eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 25/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
101
2014
254 Gesellschaft für Projektmanagement

„Design Thinking“

101
2014
Stephan Raimer
Anwender von Design Thinking setzen auf interdisziplinäre Teamarbeit, um sich gemeinsam ein tief greifendes und empathisches Nutzer- oder Kundenverständnis zu erarbeiten. Dieser elementare Ausgangspunkt bildet die Grundlage, um damit schnell und iterativ passgenaue Lösungen in Form von Prototypen zu erarbeiten. „Design thinking … is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.”
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 41 I m Kern handelt es sich bei Design Thinking also um eine menschen- oder kundenzentrierte Innovationsmethodik. Erst mit genauer Zielsetzung durch einen als attraktiv bewerteten Prototyp für eine Lösung werden dann die Aspekte Technologie und Wirtschaftlichkeit betrachtet. Don Norman [2] beschreibt die Besonderheit in der Vorgehensweise von Designern in der folgenden Weise: „Designers have developed a number of techniques to avoid being captured by too facile a solution. They take the original problem as a suggestion, not as a final statement, then think broadly about what the real issues underlying this problem statement might really be (for example by using the ’Five Whys‘ approach to get at root causes). Most important of all, is that the process is iterative and expansive. Designers resist the temptation to jump immediately to a solution to the stated problem. Instead, they first spend time determining what the basic, fundamental (root) issue is that needs to be addressed. They don’t try to search for a solution until they have determined the real problem, and even then, instead of solving that problem, they stop to consider a wide range of potential solutions. Only then will they finally converge upon their proposal. This process is called ’Design Thinking‘“. In der Darstellung von Don Norman wird das Prozessmodell für Design Thinking angesprochen. Es werden zwei Phasen unterschieden, der erste Teil ist der Problemraum, danach wird im Lösungsraum gearbeitet. Der Problemraum liefert Anforderungen, Bedarfe und Bewertungsmaßstäbe aus Kunden- und Nutzersicht und ermöglicht im Anschluss das Erarbeiten attraktiver Lösungen. Der Lösungsraum wird mit der iterativen Erarbeitung von Prototypen abgeschlossen. Großunternehmen und mittelständische Unternehmen setzen aus verschiedenen Gründen auf Design Thinking. Betrachtet werden können eine am Kunden ausgerichtete Innovationsstrategie, der Wunsch nach Reduktion von Komplexität und Unsicherheit in Zeiten globaler Wertschöpfung oder eine veränderte Sicht auf Unternehmenskulturen und andere Projektarten. In Bezug auf Innovationsstrategien verfolgen Unternehmen verschiedene Ausrichtungen. Von der Orientierung an Technologietrends (inventives Vorgehen, „First Mover“, Qualitätsführerschaft) über Ökonomie (Kostenführerschaft, „Low-cost Producer“) oder Adaption (Optimierung existierender Trends) bis zu Marktorientierung oder Kooperation (Open Innovation). Entscheidendes Auswahlkriterium für eine Innovationsstrategie ist für viele Unternehmen, inwieweit ein Ansatz zuverlässig echte Neuerungen und Durchbrüche und damit letztlich wirtschaftlichen Erfolg liefern kann. Populäres und oft zitiertes Beispiel für erfolgreiche Innovation im großen Maßstab ist die Firma Apple mit einer Reihe von Produkten, elektronischen Marktplätzen, Ladengeschäften und Dienstleistungen. Gleichzeitig gelingt es Apple, nicht nur Einzelprodukte, sondern ein Gesamterlebnis für Kunden anzubieten und gleichzeitig ein Qualitätsversprechen in Verbindung mit der eigenen Marke zu transportieren. Auch andere Unternehmen setzen auf die Strategie, im Kern Nutzungserlebnisse zu fokussieren. Mit dem Nutzungserlebnis im Mittelpunkt werden dann Innovationen