projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 32 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell „Projekte im Ausland = Projekte auf Englisch“. Auf diese simple Formel bringen viele Unternehmen das internationale Projektmanagement. Grober Leichtsinn, wie Experten meinen: Internationale Einsätze im Ausland sind zwar ein wichtiger Trend im Projektmanagement, doch die Herausforderungen bei solchen Missionen werden vielfach unterschätzt. Dr. Lorenz Schneider, über mehr als fünfzehn Jahre erfahren im internationalen Projektgeschäft, nennt im Interview vor allem kaufmännische Kompetenz und „Human Resources“ als kritische Erfolgsfaktoren. Er beschreibt, wie sich Projektmanager ohne Blessuren ins Auslandsgeschäft einfinden können. Der deutsche Export boomt und damit auch das internationale Projektgeschäft. Rund um den Globus müssten Projektmanager aus Deutschland anzutreffen sein. Doch der Eindruck trügt. Vor allem bei internationalen Großprojekten finden sich kaum deutsche Projektmanager. Wie kommt es zu dieser Zurückhaltung? Dr. Lorenz Schneider: Solche Großprojekte im Ausland laufen über Jahre. Leiter solcher Projekte müssen ihre gesamte Zeit dem Vorhaben widmen - und zwar dort, wo das Projekt umgesetzt wird. Im Ausland. Dies ist nicht besonders beliebt bei deutschen Projektmanagern. Ihre Familie muss umziehen oder ein getrenntes Leben führen. Der Kontakt zu Freunden wird eingeschränkt. Das gewohnte Umfeld fehlt, die Verbindung zu Kollegen im Unternehmen reißt ab. Dies schreckt sicherlich viele Projektmanager ab. Lassen sich Projekte nicht von Deutschland aus steuern? Virtuelle Teams sind doch heute üblich. Nein, Nein! So einfach ist das nicht. Insbesondere bei Großprojekten verbietet sich ein solcher Gedanke sogar. Außerdem besteht der Kunde bei vielen Auftragsprojekten darauf, dass der Projektmanager ständig vor Ort ist. inteRnationale PRojeKte unteRschätzt Mit der fehlenden Praxis könnte dem deutschen Projektmanagement die internationale Kompetenz verloren gehen. Schon heute tun sich viele Unternehmen schwer mit internationalen Projekten. Sie entwickeln technisch brillante Lösungen. Das Projektmanagement bekommen sie aber schlecht in den Griff. Richtig ist, dass Unternehmen wie auch Projektmanager internationale Vorhaben unterschätzen. Manche Unternehmen wollen Projekte im Ausland so wie in Deutschland abwickeln - und laufen damit in eine gefährliche Falle. Sie werden von Problemen überrascht, mit denen sie nicht gerechnet haben - zum Beispiel von Schwierigkeiten bei kaufmännischen Aufgaben, beim Umgang mit Behörden, bei steuerlichen Details, bei der Auslegung von fremden Gesetzen und bei der Betreuung der deutschen Mitarbeiter. An solchen Schwierigkeiten kranken am Ende die internationalen Vorhaben. Nicht an den kulturellen Problemen, über die man so häufig spricht? Man sollte sich mit den Gepflogenheiten des Gastlandes auskennen. Das reicht von den kulturellen Besonderheiten, geht über religiöse Belange bis hin zur Vorstellung über Arbeitsmoral und Einsatz. Internationale Projekte - die häufig unterschätzte Herausforderung Wenn das chinesische Zollrecht das Projekt aufhält Autor: Oliver Steeger Lorenz Schneider Dr. Lorenz Schneider (52), Ingenieur und Wirtschaftsingenieur, startete seine Laufbahn in der deutschen Abfallwirtschaft und betreute auf Betreiberseite große Investitionsvorhaben im Umweltschutzbereich. Nach acht Jahren Tätigkeit machte er sich selbstständig und verließ Deutschland Richtung Aserbaidschan für sein erstes Auslandsprojekt. In den nächsten 15 Jahren folgten dann weitere Projekte unter anderem in Bahrain, China, der Türkei und Abu Dhabi. Dr. Lorenz Schneider ist geschäftsführender Gesellschafter von Tilke & Partners mit Firmen in