projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 44 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Von der steigenden Komplexität der Projekte wird viel gesprochen. Projekte werden immer schwieriger, unberechenbarer, kaum noch zu überblicken; die Klage darüber scheint eine Grundmelodie in der PM-Diskussion zu sein. Der Grund: Heute sind viele Fachdisziplinen, Organisationen und Stakeholder an Projekten beteiligt. Zudem wachsen die Zielanforderungen, und die Terminvorgaben werden knapper. Mit der herkömmlichen Methodik bekommen Projektmanager diese dynamischen Projekte kaum noch in den Griff. Forscher arbeiten deshalb an einem neuen Projektmanagement - dem „PM 2. Ordnung“. Im Interview erklärt Dr. Thomas Baumann, mit welchen Konzepten und Modellen komplexe Projekte beherrschbar werden, von welchen Wissenschaften das Projektmanagement profitieren kann - und weshalb Projektmanager die „Unknown Unknowns“ fürchten. Überall ist von der Komplexität der Projekte zu hören. Haben Projektmanager heute tatsächlich mit mehr Komplexität zu kämpfen als vor zehn Jahren? Dr. Thomas Baumann: Sie haben vollkommen recht mit Ihrer Einschätzung zur Komplexität. Doch wir müssen unterscheiden zwischen Komplexität und Kompliziertheit. Bei einem komplizierten Projekt sind die Rahmenbedingungen bekannt. Wir können dieses Projekt sehr detailliert beschreiben. Fehler in ausschließlich komplizierten Projekten entspringen oft aus den Abweichungen von den vorgegebenen Instruktionen. Anders gesagt: Komplizierte Projekte kann man planen. Bei der Umsetzung muss man sich danach strikt an diesen Plan halten. Solange man sich strikt an diesen Plan hält und ihn nicht falsch interpretiert, kann nichts schiefgehen. Und komplexe Projekte? Bei komplexen Projekten finden wir ein hohes Maß an Unsicherheit, Unvorhersagbarkeit - und damit Unplanbarkeit. Dies ist der große Unterschied. Komplizierte Projekte sind planbar. Komplexe Projekte sind nur sehr bedingt planbar. Weshalb entziehen sich komplexe Projekte der Planbarkeit? Wir haben es häufig zu tun mit Projektkomponenten, die voneinander unabhängig sind, sich jedoch gegenseitig beeinflussen. Über diese Komponenten haben wir nur bedingt Kontrolle. Wir können das „Verhalten“ dieser Komponenten nicht voraussagen, es ändert sich stetig. Zudem werden komplexe Projekte von sogenannten „Unknown Unknowns“ beeinflusst - also von Faktoren, deren Existenz im Projekt wir nicht kennen und deren Verhalten im Kenntnisfall ebenso mit hoher Unsicherheit behaftet ist. KoMPleXität VeRsus KoMPlizieRtheit Augenblick! Nach dieser Definition wären viele Projekte komplex … Richtig! Alle Projekte weisen einen unterschiedlichen Grad von Komplexität auf. Komplexität kommt allein schon durch anwesende soziale Faktoren wie beteiligte Menschen und Organisationen zustande … Weshalb herkömmliche PM-Werkzeuge häufig bei komplexen Projekten versagen „Unknown Unknowns“ bilden die stolpersteine bei komplexen Projekten Autor: Oliver Steeger Thomas Baumann Dr. Thomas Baumann ist seit 1990 Berater im Bereich Projektmanagement und Unternehmensstrategie. Er ist in verschiedenen Branchen (Automobil, Public, Banken, Energie) international tätig (USA, Mexiko, Slowenien, Südafrika), zertifizierter GPM Trainer, Mitglied des Kuratoriums der GPM und Geschäftsführer der Orbitak International LLC. Er ist Autor verschiedener Veröffentlichungen und Vorträge bei internationalen Konferenzen. Foto: John D‚Angelo Photography PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 44 03.12.2014 11: 23: 05 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 Dies klingt alles sehr abstrakt und theoretisch. Welche Beispiele illustrieren Projektkomplexität? Ein Beispiel für komplexe Projekte aus meiner eigenen Praxis: Ich wurde in den USA vom Bundesstaat Michigan als Direktor eines umfangreichen Programmes eingesetzt. Das Programm sollte das Grundprinzip der dualen Ausbildung für die berufliche Lehre in Michigan implementieren. Dabei sollte es die Erfahrungen des Benchmarks „Deutsche Lehrausbildung“ berücksichtigen. „unKnoWns“ als stolPeRstein Konkret? Das