22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 56 KARRIERE 1. Aber was sind Kompetenzen? In Unternehmen werden unterschiedliche Kompetenzverständnisse verwendet. Die Geschichte des Begriffs geht auf McClelland [1] und Boyatzis [2] zurück, die mit ihren Arbeiten die Illusion überwanden, man könne mit Intelligenztests oder Persönlichkeitstests allein Vorhersagen über die künftige Handlungs- und Arbeitsfähigkeit von Arbeitskräften in Unternehmen machen. Sie begannen, diese Idee mithilfe eines neuen, terminologisch breit aufnahmefähigen Konstrukts zu beschreiben: den sogenannten Kompetenzen [3]. Es gibt hierzulande vier unterschiedliche Auffassungen darüber, was Kompetenzen sind [4]: ❑ Kompetenzen als eine ökonomisierte Variante von Bildung. ❑ Kompetenzen als allgemeinste Handlungsfähigkeiten, die es gestatten, Handlungspotenziale zu ermitteln und zu entwickeln. Diese Variante stimmt weitgehend mit den im englischsprachigen Raum entwickelten Überlegungen überein. ❑ Das Verständnis von Kompetenzen als Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen Handeln, als Selbstorganisationsdispositionen. Diese Auffassung hat den Vorteil, Kompetenzen ebenfalls als allgemeinste Handlungsfähigkeiten, als Handlungspotenziale beschreiben zu können und damit widerspruchslos mit der vorigen übereinzustimmen, andererseits aber eine einleuchtende Erklärung dafür zu liefern, warum Kompetenzen so entscheidend geworden sind und sich gerade derzeit so stark entwickeln und exponentiell in die Zukunft hineinwachsen. ❑ Schließlich das Kompetenzverständnis, das dem bekannten PISA-Test zugrunde liegt, wonach Kompetenzen als kognitive Leistungsdefinitionen betrachtet werden; dies spielt im Zusammenhang mit den Kompetenzmodellen von Unternehmen in der Praxis selten eine Rolle [4]. Betrachtet man diese Definitionen, gelangt man zu der Einsicht, dass europaweit und fast einheitlich von Unternehmen und Organisationen Kompetenzen als individuelle Handlungsfähigkeiten und (-potenziale) verstanden werden, die notwendig sind, um die wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen [3]. 2. Wozu überhaupt Kompetenz? Was veranlasst Unternehmen, sich des Themas anzunehmen? Im Überblick können technologische Veränderungen, die demografische Entwicklung, der „Krieg um Talente“, das Bemühen um maximale Ausschöpfung vorhandener Arbeitnehmerpotenziale sowie die Orientierung auf Beschäftigungsfähigkeit statt auf Dauerbeschäftigung der Mitarbeiter exemplarisch als Motive für Kompetenzen systematisch messen, modellieren, entwickeln: Chancen für das Projektmanagement? Kompetenz ist zu einer Art Schlüsselbegriff, zu einem der wichtigsten Instrumente von Unternehmen geworden, um die langfristige, unternehmensspezifische und bedarfsgerechte Entwicklung ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte sicherzustellen. Anders formuliert: Es lässt sich schwer ein deutsches Unternehmen finden, das seine Mitarbeiter nicht als eine der wichtigsten Ressourcen für den Erfolg beschreibt. Kaum eine Unternehmensdarstellung, kaum ein Leitbild, in dem nicht die Mitarbeiter und deren Kompetenzen hervorgehoben werden. Wenig Beachtung wurde den Möglichkeiten geschenkt, die sich aus dem systematischen Kompetenzmanagement und der Projektarbeit ergeben. In dem vorliegenden Artikel wird zunächst die Perspektive der Kompetenzen, der Kompetenzmodelle und des Kompetenzmanagements beschrieben, um dann mögliche Chancen für das Projektmanagement in den Fokus zu nehmen. Sven Grote und Monika Wastian Nach der Klärung der Begriffe „Kompetenz“, „Kompetenzmodell“ und „Kompetenzmanagement“ und einer kritischen Überprüfung der Kompetenzelemente der ICB 3.0 untersuchen Sven Grote und Monika Wastian, welche Möglichkeiten sich aus systematischem Kompetenzmanagement für die Projektarbeit ergeben. Sie empfehlen eine prozessorientierte Herangehensweise, die sie mit unterschiedlichen Anforderungen im Verlauf eines Projekts begründen. Ihr Fazit: „Gerade in dem Feld des Projektmanagements … erscheint der Rückgriff auf individuelle Handlungsfähigkeiten … besonders naheliegend.