Bahrain, Abu Dhabi, Katar und Aserbaidschan. Er erwarb sein Projektmanagementwissen bei der GPM/ IPMA und hält das Level-Asowie das Level-B-Zertifikat. Darüber hinaus ist er geprüfter Projektkaufmann. Foto: Tilke PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 32 03.12.2014 11: 22: 49 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 aktuell 33 vielen Ländern unbekannt oder sogar verboten. Bei unseren angelsächsischen Berufskollegen sind die Quantity Surveyor gut ausgebildet und häufig anzutreffen. tRügeRische hoffnung Man hört, dass angelsächsische Projektmanager kaufmännisch ohnehin deutlich versierter sind als ihre deutschen Kollegen. Sie schnappen ihren deutschen Kollegen regelmäßig die Wurst vom Brot. Wie erklärt sich dies? Das mag historische Gründe haben. Anders als wir Deutschen sind Engländer, Iren, Spanier, Portugiesen, Griechen oder Holländer seit vielen Hundert Jahren „auf Wanderschaft“. In diesen Ländern ist es üblich oder zumindest nicht ungewöhnlich, dass man für einige Jahre außerhalb seines eigenen Landes arbeitet oder auch sein ganzes Berufsleben im Ausland verbringt. Den angelsächsischen Berufskollegen ist es dabei in der Vergangenheit gelungen, in vielen Ländern ihre eigene Sichtweise und Arbeitsmethodik zu „implementieren“. Außerdem vermute ich, dass sich unsere zumeist technisch ausgebildeten Projektleiter auf ihre technischen Gebiete konzentrieren. Sie folgen dabei der trügerischen Hoffnung, dass die kaufmännischen Aspekte des Projektes vom deutschen Stammhaus erledigt werden. „Die machen das ja immer“, heißt es dann. Diese „Business as usual“- Mentalität beobachte ich vielfach in deutschen Firmen. Aber niemand sollte meinen, mit dem Besuch eines interkulturellen Trainings auf den Auslandseinsatz vorbereitet zu sein. Dafür bedarf es mehr an Vorbereitung. Eben sprachen Sie von kaufmännischen Fragen. Was ist damit gemeint? International tätige Projektmanager brauchen kaufmännisches Know-how. Da geht es beispielsweise um internationales Vertragsrecht, Steuerrecht, um die Sicherstellung von Zahlungseingängen aus dem Ausland oder die Beobachtung von lokalen Märkten im Gastland. Ich halte für viele Projekte eine Doppelspitze aus technischem und kaufmännischem Projektleiter für sinnvoll. Der kaufmännische Projektleiter muss dabei auf Augenhöhe mit dem technischen Projektleiter zusammenarbeiten. Zudem benötigen internationale Projekte von der deutschen Firmenzentrale starke Unterstützung bei allen kaufmännischen Detailfragen. Ob in Projekten auch Quantity Surveyor eingesetzt werden sollten, würde ich im Einzelfall prüfen. Quantity Surveyor? Mir unbekannt, ich müsste im Fachbuch nachschlagen … Quantity Surveyor sind auch vielen deutschen Fachleuten unbekannt. Der Quantity Surveyor übernimmt viele der kaufmännischen Projektaufgaben, er ist speziell dafür ausgebildet. Die Quantity Surveyor bilden eine eigene Berufsgruppe, wie bei uns die Architekten und Ingenieure. Die deutsche Eigenheit, dass Architekten und Ingenieure kaufmännische Aufgaben „nebenher“ erledigen, ist in Internationales Projektmanagement wird häufig unterschätzt. Foto: vege - Fotolia.com Seminare 12 x jährlich in Mannheim, Mainz, Frankfurt, Karlsruhe und Ludwigshafen. Moderne Projektkultur kommt nicht ohne Softwaretool aus - MSP Silver und Gold Level. Jeden Monat in Mannheim Michael Buchert Eberhard Will projektpartner management gmbh Friedrich-Koenig Str. 3-5 68167 Mannheim - Tel. 0621 178906-0 office@projektpartner.de © peshkova - Fotolia.com Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 33 03.12.2014 11: 22: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 34 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell lokalen Beschaffungsmarkt für Ressourcen intensiver beobachtet, als