realisierbar. Design Thinking kann an dieser Stelle ein wichtiger Baustein sein, um attraktive Kunden- und Benutzungserlebnisse in Form von Produkten und Dienstleistungen zu definieren. Einzelne Autoren sprechen bereits von der „Erlebniswirtschaft“, zu der wir uns im Zeitalter der globalen Wertschöpfung mehr und mehr entwickelt haben. Als Beispiel hierfür kann man auf globale Ketten im Einzelhandel oder Fastfood-Bereich und deren Entwicklung in den letzten Jahren verweisen. Starbucks zeigt eindrucksvoll, inwieweit das Produkt „Kaffee zum Mitnehmen“ in Bezug auf Differenzierung und Preis entwickelt werden kann. Die Adressierung von Komplexität und Unsicherheit ist ein weiteres Argument für die Nutzung von Design Stephan Raimer Das aktuelle Stichwort „Design Thinking“ Anwender von Design Thinking setzen auf interdisziplinäre Teamarbeit, um sich gemeinsam ein tief greifendes und empathisches Nutzer- oder Kundenverständnis zu erarbeiten. Dieser elementare Ausgangspunkt bildet die Grundlage, um damit schnell und iterativ passgenaue Lösungen in Form von Prototypen zu erarbeiten. „Design thinking … is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.” [1] „Design Thinking“ ist ein Prozess und eine Methodensammlung, um disruptive Innovationen für Produkte, Dienstleistungen und Organisationsformen zu realisieren. Ausgangspunkt der Innovation ist dabei nicht eine technologische Entwicklung oder eine Optimierung von Geschäftsprozessen, sondern Menschen mit einem konkreten Anliegen, Problem oder Bedarf. Design Thinking als Prozess hat Schnittmengen mit Requirements Engineering und User Experience Design, setzt allerdings bewusst auch auf Kreativtechniken und interdisziplinäre Teams, um Innovationen zu gestalten. Im Kontext Projektmanagement wird Design Thinking oft als Vorstufe für die Erarbeitung einer im Team geteilten Projektvision oder für die Erzeugung eines Backlogs genutzt. Der Design Thinking-Prozess endet mit bewerteten Prototypen, die Lösungen für die im Team herausgearbeiteten Herausforderungen darstellen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 41 Thinking. Die Komplexität möglicher Lösungen für Services und Produkte wird reduziert, indem konkrete Benutzer oder Kunden in einer Anwendungssituation den Maßstab für Innovationen bilden. Die Entscheidung für oder gegen bestimmte Technologien (z. B. für aktuelle Trends wie „Internet of Things“ oder „Cloud“) wird erst getroffen, wenn auch ein Bedarf identifiziert wurde. Unsicherheit wird genommen, da Lösungsideen im frühestmöglichen Stadium als Prototyp bereits getestet und nur weiterverfolgt werden, wenn diese positiv evaluiert werden. Das schnelle Erkennen und Ausschließen von nicht erfolgversprechenden Lösungen stellt einen Wert dar (z. B. im Sinne von Lean Management). Schließlich kann Design Thinking als Teil einer modernen Unternehmens- und Projektkultur gesehen werden, die die Attraktivität von Unternehmen als (potenzieller) Arbeitgeber speziell für junge Talente unterstützt. Im Kern geht es um Teamarbeit, offene Strukturen, optimistisches Angehen von Herausforderungen und einen positiven Umgang mit Kreativität. In Bezug auf eine (agile) Projektkultur wird an vielen Stellen darauf gesetzt, in Zusammenarbeit von Auftraggeber und -nehmer das Verständnis von zu lösenden Problemen und Lösungsalternativen gemeinsam zu erarbeiten und abzusichern. Design Thinking und agile Projekte gehen hier Hand in Hand. Die strategische Ausrichtung und die Zielvision werden durch Design Thinking erarbeitet, die Umsetzung erfolgt dann iterativ und inkrementell in einem agilen Ansatz. Für SAP beschreibt Hasso Plattner genau dieses Zusammenspiel der Phasen mit den Fragen „What? “ und „How? “. Design Thinking und lean-agile Umsetzung sind Teil der globalen Unternehmenskultur. Ablaufplan für einen Design Thinking-Workshop Der in Abbildung 1 dargestellte Ablaufplan