“ +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 56 Unternehmen beschrieben werden, sich mit dem systematischen Kompetenzmanagement, der gezielten Kompetenzentwicklung sowie der nachhaltigen Weiterbildung ihrer Mitarbeiter zu beschäftigen (vgl. ausführlich Kauffeld [5]). Zudem wird in vielen Unternehmen der Wettbewerb im eigenen Haus vorangetrieben, neue Gruppen und Einheiten werden gebildet, die sich um Projekte und Aufgaben bewerben und dies in Konkurrenz zu anderen internen oder externen Einheiten tun. Permanentes Stühlerücken und dynamische Veränderungen werden Alltag. Konkurrenz wird auf diese Weise zur Normalität im Unternehmen und von den Mitarbeitern als der natürliche Zustand angesehen. Nachhaltigen Schutz im Wettbewerb kann dabei ein System erreichen, wenn es ihm gelingt, einzigartige, systemspezifische Ressourcen zu entwickeln und zu nutzen. Damit tatsächlich Wettbewerbsvorteile resultieren, müssen Ressourcen (1) knapp, (2) wertvoll, (3) dauerhaft, (4) begrenzt imitierbar, (5) schlecht transferierbar und (6) beschränkt substituierbar sein [6]. Mitarbeiterkompetenzen erfüllen diese Forderungen in vielerlei Hinsicht [7]. Wichtige Impulse erhielt das Thema durch Prahalad und Hamel [8, 9], die mit der Frage nach den Kernkompetenzen von Unternehmen eine bis heute anhaltende Diskussion auslösten. Als Vorteil von Kompetenzen heben sie hervor: Im Gegensatz zu anderen Ressourcen würden Kompetenzen durch deren Nutzung nicht „aufgebraucht“, vielmehr wachsen sie. Und damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen sich besser positionieren und entwickeln können [8]. 3. Was ist ein Kompetenzmodell? Ein Kompetenzmodell umfasst im Allgemeinen einen Pool von circa 10 bis 40 Kompetenzen. Weniger Kompetenzen könnten ein Modell zu sehr simplifizieren, mehr Kompetenzen wären nicht überschaubar und schlecht zu handhaben, auch wenn es Beispiele mit kleinerem oder größerem Kompetenzbestand gibt. Entscheidend ist jedoch weniger die genaue zahlenmäßige Auswahl als die Klärung, was man unter den Kompetenzen verstehen, worauf man bei Erfassung der Kompetenzen konkret achten und Wert legen will. Ziel ist eine einheitliche Sichtweise auf die strategisch, organisational, strukturell und prozessual relevanten Kompetenzen aller Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens. In der Regel werden für die Erfassung der Kompetenzen beobachtbare oder erschließbare Handlungsanker, also kurze Beschreibungen von Handlungsanforderungen, benutzt. In welcher Weise diese ausgewählt und formuliert werden, hängt von unternehmensspezifischen Anforderungen ab, unter denen das Modell entwickelt wird. Beispiel: Eine Firma, die Panzerschränke herstellt, einerseits und eine Firma, die Eventmanagement betreibt, andererseits, die beide die Kompetenz „Kommunikationsfähigkeit“ in ihr Kompetenzmodell aufgenommen haben, werden grundsätzlich unterschiedliche Handlungsanker festlegen. Während Firma 1 als Handlungsanker vielleicht formulieren wird: „kommuniziert mit Kunden unter dem Siegel strengster Verschwiegenheit“, wird Firma 2 etwa betonen: „geht offen und vertrauenserweckend auf Kunden zu und vernetzt sie untereinander“. So werden zu allen Kompetenzen eines Modells jeweils mehrere unternehmens- und