man dies in Deutschland tun würde. Vor allem bei lang laufenden, mehrjährigen Projekten sollte man seinen Auftraggeber beobachten und für Veränderungen aufmerksam sein. Hinzu kommt: Neben den harten technischen und wirtschaftlichen Fakten gehören zum Controlling und Reporting auch „weiche“ Informationen und Faktoren. Bei diesen weichen Faktoren kann es sich um die Stimmung im Team oder um die Qualität der Lageeinschätzung des Projektleiters handeln. Im Ausland macht das leidige Thema „Claimmanagement“ vielen deutschen Projektmanagern zu schaffen. Gelten auch dafür im Ausland andere Regeln als hier? Ich sehe keinen großen Unterschied zwischen dem Nachtragsmanagement eines Projektes in Deutschland und dem Claimmanagement im Ausland. Hier wie dort muss man seinen Vertrag perfekt kennen und dessen Bestimmungen anwenden können. Aber? Im Ausland ist es beispielsweise nicht immer möglich, die Einschätzung des Kunden zu Claims zu beurteilen. Hat ein Nachtrag Auswirkungen auf die Geschäftsbeziehung? Werden Claims als etwas Normales, Nichtgeschäftsschädigendes angesehen? Und falls man sich nicht mit dem Kunden einigen kann: Bedeutet dies die Durchführung eines Schiedsverfahrens oder eines regulären Gerichtsverfahrens? So etwas gibt es doch auch in Deutschland! Ja. Der Ausgang solcher Verfahren ist schon in Deutschland schwer abschätzbar. Im Ausland ist es nahezu unmöglich, eine Prognose zu wagen. Deshalb ist für das Claimmanagement im Ausland neben dem technischen und wirtschaftlichen Handwerk auch Stakeholdermanagement nötig. Projektmanager brauchen Fingerspitzengefühl. Sie müssen die Lage richtig beurteilen und einen optimalen Weg für das Claimmanagement finden. unteRschiedliches Recht Was, neben dem Kaufmännischen, macht das internationale Projektmanagement so schwierig? Projektmanager begegnen im Ausland häufig einem völlig anderen rechtlichen Umfeld als in Deutschland - und davon werden viele kalt erwischt. Beispielsweise der rechtliche Rahmen, in dem sie arbeiten. Er unterscheidet sich stark von dem, was laufend ein umfassendes Bild der jeweiligen Projektsituation und der kaufmännischen Verhältnisse ihres Projektes und seiner Mitspieler zu machen. Und sie setzen es auch durch, dass sie sich ständig ihr Bild machen können! contRolling schWieRigeR Das Controlling von Projekten ist im Ausland deutlich schwieriger als in Deutschland. Weshalb? Beim Controlling von deutschen und internationalen Projekten finde ich nur wenige Unterschiede. Das Handwerkszeug ist ähnlich oder gleich. Aber das Projektumfeld ist im Ausland anders. Häufig kommen beim Controlling neue Aufgaben und neue Stakeholder hinzu. Es müssen mehr Bereiche überwacht, mehr Fragen beantwortet und mehr berichtet werden. Es kann sein, dass man im Ausland den Wenn bei den Projektteams das Kaufmännische eine so große Rolle bei Projekten spielt - gilt dies auch für Auftraggeber? Wird im Ausland beispielsweise anders verhandelt als in Deutschland? Sehr unterschiedlich. Einige Länder sind im Kaufmännischen weniger professionell aufgestellt als wir in Deutschland. Andere Länder verstehen das kaufmännische Projekthandwerk besser als wir. Dazu gehören etwa die Länder des arabischen Golfes. Diese Länder gehen beim kaufmännischen Projektmanagement sehr professionell vor. Auf uns Deutsche wirkt das manchmal sehr voluminös und verwaltend. Wir haben den Eindruck, dass dort viel auf Formalien herumgeritten wird. Und tatsächlich haben unsere Teams dort viele zusätzliche administrative Arbeiten zu leisten. Aber ein deutscher Projektmanager mit offenem Geist erkennt recht bald: Die arabischen Kunden sind in der Lage, sich Die Verhandlungstaktik in China basiert häufig auf jahrhundertealten Strategien. Foto: imtmphoto - Fotolia.com Buchtipp: „Internationales Projektmanagement in der Praxis“ Lorenz Schneider ist Co-Autor eines neuen Kompendiums zum Thema internationales Projektmanagement. Gemeinsam mit Prof. Florian E. Dörrenberg, Hans-Jürgen Jeebe, Dr. Jörg Passenberg und Prof. Steffen Rietz hat er Experten befragt und Praxistipps zusammengestellt. Das Buch ist in diesem Jahr im Symposion-Verlag erschienen. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 34 03.12.2014 11: 22: 54 Uhr PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 35 03.12.2014 11: 22: 54 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 36 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Firmen haben für diese Aufgabe eigenes Personal, beispielsweise in ihrer Zentrale. Dieses Personal entlastet den Projektmanager bei dieser Aufgabe. Zumindest sollte die Firma über Fachleute verfügen, die qualifiziert genug sind, mit dem Steuerexperten über die Steuerfragen des Projektes zu reden. eXPeRten an boRd nehMen Welche Fachleute sollten Manager internationaler Projekte neben dem Steuerexperten noch zurate ziehen? Es gibt eine Reihe von weiteren Aufgaben, die das deutsche Team nicht alleine stemmen kann. Neben dem Steuerberater braucht es einen international erfahrenen Rechtsanwalt, etwa für Vertragsfragen. Darüber hinaus hilfreich sind ein sogenannter Architect oder Engineer of Record, eine Art Planungsberater, der die Planungen aus Deutschland auf die Einhaltung der lokalen Normen und Vorschriften prüft, sowie ein PRO. PRO? Ein Public Relation Officer, er hilft bei den Alltagsaufgaben, die sich für die Mitarbeiter aus Deutschland stellen. Der PRO kümmert sich um die direkten Belange der Mitarbeiter vor Ort. Beispielsweise hilft er bei der Verlängerung von Visa, bei der Terminvereinbarung für medizinische Untersuchungen oder bei Streitereien mit dem Vermieter. Eine Art Extraservice für Mitarbeiter? Nein, eine wichtige Hilfe, ohne die das Team nicht arbeiten kann. Diese Belange der Mitarbeiter spielen im Ausland eine größere Rolle als in Deutschland. Ungeklärte steuerliche Fragen oder Unklarheiten zur Krankenversicherung, zur Wohnung oder zum Schulbesuch der Kinder schlagen durch auf die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter. Solche einfachen, für Mitarbeiter aber existenziellen Fragen haben einen erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Projektteams. Dies gilt insbesondere in den frühen Projektphasen, wo noch nicht alles - oder nicht alles optimal - geregelt ist. Auf was sollten Projektmanager achten, wenn sie solche Spezialisten verpflichten und ins Team holen? Der Spezialist muss über die speziell benötigten Kenntnisse und Erfahrungen verfügen. Spezialthemen wie internationales Vertragsrecht oder machen: Mitarbeiter und Unternehmen müssen die Steuergesetze von mindestens zwei Ländern beachten, von Deutschland und dem Gastland. Erfolgt ein Teil der Wertschöpfung in Drittländern, so sind auch deren Steuergesetze verbindlich. In einigen Ländern muss das Unternehmen für sein Vorhaben sogar eine eigene Firma oder Niederlassung gründen, und dann wird der verantwortliche Projektmanager quasi zum Unternehmer. Projektmanager können diese Gesetze nicht überblicken. Dafür brauchen sie in jedem Fall den Rat von Experten! Der Projektmanager muss vor, während und nach dem Projekt dem Steuerexperten zuarbeiten können. Zuarbeiten - inwiefern? Der Steuerexperte braucht Informationen aus dem Gastland, zum Projekt, zu den Mitarbeitern und zu den konkreten lokalen Randbedingungen. Das alles kann er nicht übers Internet oder über Bücher recherchieren. Vieles muss auch besprochen und analysiert werden. Auch schon diese Zuarbeit wird Projektmanager an die Grenze ihres Könnens führen! So ist das in den meisten Fällen! Aber