Programm sollte Lehrinhalte für ein duales Bildungssystem entwickeln. Sie können sich vorstellen, wie komplex ein solches Vorhaben in den Weshalb die Trennung? Man muss Komplexität anders bewältigen als Kompliziertheit. So müssen wir beim „PM 2. Ordnung“ das Systemdenken oder „System Thinking“ möglichst vollständig anwenden; die Betonung liegt auf dem Wort „möglichst“. Es geht dabei um holistische Ansätze. Unterschiedliche Wissensgebiete werden berücksichtigt, welche für diese Bewältigung Erkenntnisse bieten und Handlungsoptionen liefern. Sie nannten den Begriff „Systemdenken“? Was ist damit gemeint? Es geht um das Verständnis davon, wie vernetzte und interagierende Elemente in der Gesamtheit wirken - wie beispielsweise im menschlichen Körper Organe oder Gehirnbereiche miteinander „kommunizieren“. Die körperlichen Reaktionen können wir nur verstehen, wenn wir diese Interaktion verstehen. … darin liegt bekanntlich auch durchaus ein Reiz des Projektmanagements. Durchaus, ja. Angesichts der zunehmenden Globalisierung, der Größe von Projekten und des Vorstoßes in neue Techniken und Technologien ist dies nicht überraschend. Beispielsweise nimmt die Zahl der Stakeholder zu, zugleich wächst die vertragliche Interaktion dieser Stakeholder. Allein schon deswegen wird die Komplexität der Projekte weiter steigen. Nochmals zum Ausgangspunkt: Projektmanager müssen zum einen die Kompliziertheit der Projekte bewältigen, zum anderen die Komplexität? Auf beides müssen unsere Handlungsstrategien ausgerichtet sein. Wir müssen beide Elemente verstehen und verbinden. Man spricht deshalb auch von „PM 1. Ordnung“ für die Welt der Kompliziertheit sowie von „PM 2. Ordnung“ für die Komplexität. Komplexe Projekte stellen besondere Herausforderungen an Projektmanager. Neben geeignetem PM-Werkzeug erfordern diese Vorhaben Sensibilität und Sinn für die innewohnende Eigendynamik. Foto: olly - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 45 03.12.2014 11: 23: 06 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 46 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell wissenschaftliche Grundlagen. Diese Grundlagen brauchen wir aber, bevor wir aus der Theorie Methoden ableiten oder Praxisphänomene erklären können - oder auch nur Fragen wie Ihre erschöpfend beantworten können, weshalb komplexe Projekte scheitern. Diese theoretischen Grundlagen dürften Praktikern wenig helfen. Sie sind Sache der Wissenschaftler. Da bin ich anderer Ansicht. Praktiker sollten die Mechanismen komplexer Projekte verstehen, dies ist hilfreich für sie. Die Frage, wie das Wissen aus der Wissenschaft in die Praxis transferiert werden kann, ist selbstverständlich ebenfalls wichtig. Praktiker brauchen Vorgehensweisen und Methoden für den Arbeitsalltag. Sie brauchen Erfahrungsberichte und Fehleranalysen aus anderen Projekten, um davon lernen zu können. Sie brauchen beispielsweise Werkzeuge dafür, Komplexität in Projekten zu erkennen. einoRdnungsModelle füR KoMPleXität Komplexität in Projekten erkennen? Wie soll dies funktionieren? Ich denke etwa an Einordnungsmodelle, die es ja zum Teil schon gibt. Zum Beispiel verwendet das Complexity Model Version 2 [1] Parameter wie Unsicherheit, dynamische Schnittstellen, Problemtransparenz, politische Implikationen oder die Laufzeiten, wenn diese größer als Technolo- Das glaube ich nicht. Komplexität gab es schon immer. Nur haben wir damals die Zusammenhänge kaum erkannt, sie waren weniger bekannt und erklärbar als heute. Wir dürfen nicht vergessen: Zwar werden Projekte komplexer, doch auch unser Wissen über und unsere Erfahrung mit komplexen Projekten wächst. Aus dem Zusammenspiel von steigender Komplexität und wachsenden Erfahrungen sehe ich eine Chance - auch für das Projektmanagement. Dagegen finde ich eher gefährlich, dass Organisationen die wachsende Komplexität ihrer Projekte ignorieren und sich nicht vorbereiten. Viele Organisationen nehmen kaum Notiz von wissenschaftlichen Erkenntnissen zu diesem Thema. theoRie steht noch aM anfang Die PM-Community forscht weltweit zum Thema komplexe Projekte. Welche praktischen