organisationsspezifische Handlungsanker formuliert [10]. Durch Kompetenzmodelle soll ein Prozess der systematischen Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Personalentwicklung initiiert und sichergestellt werden, der Unternehmen aus dem laufenden Quartal in die Zukunft führt. Kompetenzmodelle werden im Kern als Zukunftsmodelle verstanden (vgl. [3]). Es wird nicht nur erfasst, wie im Unternehmen heute gearbeitet wird, sondern wie dies zukünftig geschehen soll. Kompetenzmodelle sind auch deshalb Zukunftsmodelle, weil sie künftige Wege des Human-Ressources-Managements aufzeigen und dafür das Instrumentarium bereitstellen [3]. 4. Was genau ist Kompetenzmanagement? Aus unserer Sicht sind drei wesentliche Aspekte hervorzuheben, deren Darstellung sich an den drei Bestandteilen des Begriffs „Kompetenzmanagementsystem“ orientiert [12]: ❑ Zunächst geht es um Kompetenz als Gegenstand, und damit um die standardisierte Beschreibung von Kompetenzen in Form eines unternehmensbezogenen Kompetenzmodells. So sollen dezentrale Lösungen, oftmals als „Insellösungen“ bezeichnet, überwunden und eine einheitliche, standardisierte Beschreibung der Anforderungen erreicht werden (Abb. 1). ❑ Der Blick auf den zweiten Begriffsbestandteil hebt das Management von Kompetenzen hervor, womit Elemente der Planung, der Realisierung und der Kontrolle angesprochen werden [12]. Im Sinne des Zitats „If you can’t measure it, you can’t manage it“ geht es um die Steuerung durch Soll-Ist- Abgleiche (Abb. 2). ❑ Der dritte Bestandteil, das System, nimmt die Anwendung oder „Systematisierung“ von HR-Instrumenten im Sinne einer inhaltlichen und sprachlich-formellen Ausrichtung auf ein unternehmensbezogenes Kompetenzmodell in den Fokus. Anforderungsprofile, Auswahlverfahren, Seminare, Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung sollten auf das Modell ausgerichtet sein (Abb. 2; [13]). T +49.89.38 666 183 www.TRConcept.eu Ergebnissicherheit durch unsere zertifizierten Projektmanager On Demand. Warum Sie mit uns einen Vorsprung bei Kosten, Leistung, Zeit und Ressourcen haben? Weil wir schnell anpacken. BUSINESS CONSULTING PROJEKT MANAGEMENT AKADEMIE Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 57 In Unternehmen sollte es demnach um ein systematisches, anforderungsorientiertes, strategisch ausgerichtetes und zukunftsorientiertes Management von Kompetenzen gehen. Neben bestehenden Managementsystemen, wie zum Beispiel dem Projekt-, dem Ideen-, dem Qualitäts-, dem Fehler-, dem Gesundheits-, dem Wissens-, dem Umwelt-, dem Kundenbeziehungs- oder dem Risikomanagement findet man seit einigen Jahren „Kompetenzmanagement“ auf der Agenda von Unternehmen. Ziel eines unternehmensbezogenen Kompetenzmanagementsystems muss es also sein, die Betrachtungsebenen miteinander zu verknüpfen: Es gilt, einerseits Unternehmens- und Abteilungsziele und andererseits die Mitarbeiterfähigkeiten und -ziele abzugleichen und in Einklang zu bringen (Tab. 1). 5. Der Blick in die Praxis: Wie verstehen und nutzen Unternehmen Kompetenzen? Zahlreiche namhafte Unternehmen haben sich in den letzten Jahren bereit gezeigt, ihre Kompetenzmodelle zu veröffentlichen. Hier zwei Beispiele: ❑ Audi, Axa, Commerzbank, Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit, Postbank, Ströer Media, Universität Köln und die Unternehmensgruppe Theo Müller [13] ❑ Airbus, Audi, Bundesagentur für Arbeit, Bosch, Daimler, Deloitte, Deutsche Bahn, Deutsche Telekom, E.ON, Esterhazy, Globus Fachmärkte, Haniel, München Stadt, Münchner Rück, Porsche, Salzgitter, SIBE, Steinbeis University, Siemens, SOS Kinderdörfer, Thomas Cook sowie die Universität St. Gallen [3] Vergleicht man die Kompetenzdefinitionen der Unternehmen, so stellt man fest, dass - abgesehen von kleinen Unterschieden - Kompetenzen ziemlich ähnlich als individuelle Handlungsfähigkeiten (-potenziale) verstanden werden [3]. In Tabelle 2 sind exemplarisch die Kompetenzdefinitionen von drei Unternehmen der Automobilbzw. Zulieferindustrie dargestellt. 