger um eine Planung („in Phase 1 sind folgende Tätigkeiten zu erledigen … die jeweils so lange dauern … in Summe ergibt sich ein Zeitbedarf von X Monaten“), sondern eine Setzung: „Für die Analyse stehen zwei Monate zur Verfügung. Die Ergebnisse werden dem Lenkungsausschuss am (Datum) vorgelegt.“ Das ist ein wesentlicher Unterschied zum klassischen Projektmanagement, das nach der Top-down-Vorgabe des Zieles den Aufwand Bottom-up untersucht und daraus die benötigten Zeiten ableitet. Die Prozesse „Vorgänge planen“ und „Vorgänge ansto ßen“ sind weitere Verfeinerungen des Prozesses „Arbeitspakete beschreiben“. Das ist viel zu detailliert für Veränderungsvorhaben mit ihren kaum exakt beschreibbaren Einzelaufgaben. Auf sie kann deshalb verzichtet werden. Änderungen Die DIN empfiehlt zunächst zu definieren, was unter einer Änderung verstanden wird, um dann festzulegen, wie bei Eintreten damit umzugehen ist. Veränderungsvorhaben sind jedoch in aller Regel von so vielen Unsicherheiten und Änderungen im Projektverlauf gekennzeichnet, dass eine vorausschauende Definition kaum möglich ist. Umgang mit Unsicherheit, Unvorhergesehenem, Konflikten usw. ist das Kerngeschäft im Change Management. Da greifen die Ansätze der DIN zu kurz. Anstelle der Prozesse „Umgang mit Änderungen planen“ und „Änderungen steuern“ erfordern Change-Projekte eine bisher gänzlich unberücksichtigte Prozessgruppe: Umgang mit Konflikten (s. u.). Kosten und Finanzen Der Personalaufwand für eigene Mitarbeiter und ggf. externe Beratung sind meist die einzigen direkt messbaren Kosten bei Veränderungsvorhaben. Sie sollten natürlich grob abgeschätzt werden. Eine weitere Detaillierung ist jedoch nicht erforderlich, denn der Hauptkostenfaktor sind nicht die direkt messbaren Personalkosten, sondern der Verlust an Produktivität, der in fast jedem Veränderungsvorhaben zumindest zwischenzeitlich entstehen kann. Denn jede neue, noch nicht routinisierte Arbeitsform verursacht Anlaufverluste. Eindeutig messbar ist das in aller Regel nicht. Qualität Erfolgskriterien für Change-Projekte werden immer wieder untersucht. Genannt werden dabei Themen wie hohe Motivation der Mitarbeiter, umfassende Analyse der Ausgangssituation oder die ausreichende Unterstützung durch die oberste Führung. In dieser Allgemeinheit nützt das im konkreten Fall wenig. Hilfreicher ist es, aus den eigenen Erfahrungen mit vergangenen Veränderungsprojekten die richtigen Schlüsse zu ziehen. Veränderungskompetenz ist eine in hohem Maße unternehmensspezifische Fähigkeit, ein Ausdruck der Unternehmenskultur: Was in einem Unternehmen gut funktioniert, kann in einem anderen Unternehmen nutzlos oder sogar kontraproduktiv sein. Beispielsweise könnte das sehr aktive Eingreifen des Vorstandes hier hilfreich und notwendig sein, dort jedoch als dirigistisch und demotivierend erlebt werden. Deshalb ist der Qualitätsprozess „Projekterfahrungen sichern“ von immenser Bedeutung auf dem Weg zu einem veränderungskompetenten Unternehmen. Nur so können die unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren erkannt und für spätere Veränderungsprojekte genutzt werden. Dabei handelt es sich häufig um implizites Wissen, d. h. um Erkenntnisse, die nur schwer verschriftlicht und in Wissensdatenbanken abgelegt werden können. Die in der Tabelle in dieser Reihe genannten Prozesse „Qualitätssicherung planen“ und „Qualität steuern“ beziehen sich auf zu beachtende Normen und organisationsspezifische Vorgaben. Das spielt im Veränderungskontext kaum eine Rolle. Ressourcen Über eine grobe Abschätzung der erforderlichen personellen Ressourcen hinaus sind keine Aktivitäten erforderlich (auch wenn in der DIN der Prozess „Ressourcen steuern“ sogar als Mindeststandard für alle Projektarten genannt wird). Die Praxis lehrt, dass insbesondere bei durch die oberste Führung begleiteten Veränderungsprojekten im Zweifelsfall alle vorhandenen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden müssen, egal ob sie eingeplant waren oder nicht. Risiko Der Umgang mit Unsicherheiten („Risiken“) ist Kernelement der meisten Veränderungsprojekte. Ob das in der Praxis so strukturiert erfolgen kann, wie die DIN empfiehlt - Erstellung eines Risikoportfolios mit Eintrittswahrscheinlichkeiten und Tragweiten, Ableiten von spezifischen Gegenmaßnahmen -, sei dahingestellt. Hier gilt das oben schon bei der Prozessgruppe „Änderungen“ Ausgeführte. Nicht genug betont werden kann dagegen die Notwendigkeit der intensiven Beschäftigung mit den Stakeholdern. Hier spielt die Mitbestimmung eine entscheidende Rolle. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 34 WISSEN PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 34 Zur „Bewertung der Machbarkeit“ gehört eine Stärken/ Schwächen-Chancen/ Risiken-Analyse. Das liefert bei vielen Veränderungsvorhaben einen hohen Erkenntniswert. Struktur Standard auch bei Veränderungsprojekten ist der Projektstrukturplan. Ob und wie Arbeitspakete beschrieben werden, hängt vom Einzelfall ab. Der Hauptvorteil des Strukturelementes „Arbeitspaket“ - nämlich die Möglichkeit der unabhängigen und parallelen Bearbeitung, volle Delegation an einen Verantwortlichen - kommt in Veränderungsvorhaben mit ihren vielen Wechselwirkungen kaum zum Tragen. Im Gegenteil: Eine hohe Detaillierung in der Projektstruktur behindert sogar eher den intensiven Austausch im Projektverlauf und damit die eingangs erwähnten Aushandlungsprozesse. Wie schon oben erwähnt: „Vorgänge“ als weitere Spezifizierung von Arbeitspaketen sind zu detailliert für die Erfordernisse von Veränderungsprojekten. Ziele Zunächst soll mit dem häufig geäußerten Missverständnis aufgeräumt werden, dass Veränderungsprojekte visionäre, mitreißende Ziele benötigten, um die Belegschaft zum Mitmachen zu motivieren. Wenn überhaupt galt das vor vielen Jahren, als Veränderungen noch die Ausnahme waren. Heute folgt meist ein Veränderungsprojekt auf das nächste - und manchmal laufen sie sogar gleichzeitig mit kaum zu vereinbarenden Zielen wie „Wachstum steigern“ und „Kosten senken“. Wenn hier Visionen verkündet werden, ist als Reaktion eher ein müdes Lächeln zu erwarten. Im klassischen Projektmanagement wird gefordert, dass Ziele exakt formuliert sein müssen, zum Beispiel anhand der bekannten SMART-Parameter: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Die Ziele von Veränderungsprojekten sind außer bei Kostensenkungsprogrammen jedoch nur selten spezifisch und messbar zu beschreiben. Ob das Ziel für die Mitarbeiter attraktiv ist, sei dahingestellt, und wie realistisch es ist, weiß man bei Veränderungsvorhaben nie so genau. Der letzte Parameter „terminiert“ bezieht sich eher auf den Projektablauf, weniger auf den oft unsicheren Abschluss der Umsetzungsphase. Die Zielformulierung sollte deshalb - ohne den Übertreibungen angeblich visionärer Ziele zu folgen - eher darauf achten, dass die Mitarbeiter Sinn und Zweck der Veränderung verstehen: Warum gerade jetzt? Warum gerade dieses Ziel? Was wurde sonst noch geprüft, dann jedoch verworfen oder zurückgestellt? Hier geht es mehr um Transparenz als um Exaktheit. Auch der Prozess „Projektinhalte abgrenzen“ braucht besondere Aufmerksamkeit. Wenn - wie so oft bei Reorganisationen - alles mit allem zusammenhängt, ist es umso wichtiger, Klarheit herzustellen, denn die Gefahr, Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 35 sich zu verzetteln, ist groß. Also: Was wird in diesem Projekt betrachtet? Was nicht (obwohl es nahezuliegen scheint)? Wie werden die Wechselwirkungen zu eventuell parallel laufenden anderen Veränderungsvorhaben gesteuert? Der letzte DIN-Prozess in dieser Reihe heißt „Zielerreichung steuern“ und beschäftigt sich mit dem Abgleich von Fertigstellungsgraden. Das spielt bei den häufig kaum quantitativ messbaren Fortschritten in Veränderungsprojekten keine relevante Rolle. Der Prozess ist deshalb hier nicht erforderlich. Neue Prozessgruppe: Konfliktmanagement und Veränderungskompetenz Bei unternehmensinternen Veränderungen geht es fast immer auch um Rollen oder Positionen, die zukünftig wichtiger werden, sich verändern sollen oder überflüssig werden. Das ist konfliktträchtig, und die Angst vor Statusverlust ist die häufigste Ursache für mangelnde Veränderungsbereitschaft [1]. Andere Ursachen für Widerstand gegen Veränderungen sind zum Beispiel mangelnde Einsicht in die Sinnhaftigkeit des Veränderungszieles, Veränderungsmüdigkeit, weil der letzte Change noch nicht abgeschlossen ist und schon der nächste beginnen soll, oder auch das Gefühl der Überforderung. Veränderung