Lösungsansätze bietet die Wissenschaft heute? In der PM-Wissenschaft sowie in anderen Wissenschaften finden sich inzwischen viele Erklärungen, wie das System „komplexes Projekt“ funktioniert. Man hat Modelle entwickelt, die solche Systeme beschreiben. Auch in der GPM selbst haben wir viele Experten, die international anerkannt und ausgezeichnet worden sind. Aber …? Mit dem umfassenden Theoriebild steht die Wissenschaft erst am Anfang. Es geht immer noch um USA ist! Wir arbeiten zusammen mit konkurrierenden Unternehmen und im Wettbewerb stehenden Colleges. Politische Kräfte müssen wir einbinden und zu einem partnerschaftlichen Verhalten führen. Wir müssen teils konträre und sich ändernde Interessen und Strategien berücksichtigen. Grundverschiedene Kulturen und Managementerfahrungen treffen aufeinander. Dabei entstehen nicht vorhersehbare „eigenpolitische“ Handlungen - eben diese eben genannten „Unknowns“. Viele komplexe Projekte brechen unter ihrer eigenen Last zusammen. Weshalb? Aus meiner persönlichen Erfahrung würde ich sagen: Man muss solche Projekte als offene dynamische Systeme verstehen. Projektmanager müssen von Anfang an damit rechnen und darauf vorbereitet sein, dass sich Elemente im Projekt verändern. Sie dürfen nicht überrascht sein, wenn sich anfangs für bestimmte Fragen noch keine Antworten finden lassen. Diese Antworten zeichnen sich erst im Verlauf des Projekts ab. Aus alledem ergeben sich Anforderungen an die Projektteams und insbesondere an den Projektmanager. Und an diesen hohen Anforderungen können Projekte scheitern. Nicht wenigen Projektmanagern fehlt es an Verständnis, an Erfahrung und Expertise dafür, komplexe Projekte in den Griff zu bekommen. Nicht nur Projektmanager, sondern auch Unternehmen fühlen sich von komplexen Projekten überfordert. Stößt das Projektmanagement an seine Grenzen? Den gordischen Knoten im komplexen Projekt beherzt zu durchschlagen - dies hilft selten. Stattdessen entwickeln Wissenschaftler Methoden, beispielsweise die Komplexität eines Projekts zu messen und danach durch neue Ansätze systematisch in den Griff zu bekommen. Foto: pixelrobot - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 46 03.12.2014 11: 23: 07 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 Wir müssen dieses Theoriegebäude in greifbare Nähe für einen Projektmanager rücken. Das Theoriegebäude erklärt, was in einem komplexen Projekt geschieht und welche Mechanismen dem Geschehen zugrunde liegen. Nun geht es darum, Projektmanagern zu erklären, wie sie diese Mechanismen beeinflussen und nutzen können. Eben sagten wir, dass es heute bereits Ansätze dafür gibt. Wir müssen also nicht das vollständige Theoriegebäude abwarten. Richtig! Dazu gehört beispielsweise die Anwendung agiler Methoden in den Projekten; bei diesen Methoden gehen Projektmanager rekursiv vor. Sie überprüfen Ergebnisse und berücksichtigen dabei insbesondere Systemveränderungen. Ein weiteres Beispiel: Moderne Belohnungsprinzipien werden aus der Kenntnis der menschlichen Entscheidungs- und Belohnungsmechanismen abgeleitet. Dabei spielt unter anderem die Wirkung von Dopamin oder hirneigener Opiate eine Rolle. Oder: Wir verfügen über konkrete Empfehlung von Organisationsprinzipien, die Hierarchie und Heterarchie miteinander verbinden … Heterarchie? Was ist mit diesem Begriff gemeint? Hierarchie beschreibt die Überordnung und Unterordnung etwa von Personen in Organisationen, Heterarchie dagegen die mehr oder minder gleichberechtigte Nebenordnung. Man schafft also bewusst parallele Entscheidungsebenen, die in fest definierten Fällen ohne die Einbindung von darüberliegenden Hierarchieebenen agieren. Zwei Aufgaben haben wir besprochen. Wie sieht es mit der dritten Aufgabe aus? Wir müssen im Projektmanagement bewusst die organisatorischen Fähigkeiten aufbauen, damit wir die wachsende Komplexität in Projekten beherrschen können. Konkret bedeutet dies für Unternehmen und Organisationen, die Projekte mit einem hohen Komplexitätsgrad meistern müssen, bewusst die notwendigen Projektmanager heranzubilden. Ohne individuelles Wissen und Erfahrung durch