6. Kompetenzmanagement in der Projektarbeit - gibt es das? Vor wenigen Jahren erschien bei der GPM das Werk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0“ [15]. Spätestens mit der ICB IPMA Competence Baseline 3.0 [16], in welcher erstmalig auch sogenannte „Verhaltenskompetenzen“ für Projektpersonal Berücksichtigung fanden, scheint also auch für das Projektmanagement die Grundlage für ein Kompetenzmanagement geschaffen worden zu sein, das den erheblichen auch überfachlichen Anforderungen an Projektmanager Rechnung trägt (Abb. 3). Sie bildet die Grundlage für die Zertifizierung von Projektmanagern bei der IPMA bzw. der GPM. Insgesamt umfasst die ICB 3.0 die in Abbildung 3 dargestellten 46 Kompetenzelemente, davon 20 „technische Kompetenzen“ für das Projektmanagement, elf „Kontextkompetenzen“, die sich auf das Management von Projekten, Programmen und Portfolios beziehen, und 15 „Verhaltenskompetenzen“, welche notwendige Fähigkeiten und Einstellungen von Projektmanagern beschreiben sollen [16, S. 9]. Je nach Ausprägung der Kompetenzen bzw. Komplexität des Projektkontextes, in dem sie gezeigt werden, bemisst sich der jeweilige Zertifizierungs-Level für Projektmanager. Auf dem niedrigsten Level D wird bei den Verhaltenskompetenzen nur das Wissen um das jeweilige Kompetenzelement und dessen Anwendung erhoben, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 58 KARRIERE Abb. 1: Kompetenzmodelle - eine gemeinsame Sicht und Sprache als Link zwischen Unternehmensstrategie und Personalauswahl und -entwicklung [11, 5] Abb. 2: Systematisches Kompetenzmanagement [11, 5] Betriebliches Kompetenzmanagement „Kompetenzmanagement ist ein integriertes dynamisches System der Personalrekrutierung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung. Es führt eine kontinuierliche Anpassung der Kompetenzen an die neuen Aufgaben durch und berücksichtigt dabei strategische und organisatorische Veränderungen.“ [11] „Kompetenzmanagement integriert und systematisiert Prozesse der Personalgewinnung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung unter Zuhilfenahme von Kompetenzmodellen. Im Vordergrund steht dabei das systematische, werkzeuggestützte Handeln von Personalexperten und Führungskräften. Funktionierendes Kompetenzmanagement setzt jedoch individuelle, gruppenbezogene und organisationale Lernprozesse voraus. Durch individuelles oder gruppenbezogenes Lernen entwickeln Mitarbeiter ihre Kompetenzen. Das Kompetenzmanagement kann hierzu Werkzeuge und Orientierungshilfen bieten, die Lernprozesse selbst kann es nicht ersetzen.“ [14] Tab. 1: Definitionen betrieblichen Kompetenzmanagements; aus [13] Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 58 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 60 KARRIERE z. B. Wissen in Bezug auf Führung. Auf dem höchsten Level A wird erwartet, dass der Projektmanager das Kompetenzelement - z. B. Führung - erfolgreich in Projektlandschaften, Portfolios und Programmen einsetzt, dort einführt und anderen hilft, es zu entwickeln [16]. 