um das nochmal klarzustellen: Es geht um Zuarbeiten, um das Abarbeiten von Fragenkatalogen des Steuerexperten. Wichtig ist, dass der Projektmanager weiß, dass solche für ihn „projektuntypischen“ Fragen und Arbeiten kommen können und dass dafür Ressourcen zur Verfügung gestellt werden müssen. Einige international aufgestellte deutsche Projektmanager aus Deutschland kennen. Das beginnt bereits bei einfachen Standardverträgen, die bei uns unbekannt sind. Oder Genehmigungsverfahren, sie sind höchstwahrscheinlich vollkommen anders als bei uns. Ein Detail aus meiner Erfahrung: Manche Behörden und Kunden prüfen penibel die Lebensläufe des Projektpersonals, sie haken intensiv bei Angaben und Zeugnissen nach, manchmal durch hartnäckige Fragen. Im Ernst? Weshalb? Man will Fälschungen vorbeugen. Ein anderes Beispiel: Deutsches Projektpersonal benötigt eine Arbeitserlaubnis für die Tätigkeit im Ausland. Es ist eben nicht selbstverständlich, dass wir „einfach mal so“ im Ausland arbeiten dürfen. Das würden wir ja auch in Deutschland nicht erlauben. Mittlerweile kontrollieren viele Länder diese formalen Dinge sehr genau. Sie legen großen Wert darauf, dass sich ausländische Unternehmen an die Gesetze und Ordnung des Gastlands halten. Anders gesagt: Das Umgehen solcher „Formalien“ bewirkt nur scheinbar eine effizientere Projektrealisierung! Die verbotenen „Abkürzungen“ fallen den Behörden auf, dies kann dann eine erhebliche Belastung für das Projekt bedeuten. steueRRecht - eine „bÖse falle“! Auch das Steuerrecht bietet Fallstricke, wie man hört. Das internationale Steuerrecht ist ein weites und schwieriges Thema. Wir müssen uns eines klar- Deutsche Projektmanager werden weltweit als Hightech-Spezialisten geschätzt. Beobachter meinen: Angelsächsische Projektmanager sind kaufmännisch versierter sind ihre deutschen Kollegen. Foto: industrieblick - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 36 03.12.2014 11: 22: 55 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 mationsquellen: die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ). Auch die Germany Trade and Invest, in ihr ist die BfAI (Bundesagentur für Außenwirtschaft) und die Invest in Germany GmbH verschmolzen. Weitere Anlaufstellen sind Außenhandelskammern sowie Verbände wie die Ghorfa Arab-German Chamber of Commerce and Industry e. V., die Deutsch-Arabische Gesellschaft DAG oder andere länderbzw. regionengebundene Organisationen sowie der VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau). Was können Unternehmen tun, um ihre Projektmanager besser auf internationale Einsätze vorzubereiten? Bevor ein Projektmanager die Verantwortung für ein internationales Projekt übernimmt, sollte er zumindest bei einem internationalen Projekt mitgearbeitet haben. Die erforderlichen Projektprozesse von der Terminplanung, dem Controlling, dem Reporting bis hin zum Claimmanagement und dem Absichern der Zahlungen aus dem Ausland müssen beherrscht werden. Zeit zum Lernen „on the job“ besteht zumeist nicht. Unternehmen sollten Projektmanagern die Möglichkeit geben, an internationalen Projekten in der zweiten Reihe mitzuwirken. Manchmal lohnt es sich zudem, vor diesem Einsatz an internationalen Beispielprojekten anhand von realen Case-Studies zu „üben“.  