ist eine idealtypische Verlaufsskizze, die einen Innovationsprozess mit Design Thinking von der Herausforderung bis zum Prototyp strukturiert. Geeignet ist der dargestellte Ablauf auch für Einsteiger in das Thema Design Thinking, erfahrene Anwender verkürzen gegebenenfalls den ersten Schritt. In der Regel dauern Workshops zwei bis drei Tage (kürzere Formate sind möglich, wenn es um das reine Kennenlernen von Design Thinking als Innovationsmethode geht). Hierbei ist zunächst nicht relevant, ob mit Design Thinking eine Innovation für ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Organisation gestaltet werden soll, der idealtypische Verlauf bleibt erhalten. Die einzelnen methodischen Schritte sind im zeitlichen Umfang anpassbar und/ oder modifizierbar. Im Ablauf arbeitet das Design Thinking-Team mit vereinbarten Timeboxen und entscheidet gemeinsam über mögliche iterative Rückschritte. ■ Literatur [1] Brown, T.: Design Thinking. In: Harvard Business Review, June 2008, 86, 6, S. 84-96 [2] Norman, Don: Rethinking Design Thinking. www.core77. com/ blog/ columns/ rethinking_design_thinking_24579.asp [3] Was ist Design Thinking? http: / / oose.de/ nuetzliches/ fachliches/ was-ist-design-thinking/ [4] Raimer, S.: Design Thinking, Lean, Agile: Schlüssel zur Innovation. In: Weßels, D. (Hrsg.): Zukunft der Wissens- und Projektarbeit. Neue Organisationsformen in vernetzten Welten. Düsseldorf 2014, S. 169-193 Schlagwörter Agiles Projektmanagement, Design Thinking, Innovation, Projektvision, Prototypen, Requirements Engineering Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.8 Problemlösung, 4.1.11 Projektphasen, Termine, Ablauf, 4.2.7 Kreativität Autor Dr. Stephan Raimer ist Trainer und Berater bei der oose Innovative Informatik GmbH und für die Geschäftsbereiche Design Thinking, Requirements Engineering und User Experience zuständig. Zuvor hat er als Professor und Fachbereichsleiter einen dualen Wirtschaftsinformatik-Studiengang geleitet. Er ist in verschiedenen beruflichen Netzwerken aktiv und Initiator der Barcamp-Reihe dtcamp sowie der Design Thinking Community Hamburg. Anschrift E-Mail: Stephan.Raimer@oose.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 42 WISSEN Abb. 1: Ablaufplan für einen Design Thinking-Workshop Einstieg und Teambuilding ❑ Partnerübung: „Design Thinking in 90 Minuten“ (Durchlauf des Design Thinking-Prozesses in Kurzform; Gestaltung eines Produktes oder einer Dienstleistungen mit emotionalem Bezug) ❑ Formulierung der Herausforderung (Diskussion/ Moderation für die Workshop-Teilnehmer) ❑ Zusammenstellung von Teams (von jeweils vier bis sechs Personen) ❑ Planung der Vorgehensweise (Auswahl von Methodenbausteinen) Erarbeitung Problemraum ❑ Sammlung von Informationen ❑ Durchführung von Interviews und Beobachtungen (Ziel ist die Entwicklung von Empathie und Verständnis für Betroffene und Anwender mit spezifischen Bedürfnissen, Problemen, Anliegen etc.) ❑ Verdichtung und Priorisierung von Einsichten und Erkenntnissen (beispielsweise durch Identifizierung von Übereinstimmungen und/ oder Mustern) ❑ Erarbeitung von Personas (idealtypischen Nutzern) mit einem Standpunkt ❑ Auswahl eines Standpunktes für die weitere Arbeit im Lösungsraum (Schärfung und Einschränkung der eingangs formulierten Herausforderung) Bearbeitung Lösungsraum ❑ Erarbeitung von möglichst vielen Lösungsalternativen (durch Kreativmethoden, beispielsweise visuellem Brainstorming, Brainwriting u. Ä.) ❑ Auswahl und Priorisierung von Lösungsideen (nach zu vereinbarenden Bewertungsmaßstäben) ❑ Umsetzung der Lösungsidee als Prototyp (das Erlebbar- und Erfahrbarmachen der Lösungsidee mit geringem Aufwand, beispielsweise als Papierprototyp) ❑ Durchführung der Evaluation (Benutzertests des Prototyps) ❑ Entscheidung des Teams über Iterationsschritte Florian E PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 42