7. Anforderungen an ein Kompetenzmanagement für die Projektarbeit Um die Vorteile eines Kompetenzmanagements für die Projektarbeit voll auszuschöpfen, ist zu bedenken, dass Projekte ein hochdynamisches und flexibles Kompetenzmanagement erfordern. Kompetenzmodelle für Linienfunktionen können eine recht hohe „Halbwertszeit“ aufweisen (Jeserich [18] spricht von 10 bis 15 Jahren), während die Projektarbeit immer wieder mit Neuem und Unerwartetem konfrontiert. Auch die zeitliche Begrenztheit von Projekten und ihre Komplexität zwingen zur Anpassungsfähigkeit. Außerdem kommt es gerade in großen Projekten immer wieder zu Fluktuationen beim Personaleinsatz: Mitarbeiter werden abgezogen, andere steigen ein, externe Experten und Subunternehmer kommen hinzu usw. Gerade hier ergeben sich Chancen für die Kompetenz als Fähigkeit zur Selbstorganisation und das Konzept der gezielten arbeitsnahen, arbeitsbezogenen sowie arbeitsintegrierten Kompetenzentwicklung. Um die erforderliche Flexibilität eines Kompetenzmanagements für die Projektarbeit zu gewährleisten, empfiehlt es sich, Kompetenzanforderungen prozessorientiert abzubilden. So kann je nach Aufgabe und Anforderungen im Projektverlauf die geeignete Maßnahme zur Unterstützung des Projektmanagers oder seines Teams bereitgestellt werden, z. B. anforderungsgerechte Einzel- oder Teamcoachings, Einsatz externer Experten, Hilfe durch erfahrene Kollegen. Eine prozessorientierte Herangehensweise lässt sich durch die unterschiedlichen Anforderungen im Verlauf von Projekten begründen, wie wir am Beispiel der DIN 69901-5 für die sogenannte transaktionale und transformationale Führung von Mitarbeitern sowie für die Stakeholderkommunikation gezeigt haben [19]. Demnach könnte ein Projektleiter beispielsweise durch gezielte Coachings darin unterstützt werden, sein Führungsverhalten an die Erfordernisse der jeweiligen Projektphasen und -prozesse anzupassen. In der Steuerungs- und Abschlussphase etwa würde er durch zielorientierte Führung die umsetzenden und kontrollierenden Aktivitäten meistern. In kreativen Phasen und Prozessen oder bei der Lösung komplexer Probleme würde er hingegen auf kontrollierendes oder korrigierendes Feedback eher verzichten und seine Mitarbeiter stattdessen ermutigen, ihre Ideen und Verbesserungsvorschläge einzubringen [19]. Eine Methode zur prozessorientierten Ermittlung von Kompetenzanforderungen in Projekten ist die Timeline Job Analysis, TJA Tab. 1: Verständnis von Kompetenz in drei Unternehmen der Automobilbzw. Zulieferindustrie; aus [3] Verständnis von Kompetenz Daimler 98 Kompetenzen stellten sich in einer umfassenden Tätigkeitsanalyse als bedeutsam heraus. Eine Gruppe von Experten setzte die Kompetenzen den unterschiedlichen fachlichen und überfachlichen Anforderungen an Research & Development-Mitarbeiter entsprechend zu insgesamt 82 verschiedenen Kompetenzprofilen zusammen. Jedem Mitarbeiter wird in Abhängigkeit von seiner Tätigkeit ein Profil zugeordnet, welches bei der Einschätzung der Kompetenzen durch seinen Vorgesetzten standardmäßig hinterlegt ist und laufend überprüft wird. Das Kompetenzmanagementsystem eSkill ist dabei mit dem unternehmensweit eingesetzten Personalverwaltungssystem der Daimler AG verknüpft und übernimmt hierin vorgenommene Änderungen monatlich. Wechselt ein Mitarbeiter seinen Bereich oder seine Tätigkeitsgruppe, wirkt sich dies auch auf das Kompetenzprofil aus, welches der Qualifizierungsplanung zugrunde liegt ... Die Kompetenzprofile der Forscher und Entwickler enthalten mehrheitlich Fachkompetenzen zu Themen aus dem Ingenieur- und betriebswirtschaftlichen Bereich. Diese werden je nach Tätigkeitsgruppe eines Mitarbeiters um hierauf abgestimmte Prozess- und Methodenkompetenzen (z. B. Problemlösefähigkeit, Projektmanagement) sowie um persönliche Kompetenzen (z. B. Innovationsfähigkeit, interkulturelle Kompetenz) ergänzt. In Letzteren finden sich zudem verschiedene soziale Kompetenzen wie beispielsweise Kommunikations- und Teamfähigkeit