akzeptieren und generell offen sein für Andersartigkeit. MehR auf oRtsübliche aRbeitsWeise einlassen Eckt der deutsche Projektmanager im Ausland wirklich so massiv an? Vielleicht weniger, als kolportiert wird. Nach meinen Erfahrungen walzen deutsche Projektmanager selten wie eine Planierraupe alles andere nieder. Aber man hört recht häufig, dass wir Deutschen zu sehr von unseren eigenen deutschen Lösungen und Arbeitsweisen überzeugt seien. Wir sollen uns auf die ortsüblichen Arbeitsweisen einlassen, diesen Wunsch höre ich häufig. Denn diese Arbeitsweisen haben sich im Gastland oft als besonders nützlich erwiesen. Also besser den heimischen Arbeitsweisen folgen - auch dann, wenn man überzeugt ist, selbst die besseren Methoden zu haben? Da ist das Fingerspitzengefühl des Projektleiters gefragt. Bis wohin sollte er sich auf die ortsüblichen Arbeitsweisen einlassen, um ein harmonisches Miteinander mit den anderen Projektbeteiligten zu erreichen? Ab welchem Punkt ist das vielleicht stringentere schriftliche Arbeiten der Deutschen hilfreich oder sogar erforderlich? Schwierig sind etwa ortsübliche Formalien und Bürokratien, die nach unserer „deutschen“ Ansicht das Projekt nicht nach vorne bringen und an denen viele deutsche Projektmanager verzweifeln. Wie können sich Projektmanager auf internationale Einsätze vorbereiten? Beschäftige dich rechtzeitig mit dem Projekt, dies empfehle ich immer wieder. Die Vorbereitung auf das Projekt im Ausland hat einen wesentlich höheren Stellenwert als bei nationalen Projekten. Drei bis sechs Monate vor dem Start im Ausland sollte die Datenrecherche beginnen. tiPPs füR datenRecheRche Datenrecherche? Welche Informationen sollen Projektmanager sammeln? Interkulturelle Fakten? Nicht nur interkulturelle Aspekte! Insbesondere die kaufmännischen Aspekte des internationalen Geschäftes müssen beherrscht werden. Ich empfehle neben der Internetrecherche folgende Infor- Steuerrecht sind extrem schwierig. Nicht jeder Rechtsanwalt oder Steuerberater - ob aus Deutschland oder dem Gastland - beherrscht diese Bereiche. Dies sollte der Projektmanager überprüfen. Überprüfen? Wie Überprüfen? Fachkammern in Deutschland und im Gastland helfen bei der Auswahl. Auch eine Nachfrage bei den Außenhandelskammern oder bei den deutschen Botschaften führt weiter. Manchmal ist es auch möglich, sich bei deutschen Unternehmen, die schon länger im Gastland arbeiten, über Erfahrungen mit einzelnen Spezialisten zu erkundigen. Neben diesen fachlichen Aspekten der Spezialisten kommen weitere Anforderungen hinzu. fachKaMMeRn helfen WeiteR Zum Beispiel? Etwa die Erreichbarkeit der Spezialisten: Sind sie lokal ansässig oder reisen sie zu Terminen erst an? Und wie erfolgt die Kommunikation mit ihnen? Gibt es ein vernünftiges E-Mail-System, sind die Experten leicht telefonisch erreichbar? Ganz wichtig: In welcher Sprache wird kommuniziert? Versteht man sich? Diese Experten werden auch an Terminen mit dem Kunden oder den Projektmitarbeitern teilnehmen. Wie verhalten sich die Experten bei diesen Besprechungen, wie werden sie wahrgenommen? Werden sie als Hilfe erkannt und auch angenommen? Sprechen wir über die viel zitierten interkulturellen Herausforderungen bei internationalen Projekten. Die deutsche Geschäftsmentalität stößt längst nicht überall in der Welt auf Gegenliebe. Das Urteil reicht von kühl-sachlich bis hin zu ruppig-rechthaberisch. Wie werden deutsche Projektmanager im Ausland gesehen? Wir gelten als gut ausgebildet, zielorientiert und pünktlich. Erfreulich …! Gleichzeitig wird aber auch mangelnde Flexibilität angesprochen. In anderen Ländern läuft vieles anders als in Deutschland. Dies erfordert, dass man sich auf neue Situationen einstellen und sein Verhalten anpassen muss. Das gelingt nicht allen deutschen Projektleitern. Ein deutscher Projektmanager läuft manchmal Gefahr, die Projektrealisierung wie in Deutschland „durchzuziehen“. Es gibt nicht nur den „deutschen“ Weg, dies sollten wir Nicht nur mit der Fußballweltmeisterschaft ist Brasilien in den Blick von Projektmanagern geraten. Metropolen wie Rio de Janeiro bieten für Projekte spannende Perspektiven. Foto: aotearoa - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 37 03.12.2014 11: 22: 56 Uhr