kann auch krank machen. Eine Studie mit über 20.000 Teilnehmern ergab wesentlich höhere Werte für Erschöpfung, Reizbarkeit, Kopfschmerzen, Schlafstörungen oder Niedergeschlagenheit bei Mitarbeitern in Unternehmen, in denen es kürzlich eine Restrukturierung gab als in anderen Firmen [5]. Das ist schon aus ethischen Gründen nicht akzeptabel. Darüber hinaus hat es Auswirkungen auf die Veränderungsbereitschaft im aktuellen wie auch bei zukünftigen Veränderungsvorhaben und auf die Produktivität. Gleichzeitig sind Konflikte in Veränderungsvorhaben unvermeidlich. Ein guter Umgang mit ihnen würde das zunächst einmal respektieren, anstatt nur auf die persönliche Ebene des Konfliktes abzuzielen. Beim Umgang mit Konflikten muss es darum gehen, nicht nur kurzfristig ein Problem zu lösen, sondern einen Beitrag zu leisten, um die Veränderungskompetenz des Unternehmens zu erhöhen. Mit Kompetenz ist hier der bekannte Dreiklang aus Können, Wollen, Dürfen gemeint, also die Fähigkeit, Veränderungen zu meistern, die Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie das Vorhandensein der erforderlichen Freiräume. Letztlich eine Frage der Unternehmenskultur. Aus PM-Sicht geht es darum, bestimmte Prozesse im Rahmen von Veränderungsvorhaben systematisch einzusetzen, um damit die Veränderungskompetenz im aktuellen Projekt wie auch für zukünftige Projekte zu stärken. Ich sehe folgende Ansatzpunkte: ❑ Konflikte innerhalb des Projektes erkennen und steuern: Ziel ist es, potenzielle Konflikte möglichst früh zu erkennen und mit Methoden des Konfliktmanagements zu lösen. Das ist keine einmalige Aufgabe, sondern dieser Prozess ist dauerhaft während der Projektlaufzeit zu implementieren. Sich anbahnende Konflikte zeigen sich z. B. an gestörter Kommunikation, Dienst nach Vorschrift, Cliquenbildung etc. [6]. ❑ Konflikte mit anderen Veränderungsprojekten erkennen und steuern: In vielen Unternehmen laufen mehrere Veränderungsvorhaben gleichzeitig, z. T. unabhängig voneinander mit nicht abgestimmten Zielen. Dadurch entsteht ein dynamisches Umfeld und eine einmalige Bewertung während der Definitionsphase des eigenen Projektes wäre nicht ausreichend. ❑ Auswirkungen auf die Veränderungskompetenz erkennen und steuern: Dies zielt auf die Stärkung der zukünftigen Veränderungskompetenz. Natürlich ist nicht bekannt, welche Veränderungen in Zukunft zu meistern sind. Klar dürfte jedoch sein, dass der aktuelle Change nicht der letzte ist. Es gibt deshalb eine Spannung zwischen den Anforderungen des aktuellen Projektes (häufig mit dem Ziel, es möglichst schnell hinter sich zu bringen) und den Anforderungen, die zukünftige Projekte an die Mitarbeiter stellen. Ein Beispiel: Wenn ein besonders kritischer Mitarbeiter im aktuellen Projekt aufgrund seiner Uneinsichtigkeit versetzt wird, so hat man sich zwar kurzfristig Erleichterung verschafft. Beim nächsten Veränderungsvorhaben findet man aber vermutlich nur noch Ja-Sager vor, die in die innere Emigration gegangen sind. ■ Literatur [1] Capgemini: Change Management-Studie 2012. www. de.capgemini.com/ change-management-studie-2012 [2] Pricewaterhousecoopers AG: Return on Change. 2012, www.pwc.de/ de_DE/ de/ consulting/ business-consulting/ assets/ roc_finanzwirtschaftliche_perspektive.pdf [3] Streit, H.-U.: Veränderung als Projekt. In: Organisationsentwicklung, 2.2013 [4] DIN Taschenbuch 472 Projektmanagement. Beuth Verlag, 2009 [5] Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Stressreport 2012. www.baua.de/ de/ Publikationen/ Fach beitraege/ [6] S traube, R., et al: Konfliktmanagement für Projektleiter. München 2008 Schlagwörter DIN 69901, Konfliktmanagement, Projekte mit dem Ziel organisatorischen Wandels, Projektmanagementprozesse, Veränderungsvorhaben Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.2.12 Konflikte und Krisen Autor Dr. Hans-Ulrich Streit ist Dipl.-Ing. Umwelttechnik und hat viele Jahre in der chemischen Großindustrie und in einem Ingenieurbüro im Baubereich gearbeitet. Seit dem Jahr 2000 begleitet er Unternehmen bei Prozessoptimierung und Change Management. Anschrift Uferweg 4 D-89284 Pfaffenhofen E-Mail: hu.streit@t-online.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 36 WISSEN Sebastia PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 36