wieder. Porsche Die ... beschriebenen Kompetenzen (persönliche Kompetenzen, soziale Kompetenzen, kognitive und methodische Kompetenzen) sind heute konzernweit die Standardkriterien für die Auswahl, Bewertung und Entwicklung von Nachwuchs- und Führungskräften. Damit bilden diese den Maßstab für die Führungsqualität im gesamten Porsche-Konzern ... Mit steigendem Erwartungs- und Erfahrungshorizont der Zielgruppe erweitern sich das Kompetenzspektrum und damit auch die Anzahl der eingesetzten Kriterien. Bosch Die Kompetenzen wurden zunächst aus der Unternehmensstrategie, den Zielen und Geschäftsmodellen der einzelnen Einheiten abgeleitet und - soweit sinnvoll und mit vertretbarem Aufwand leistbar - auf die Ebene von Job/ Familie/ Funktionsbereichen, Rollen/ Stellen und Individuen konkretisiert. Vor diesem Hintergrund wird dann geprüft, ob die beschriebenen Kompetenzen auf organisationaler Ebene und bei den betreffenden Personen in ausreichender Ausprägung vorhanden sind. Anschließend werden Maßnahmen definiert, um erkannte, kritische Kompetenzlücken durch geeignete interne oder externe Weiterbildungsangebote zu schließen, Besetzungsentscheidungen zu treffen oder ggf. gezielt externe Einstellungen vorzunehmen. Kompetenzmanagement konzentriert sich bei Bosch weltweit auf zwei Schwerpunkte: zum einen auf die erforderlichen Fähigkeiten von Fach- und Führungskräften und zum anderen auf die Kenntnisse und Fähigkeiten von Mitarbeitern, insbesondere in technischen Bereichen (F&E, Produktion, Logistik, Qualitätsmanagement), die nach der oben erwähnten Analyse für die weitere Entwicklung des Unternehmens bedeutsam sein werden. PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 61 [20]. Dabei werden im Rahmen von Interviews oder Workshops mit Projektexperten die erfolgskritischen Arbeitssituationen und Aufgaben sowie Kompetenzanforderungen im Verlauf eines Projekts ermittelt. Der Projektverlauf wird dazu interviewbasiert entweder anhand einer Zeitstrahlgrafik oder anhand des Vorgehensmodells eines Unternehmens visualisiert, sofern die Projektprozesse darin valide abgebildet sind. Die TJA ermöglicht nicht nur die Erstellung von Kompetenzprofilen für die verschiedenen Projektfunktionen (z. B. Projektleiter und Teilprojektleiter), sondern auch die Identifikation von Situationsbzw. Aufgabenbündeln mit vergleichbaren Kompetenzanforderungen im Projektverlauf. Dadurch ermöglicht sie ein prozessorientiertes Kompetenzmanagement mit der für das Projektmanagement notwendigen Flexibilität. 8. Forschungsergebnisse Bis ein eigenes unternehmensspezifisches Kompetenzmanagement für die Projektarbeit etabliert ist, können sich Unternehmen an Erkenntnissen aus der Forschung orientieren, indem sie ❑ neben fachspezifischer Expertise und einer überdurchschnittlichen Intelligenz [21] ❑ auch kommunikative Kompetenzen in den Fokus der Auswahl und Entwicklung von Projektmanagern stellen. Untersuchungen zufolge bestehen nämlich etwa die Hälfte aller erfolgskritischen Situationen in der Projektarbeit aus Interaktionssituationen und -aufgaben [19] und dementsprechend trägt die Kommunikation wesentlich zum Erfolg oder Misserfolg von Projekten bei [22]. Dies gilt vor allem für komplexe Projekte [23]. ❑ Auch die emotionalen Kompetenzen „Einfluss“, „Motivation“ und „Gewissenhaftigkeit“ ❑ sowie die intellektuelle Kompetenz „kritische Analyse und Bewertung“ haben sich bei Projektleitern als wichtig erwiesen [24]. Solche Erkenntnisse können jedoch ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell ebenso wenig ersetzen wie Kompetenzmodelle „von der Stange“. Abgesehen davon, dass die Projektmanagementrealität des jeweiligen Unternehmens damit möglicherweise nicht valide Abb. 3: Elemente der IPMA Competence Baseline ICB [17] Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. Wir sind Profis in PM-Beratung, Echtzeit-Controlling, Führungs-Coaching, Team-Bildung und interkulturellem Training. www.huang-jaumann.de MANAGEMENT KNOW-HOW FÜR CHINA-PROJEKTE China-Projekte effektiv durchführen. Wir zeigen den Weg. Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 61 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 62 KARRIERE genug abgebildet wird, werden dabei vielleicht gerade die schwer imitierbaren Kompetenzen übersehen, die sich aufgrund der komplexen und impliziten Anforderungen entwickeln und dem Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen könnten [25]. 9. Fazit Vergleicht man das Verständnis von Kompetenzen in Unternehmen, zeigen sich, von sprachlichen Feinheiten abgesehen, ähnliche und vergleichbare Auffassungen, Kompetenzmodelle werden dabei als Zukunftsmodelle verstanden. Ein systematisches Kompetenzmanagement verknüpft die strategische Ebene der Unternehmensentwicklung mit der Human-Resources-Strategie und der praktischen Personalarbeit. Vergleichsweise selten wird über systematisches Kompetenzmanagement im Projektmanagement berichtet. Dabei ergeben sich hier erhebliche Potenziale: Gerade in dem Feld des Projektmanagements, in dem wenig standardisierte bzw. wenige Routineaufgaben anzutreffen sind, erscheint der Rückgriff auf individuelle Handlungsfähigkeiten - verstan den als kreative und schöpferische Fähigkeiten zur Selbst organisation - besonders naheliegend. In der Unternehmenspraxis sind Kompetenzmodelle im Projektmanagement jedoch wenig bekannt und noch seltener anzutreffen. Ein wesentlicher Grund dafür dürfte darin bestehen, dass die Systematisierung des Projektmanagements und seiner Strukturen in vielen Organisationen noch am Anfang steht. Einen weiteren wichtigen Grund sehen wir in der bislang geringen Verzahnung des Projektmanagements und der Arbeits- und Organisationspsychologie: Das Kompetenzmanagement erfordert eine fundierte psychologische Expertise, basierend auf einer entsprechenden Ausbildung und langjährigen Erfahrung. Unter den Vertretern der typischen Projektmanagementdisziplinen (IT, Betriebswirtschaft, technische Disziplinen) wird es wenige geben, die über diese Doppelqualifikation verfügen. Umgekehrt gehört das Projektmanagement noch nicht zum Standard in psychologischen Studiengängen. Am Beispiel der ICB 3.0 wird ein weiteres Problem der schwachen Verzahnung deutlich: Folgen Kompetenzmodelle der „Sprache“ und Logik des Projektmanagements, lassen sie sich kaum an Kompetenzmodelle für Linienfunktionen andocken und umgekehrt. Dies wäre jedoch wünschenswert, um die Durchlässigkeit des Kompetenzmanagements zu gewährleisten und Redundanzen - beispielsweise doppelte Auswahlverfahren oder entkoppelte, schlecht abgestimmte Angebote für die Personalentwicklung - zu vermeiden. So ließen sich die technischen und Kontextkompetenzen der ICB 3.0 durchaus verhaltensbasiert und differenziert nach fachlichen und überfachlichen Kompetenzen formulieren. Die überfachlichen Kompetenzen, die sich in den ICB-Verhaltenskompetenzen bereits vielfach finden, würden eine leichtere Vergleichbarkeit mit Kompetenzmodellen für Linienfunktionen ermöglichen und somit etwa die schnelle, unkomplizierte Rekrutierung eines geeigneten Projektleiters aus einer Gruppe von Ingenieuren ermöglichen. Da Elemente wie „Wertschätzung“ oder „Führung“ für alle Positionen gleich formuliert werden können und sich je nach Position nur in ihrer Ausprägung unterscheiden (z. B. höhere Gewichtung von „Wertschätzung“ bei Teamleitern als bei