kompetenzfokussiertes Lernen wird es keine erfolgreichen Projekte geben. Zudem müssen sich Unternehmen und Organisation organisieren, um der Komplexität begegnen zu können. Sie brauchen beispielsweise sichere und effiziente Kommunikation in vernetzten Strukturen, neue strategische Partnerschaften sowie die Fähigkeit, komplexe Vertragskonstellationen zu beherrschen. er gehört mit zu den hochkomplexen Systemelementen. Zum Umgang mit Menschen in komplexen Projekten gibt es gute praktische Empfehlungen, die beispielsweise Fragen der Persönlichkeit, der Entscheidungsmechanismen, der Belohnung und Verhaltensänderung betreffen. Nochmals zur Wissenschaft. Eben deuteten Sie an, dass man für das Management komplexer Projekte auch von anderen Wissenschaften lernen kann. Wir profitieren heute schon von Einflüssen und Erkenntnissen aus sehr verschiedenen Wissenschaftsbereichen. Von welchen zum Beispiel? Erkenntnisse aus den Natur- und Sozialwissenschaften fließen in die Überlegungen ein, etwa aus der Evolutionstheorie und der Chaostheorie. Diskutiert werden beispielsweise auch Modelle der Selbstorganisation, der Synergetik sowie Theorien komplexer Systeme. Man lernt von den Ingenieurwissenschaften, besonders vom Systemengineering, sowie von der Psychologie, der Philosophie und den Neurowissenschaften. Vor welchen Aufgaben steht die PM-Forschung? Nach meiner Einschätzung steht die PM-Forschung im Wesentlichen vor drei Aufgaben, die sie parallel bearbeiten sollte. Wir müssen die Theorie für den Umgang mit komplexen Projekten erarbeiten. Wir müssen den Praxistransfer aus dieser Theorie in die Arbeitswelt des Projektmanagements sicherstellen. Und wir brauchen Individuen und Organisationen, die über Wissen und Erfahrung im Umgang mit komplexen Projekten verfügen. theoRie gReifbaR Machen Beginnen wir mit der ersten Aufgabe - der Entwicklung der Theorie … Erstens muss die Wissenschaft ein stimmiges Theoriegebäude schaffen. Dieses Theoriegebäude führt die unterschiedlichen Erkenntnisse der einzelnen Forschungsdisziplinen zusammen. Es verbindet sie mit der Welt des Projektmanagements zu einer Art Kernmodell „PM 2. Ordnung“. Dieses Theoriegebäude ordnet auch das „PM 1. Ordnung“ sauber ein. Was ist mit der zweiten Aufgabe, dem Praxistransfer? giezyklen sind. Mit diesen Modellen können Praktiker den Grad an Komplexität in ihrem Projekt ermitteln. Darüber hinaus können Hilfen für die Strategiebildung in unsicherem Umfeld geboten werden, etwa für Einkaufsbereiche durch Vertragsmodelle und Vertragsstrategien, wenn eben Umfang, Laufzeit und Umfeld des Projekts die entsprechenden Kriterien der Komplexität erfüllen. Weitere Anwendungsfelder könnten die Implementierung von rekursiven Designprozessen, Entscheidungsmechanismen oder Motivationsmechanismen sein. Rekursiv heißt, dass diese Instrumente wiederkeh-rende, die dynamischen Änderungen berücksichtigende Schleifen durchlaufen. Also neue Werkzeuge, die die traditionellen Werkzeuge des Projektmanagements ablösen? Nein, diese Hilfen müssen immer ergänzend, kumulativ gesehen werden. Sie basieren auf dem Wissen des traditionellen Projektmanagements. Wir brauchen eine kluge Verbindung zu den Methoden und Erfahrungen des linearen Projektmanagements. Zum Beispiel? Im Risikomanagement hat etwa die NASA mit dem „Integrated Risk and Knowledge Management Program“ (IRKM-P) eine Verbindung aufgezeigt vom Risikomanagement 1. Ordnung auf die Umgebung des Risikomanagements 2. Ordnung. Keine PatentRezePte füR KoMPleXe PRojeKte Welche Vorgehensweisen sind hilfreich, um komplexe Projekte zu bewältigen? Zunächst muss man das individuelle Projekt einordnen. Wie komplex ist es? Wie kompliziert ist es? Komplexität und Kompliziertheit sind zwar unterschiedliche Einflussfaktoren, doch sie treten häufig gemeinsam in unterschiedlichem Mischungsverhältnis auf. Aus der Einordnung wären dann individuell geeignete Methoden und Kompetenzen für das Management der Komplexität abzuleiten. Es ergibt keinen Sinn, „System Thinking“ bei einem sehr komplizierten, doch wenig komplexen Projekt einzusetzen. Wie so häufig im Leben haben wir keine