In eigener Sache formuliert unser Geschäftsführer Jürgen Engelhardt (Projekte machen Zukunft: Die GPM nimmt Kurs auf 2020) das Ziel der GPM, „alle Teile der Gesellschaft in Deutschland dazu zu befähigen, nachhaltiges Projektmanagement zu verstehen“ und es „als tatsächliche Hilfe zur Lösung komplexer Probleme zu erkennen“. Dass es bei der Zielbeschreibung nicht bleibt, sondern dass auch die Wege dorthin erläutert werden, versteht sich von selbst. Über eine hoch erfreuliche Weiterentwicklung referieren Harald Wehnes, Benedict Gross und Klaus Hüsselmann. In zwei Artikeln (Quo vadis, Project Excellence? / Das Project Excellence-Modell in seiner neuen Version erhalten) präsentieren sie uns eine neue, schlankere und benutzerfreundlichere Version des Modells Project Excellence, das aus dem Jahr 1996 stammt. Für mich deshalb so erfreulich, da mich der Ansatz von Anfang an begeistert hat. Er nahm bereits damals eine Reihe späterer Entwicklungen, etwa die Erweiterung des traditionellen Projekterfolgsbegriffs, vorweg und ist auf der Höhe der Zeit. Nach so vielen Ausblicken auf die Zukunft tut ein Rückblick gut. Mey Mark Meyer stellt uns Microsoft Project 1.0 (Endlich Schluss mit Tabellenkalkulationen) aus dem Jahr 1984 vor, das „einen modernen Computer (128 kB Hauptspeicher) mit zwei Diskettenlaufwerken“ erforderte. Der Beitrag führt uns vor Augen, welche enormen Fortschritte gerade auf dem Gebiet der Rechnerunterstützung gemacht wurden. Es folgen in der Rubrik „Karriere“ drei weitere mich sehr optimistisch stimmende, gründlich recherchierte Aufsätze von Harald Wehnes, Martina Huemann und Hans Knöpfel über die Projektmanagementausbildung an Hochschulen in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Abgeschlossen wird der Karriereteil durch eine Studie über einen sehr selten behandelten Aspekt, die Absicht von Mitarbeitern, nicht die Firma, wohl aber das Projekt zu verlassen. Helge F. R. Nuhn und Andreas Wald (Ich kündige - aber nur das Projekt! ) identifizieren die Ursachen für die Fluktuation und ihre Auswirkungen auf den Projekterfolg. Auch unsere Kolumnisten dürfen nicht fehlen. Jens Köhler (Der blinde Fleck - ein unsichtbarer Begleiter mit ungeahnten Nebenwirkungen) warnt vor blinden Flecken in Projekten - z. B. werden von einem gut harmonierenden Team Warnungen von außen ignoriert - und gibt Ratschläge, was man dagegen tun kann. Jacqueline Irrgang (Psst … schon gehört? Meins ist größer) coacht Sie, wenn Sie eine politische Laufbahn einschlagen wollen, vom Hinterbänkler zum Politpromi. Wie? Ganz einfach: durch die Generierung von Großprojekten. Heinz Schelle 25 Jahre projektManagement aktuell Das 25-jährige Jubiläum unseres Vereinsorgans ist Anlass für Grußworte des Vorstandsvorsitzenden der GPM und der Geschäftsführung des Verlags TÜV Media sowie für einen kurzen Rückblick auf die zumindest in den ersten Jahren recht mühsame Entwicklung der Zeitschrift. Der überwiegende Teil des Textes, jetzt in neuem Layout, ist freilich nicht der Retrospektive gewidmet, sondern in die Zukunft gerichtet. Hans Georg Gemünden und Yvonne Schoper (Future Trends in Project Management) haben eine internationale Befragung von 26 Hochschulangehörigen und 22 Praktikern durchgeführt. Damit wurde eine von der GPM bereits 2001 initiierte Studie neu aufgelegt. Die Fragestellung war: Welche Entwicklungen erwarten Sie auf dem Gebiet des Projektmanagements bis zum Jahr 2025? 240 Antworten, die in zwölf Kategorien zusammengefasst wurden, waren das Ergebnis. In sieben Interviews erkundet auch Oliver Steeger zu erwartende Entwicklungen. Jörg Sydow („Drahtseilakt“ für Projektmanager) erklärt Grundmechanismen und Erfolgsfaktoren von Projektnetzwerken, ohne die - so seine Überzeugung - große Projektherausforderungen nicht mehr zu meistern sind. Steffen Scheurer (Das Projekt als „Nukleus“ der Strategiearbeit) betont die zukünftige Bedeutung der Projektarbeit für die Implementierung von Strategien einer Organisation, vergisst freilich auch nicht zu erwähnen, dass im strategischen Denken vieler Topmanager Projekte häufig kaum noch eine Rolle spielen. „Mit achtsamer Kommunikation und Diplomatie verändern Frauen die Projektarbeit.“ Diese Meinung, die auch durch die schon erwähnte Trendstudie untermauert wird, vertritt Dorothee Feldmüller. Sie sagt voraus, dass die Projektkultur durch „typisch“ weibliche Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Sensibilität und Kompromissbereitschaft verändert werden wird. Lorenz Schneider (Wenn das chinesische Zollrecht das Projekt aufhält) identifiziert Erfolgsfaktoren im internationalen Projektgeschäft und gibt Ratschläge, wie Projektmanager die enormen Herausforderungen bewältigen können. Hasso Reschke (Kaufmann und Techniker - die Doppelspitze im Projekt) plädiert angesichts der hohen Kostenüberschreitungen bei Großprojekten für eine Stärkung des Kaufmännischen im Projektmanagement. Boris Gloger („Unternehmen wollen mit Scrum sogar Traktorenbauteile konstruieren“), ein Protagonist agilen Projektmanagements, erläutert die Vorteile dieses Ansatzes, der immer mehr Anhänger gewinnt, und provoziert mit der Prognose, dass man in Zukunft kaum noch Projektmanager brauchen wird. Eine These, die zur Diskussion in dieser Zeitschrift anregen sollte. Thomas Baumann („Unknown Unknowns“ bilden die Stolpersteine bei komplexen Projekten) erklärt, mit welchen Konzepten und Modellen komplexe Projekte beherrschbar werden - und warum Projektmanager die „Unknown Unknowns“ fürchten. projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 02 EDITORIAL PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 2 03.12.2014 11: 22: 27 Uhr