Sachbearbeitern), könnten für die Projektleitung also Personen aus solchen Positionen ausgewählt werden, für die ähnliche Kompetenzanforderungen gelten. Kompetenzmanagement ist aufwendig, aber es lohnt sich. Maßnahmen wie eine erfolgreiche Personalauswahl, Leistungsentwicklung oder Personalauswahl gehören zu den „High Performance Work Practices“, die einer Untersuchung bei 1.000 Unternehmen zufolge zu erheblichen Umsatz- und Gewinnsteigerungen sowie zu einer beträchtlichen Senkung der Fluktuation beitragen [26]. Kompetenzmodelle sind dafür die Grundlage. ■ Literatur [1] McClelland, D. C.: Testing for Competence rather than for „intelligence“. In: American Psychologist, 1973, H. 12., S. 134-156 [2] Boyatzis, R. E.: The competent manager - A model for effective performance. New York 1982 [3] Erpenbeck, J./ Rosenstiel, L./ Grote, S. (Hrsg.): Kompetenzmodelle von Unternehmen. 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H.: Kompetenzmanagement: Aktuelle Konzepte und Methoden. Kompetenzmanagement als Schlüssel integrierter wertschöpfender Verfahren. Tagung der bureau42 GmbH und des Fraunhofer Instituts für Angewandte Informationstechnik (FIT), 3. Symposium „Zukunft betrieblichen Wissens“: Kompetenzmanagement und Business Value Chain. Schloss Birlinghoven, Sankt Augustin/ Bonn, 7./ 8.9.2005 [13] Grote, S./ Kauffeld, S./ Frieling, E.: Kompetenzmanagement: Grundlagen und Praxisbeispiele. Stuttgart 2006, 2. Auflage 2012 [14] Sonntag, K./ Stegmaier, R.: Lernkulturen verstehen, gestalten und messen. In: Personalführung 2005, 1, S. 22-29 [15] Gessler, M. (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. 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PM-Verhaltenskompetenz-Elemente, 4.3.8 Personalmanagement Autor Dr. Sven Grote, geb. 1967; Studium der Psychologie in Marburg, Tätigkeit als Organisationsentwickler in einem Automobilunternehmen, über zweijährige Tätigkeit in einer Unternehmensberatung mit dem Schwerpunkt Personal, ab 1997 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel, Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Kompetenzmessung, -entwicklung, -management, Personal- und Organisationsentwicklung, Führung, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teamdiagnose, -entwicklung, -management, betriebliche Veränderungsprozesse, Prozessbegleitung, Großgruppenveranstaltungen, 2001-2006 am Institut für Arbeitswissenschaft (zu 50 %); 2007-2012 Professur für Personal- und Organisationsentwicklung an der Fachhochschule für angewandtes Management, Erding; Inhaber der Unternehmensberatung Kompetenzmanagement; zahlreiche Artikel- und Buchveröffentlichungen Anschrift Unternehmensberatung Dr. Grote & Team Jasperallee 53 D-38102 Braunschweig Tel.: 05 31/ 12 26 88 46 Mobil: 01 79/ 4 50 81 43 E-Mail: Sven_Grote@web.de Autorin Monika Wastian, Diplom- Psychologin und Projektcoach, hat rund 25 Jahre Erfahrung in Management, Coaching und Beratung. Sie leitet seit 2001 das Institut für Organisationspsychologie in München. Innovations-, Change- und Strategieprojekte, Coaching und Kompetenzmanagement bilden ihre Schwerpunkte, zu denen sie umfangreich publiziert hat. Zudem kooperiert Monika Wastian seit 2001 als Dozentin und Forschungspartnerin mit verschiedenen Universitäten. Aus ihrer Praxis und Forschung sind eine Reihe psychologischer Verfahren für das Projektmanagement entstanden, unter anderem das psychologische Projektcoaching, die Timeline Stakeholder Analysis (TSA) und die Timeline Job Analysis (TJA). Anschrift Institut für Organisationspsychologie Postfach 14 03 61 D-80453 München Tel.: 0 89/ 6 90 00 70 E-Mail: info@inforp.com Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 63