Patentrezepte - schon gar nicht bei nicht linearen Projektbedingungen. In vielen komplexen Projekten gilt der Mensch als Faktor der Unsicherheit. Wissenschaftlich gesagt, PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 47 03.12.2014 11: 23: 07 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 48 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Ziele ändern - und was dies genau bedeutet. Ich wende das Wissen um Stakeholdermanagement auf das Wissen um Komplexität an. Ich bin mir der Eigendynamik bewusst; sie lässt mich sensibel, betont aufmerksam und mit wesentlich höherem Zeitaufwand für die Stakeholder agieren. Auch wende ich mein Wissen um Entscheidungsmechanismen und Motivationsmechanismen an. Ich versuche mit hohem Aufwand, die Stakeholder zu kennen und deren Handlungen zu „erahnen“. achtsaMKeit als PM-tugend Was empfehlen Sie Unternehmen? Unternehmen sollten sehr sorgfältig geeignete Manager auswählen, die zur Steuerung komplexer Projekte auch persönlich in der Lage sind. An dieser Stelle schließt sich der Kreis wieder. Aus komplexen Projekten ergeben sich besondere Anforderungen nicht nur für Manager, sondern auch für deren Unternehmen. Die Reife der Projektmanager muss in Einklang stehen mit dem Reifegrad der Organisation.  Literatur [1] Haas, K.: Managing Complex Projects. A New Model, Management Concepts. Leesburg, Pike, Vienna, VA, USA, 2009, p. 44 ff. sationsarchitekturen, strategische Planung, Szenarioentwicklung unter Unsicherheit, Entscheidung unter Unsicherheit oder Einkauf und Vertragsgestaltung unter komplexen Bedingungen. Doch wie gesagt, schon heute können sich Projektmanager dazu international qualifizieren und zertifizieren lassen. Welche persönlichen Kompetenzen sollte ein Projektmanager mitbringen, um komplexe Projekte zu leiten? Haben Sie ein Beispiel? Sensibilität ist wichtig. Der Projektmanager muss umgehen können mit dem Unbekannten, mit nicht linearen Vorgängen. Er braucht Sensibilität, um beispielsweise scheinbar kleine Systemveränderungen zu erkennen, die Potenzial zu großen Wirkungen haben. Beispielsweise muss er beim Risikomanagement erkennen, dass die Komplexität selbst bestimmte Risiken birgt. Er muss herausfinden, um welche Risiken es sich handelt und wie er darauf reagieren kann. Es geht also um Sensibilität für diese Komplexität, die permanente ehrliche Reflexion von sich ändernden Umgebungen und Handlungen, die Fähigkeit zur Partnerschaft auch mit konkurrierenden Stakeholdern, die Fähigkeit zu erkennen, wann zu führen ist und wann es klug ist, noch zu warten. Was bedeutet dies in der Praxis? Vorhin habe ich mein Projekt in den USA genannt. Dieses Projekt erfordert die präzise Beobachtung, wann und warum sich politische oder persönliche Sprechen wir abschließend vom Projektmanager selbst. Welche Anforderungen ergeben sich aus diesem Trend für einen Manager komplexer Projekte? Der Manager komplexer Projekte muss zunächst die Zusammenhänge des PM 2. Ordnung kennen. Er muss mit dem eben erwähnten Theoriegebäude - mit den bisher bekannten Elementen - vertraut sein. Auch sollte der Projektmanager rekursive Planungs- und Überwachungsaktivitäten anwenden können; die bekannte langfristige, stabile Planung hilft ja nicht weiter bei komplexen Projekten! neue anfoRdeRungen an PRojeKtManageR Rekursive Planungs- und Überwachungsaktivitäten? Was darf ich darunter genau verstehen? Zunächst plant man detailliert mit Annäherungen, aus diesem Verfahren entsteht Kenntnis. Diese Planungskenntnis überprüft man zyklisch. Dabei dürfen diese Zyklen selbst nicht zu starr festgelegt sein. Welche Anforderungen ergeben sich darüber hinaus noch an den Projektmanager? Er braucht Wissen und Kompetenzen in verschiedenen Bereichen, etwa System Thinking, Integration, Führung, Kultur, organisatorisches Lernen, Selbstorganisation, Innovation, Kreativität, Organi- Nicht nur technische Projekte können hochkomplex sein, sondern auch politische Vorhaben, beispielsweise die Reform der Berufsausbildung. Foto: ehrenberg-bilder - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 48 03.12.2014 11: 23: 08 Uhr