PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Projekte machen Zukunft: Die GPM nimmt Kurs auf 2020
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Jürgen Engelhardt
13. Juli 2014, kurz vor Mitternacht deutscher Zeit, im Maracana-Stadion in Rio de Janeiro fällt sich das Projektteam in die Arme: Busfahrer, Köche, Ärzte, 23 Fußballspieler, ein Trainerstab und der Projektleiter jubeln. Es ist vollbracht. Deutschland ist Fußballweltmeister. Das Projektziel ist zu 100 Prozent erreicht.
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projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 48 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Ziele ändern - und was dies genau bedeutet. Ich wende das Wissen um Stakeholdermanagement auf das Wissen um Komplexität an. Ich bin mir der Eigendynamik bewusst; sie lässt mich sensibel, betont aufmerksam und mit wesentlich höherem Zeitaufwand für die Stakeholder agieren. Auch wende ich mein Wissen um Entscheidungsmechanismen und Motivationsmechanismen an. Ich versuche mit hohem Aufwand, die Stakeholder zu kennen und deren Handlungen zu „erahnen“. achtsaMKeit als PM-tugend Was empfehlen Sie Unternehmen? Unternehmen sollten sehr sorgfältig geeignete Manager auswählen, die zur Steuerung komplexer Projekte auch persönlich in der Lage sind. An dieser Stelle schließt sich der Kreis wieder. Aus komplexen Projekten ergeben sich besondere Anforderungen nicht nur für Manager, sondern auch für deren Unternehmen. Die Reife der Projektmanager muss in Einklang stehen mit dem Reifegrad der Organisation. Literatur [1] Haas, K.: Managing Complex Projects. A New Model, Management Concepts. Leesburg, Pike, Vienna, VA, USA, 2009, p. 44 ff. sationsarchitekturen, strategische Planung, Szenarioentwicklung unter Unsicherheit, Entscheidung unter Unsicherheit oder Einkauf und Vertragsgestaltung unter komplexen Bedingungen. Doch wie gesagt, schon heute können sich Projektmanager dazu international qualifizieren und zertifizieren lassen. Welche persönlichen Kompetenzen sollte ein Projektmanager mitbringen, um komplexe Projekte zu leiten? Haben Sie ein Beispiel? Sensibilität ist wichtig. Der Projektmanager muss umgehen können mit dem Unbekannten, mit nicht linearen Vorgängen. Er braucht Sensibilität, um beispielsweise scheinbar kleine Systemveränderungen zu erkennen, die Potenzial zu großen Wirkungen haben. Beispielsweise muss er beim Risikomanagement erkennen, dass die Komplexität selbst bestimmte Risiken birgt. Er muss herausfinden, um welche Risiken es sich handelt und wie er darauf reagieren kann. Es geht also um Sensibilität für diese Komplexität, die permanente ehrliche Reflexion von sich ändernden Umgebungen und Handlungen, die Fähigkeit zur Partnerschaft auch mit konkurrierenden Stakeholdern, die Fähigkeit zu erkennen, wann zu führen ist und wann es klug ist, noch zu warten. Was bedeutet dies in der Praxis? Vorhin habe ich mein Projekt in den USA genannt. Dieses Projekt erfordert die präzise Beobachtung, wann und warum sich politische oder persönliche Sprechen wir abschließend vom Projektmanager selbst. Welche Anforderungen ergeben sich aus diesem Trend für einen Manager komplexer Projekte? Der Manager komplexer Projekte muss zunächst die Zusammenhänge des PM 2. Ordnung kennen. Er muss mit dem eben erwähnten Theoriegebäude - mit den bisher bekannten Elementen - vertraut sein. Auch sollte der Projektmanager rekursive Planungs- und Überwachungsaktivitäten anwenden können; die bekannte langfristige, stabile Planung hilft ja nicht weiter bei komplexen Projekten! neue anfoRdeRungen an PRojeKtManageR Rekursive Planungs- und Überwachungsaktivitäten? Was darf ich darunter genau verstehen? Zunächst plant man detailliert mit Annäherungen, aus diesem Verfahren entsteht Kenntnis. Diese Planungskenntnis überprüft man zyklisch. Dabei dürfen diese Zyklen selbst nicht zu starr festgelegt sein. Welche Anforderungen ergeben sich darüber hinaus noch an den Projektmanager? Er braucht Wissen und Kompetenzen in verschiedenen Bereichen, etwa System Thinking, Integration, Führung, Kultur, organisatorisches Lernen, Selbstorganisation, Innovation, Kreativität, Organi- Nicht nur technische Projekte können hochkomplex sein, sondern auch politische Vorhaben, beispielsweise die Reform der Berufsausbildung. Foto: ehrenberg-bilder - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 48 03.12.2014 11: 23: 08 Uhr 25 Jahre ProJektmanagement aktuell 49 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 13. Juli 2014, kurz vor Mitternacht deutscher Zeit, im Maracana-Stadion in Rio de Janeiro fällt sich das Projektteam in die Arme: Busfahrer, Köche, Ärzte, 23 Fußballspieler, ein Trainerstab und der Projektleiter jubeln. Es ist vollbracht. Deutschland ist Fußballweltmeister. Das Projektziel ist zu 100 Prozent erreicht. Ist die Fußballweltmeisterschaft überhaupt ein Projekt? Nun wir haben • ein klares Ziel - Gewinn der Fußballweltmeisterschaft, • einen klaren Zeitplan - vom 12. Juni bis zum 13. Juli 2014 fand die Endrunde in Brasilien statt, • ein fest umrissenes Budget, das der DFB als Auftraggeber für das Projekt „Fußballweltmeisterschaft“ zur Verfügung gestellt hat und • eine komplexe Aufgabenstellung, für deren Erfüllung es eines mit unterschiedlichen Kompetenzen besetzten Teams bedarf: vom Busfahrer, über den Koch, den Arzt bis hin zu den verschiedenen sportlichen Kompetenzen; vom Torwart über die Verteidiger bis hin zu den Stürmern und dem Bundestrainer als Projektleiter. Ein klares Ziel, ein eindeutiger Zeitplan, ein fest umrissenes Budget und ein kompetenzübergreifendes Team: Die klassischen Merkmale eines Projektes sind erfüllt. Gleichwohl nicht nur die: Wir wurden alle umfassend über den aktuellen Projektstand informiert. Jeden Tag gab es in Brasilien eine Pressekonferenz, in der die deutschen Spieler und Trainer über ihr Befinden und ihre nächsten Schritte berichteten. Wir fühlten uns gut informiert, waren emotional dabei, und im Gegenzug spürte das gesamte Projektteam, dass auch wir ihm die Daumen drückten. Durch die offene Informationspolitik entstand ein positives Umfeld, in dem das Projektteam erfolgreich agieren konnte. Dies zeigt, dass die Kommunikation ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor für den Projekterfolg ist: Reden ist Silber - Schweigen das Gegenteil von konstruktiv. Gleichzeitig unterstreicht das Projekt „Fußballweltmeisterschaft“, dass Projektmanagement auch - bzw. ganz besonders - ein Führungsinstrument ist. Der ganze deutsche Tross agierte als ein Team, alle arbeiteten für das Ziel „Weltmeisterschaft“. Dies zeigt sehr schön das Foto, das nach dem 2 : 0 im Vorrundenspiel gegen Portugal entstanden ist: Der Torschütze Mats Hummels läuft zu den Spielern, die zu dem Zeitpunkt nicht auf dem Spielfeld standen. Das ganze Bild zeigt eins: Nicht Hummels hat das Tor geköpft, nein, alle zusammen haben es geschafft. Der Teamspirit ist greifbar, ist spürbar. Dem Projektleiter ist es gelungen, aus einer Vielzahl von Einzelpersonen ein Team zu formen. Sie haben sich zu Beginn des Projektes alle zusammengesetzt und ein emotionales Zielbild, einen Traum, eine Vision entwickelt: Neben der Weltmeisterschaft wollte man einen leidenschaftlichen Fußball spielen und damit die Menschen, die Stakeholder, begeistern. Die Führungsphilosophie des Projektleiters beruhte auf der Grundidee der Eigenverantwortlichkeit: Nicht der Projektleiter allein, sondern alle zusammen waren für den Projekterfolg verantwortlich. Das Projekt „Fußballweltmeisterschaft des DFB“ zeigt klar und überzeugend, dass Projektmanagement mehr ist als ein reines Vorgehensmodell. Es ist in erster Linie ein Kommunikations- und Führungsinstrument. Allen, die sich wenig oder gar nicht für den Fußballsport interessieren, sei zum Trost gesagt, dass diese Erkenntnis sich auf alle Bereiche, in denen Projekte durchgeführt werden, übertragen lässt. In einer immer stärker zusammenwachsenden und vernetzten Welt werden die Herausforderungen zunehmend komplexer. Der amerikanische Politiker John Gardner hat einmal formuliert: „Vor uns liegen einige atemberaubende Möglichkeiten, die sich als unlösbare Probleme getarnt haben.“ Um diese atemberaubenden Möglichkeiten realisieren zu können und nicht vor den unlösbaren Problemen zu kapitulieren, brauchen wir Mittel und Wege, die mehr als nur Methoden sind, sondern uns gleichzeitig den Blick für das Ganze und damit ein vernetztes Agieren ermöglichen. Wir in der GPM sind davon überzeugt, dass das ganzheitliche Projektmanagement - verstanden als ein Lösungsansatz, der neben einem Vorgehensmodell vor allem ein Kommunikations- und Führungssystem darstellt - uns diese atemberaubenden Möglichkeiten realisieren lässt. Die Bedeutung von Projektmanagement nimmt in den kommenden Jahren weiter zu. Dies gilt für Unternehmen sowie Organisationen, aber auch für den gesamten Standort Deutschland - und darüber hinaus für die gesamte Welt: • Die Bedeutung von projektbezogenen Organisationsformen nimmt zu, die Bedeutung traditioneller Linienorganisation nimmt ab. • Kompetenzen im Projektmanagement sind schon heute für Unternehmen und Organisationen von zentraler Bedeutung. • Gut ausgebildete und kompetente Projektmanager haben große Berufs- und Karrierechancen. So hat die GPM konsequent die Vision formuliert: „Projekte machen Zukunft“ - nicht nur in der Industrie, in der Wirtschaft, sondern in allen Berei- Projekte machen Zukunft: Die GPM nimmt Kurs auf 2020 autor: Jürgen engelhardt PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 49 03.12.2014 11: 25: 31 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 50 25 Jahre ProJektmanagement aktuell Aktuell veröffentlichen wir in den kommenden Monaten Studienergebnisse zu den Themen „Frauen im Projektmanagement“, „Trends im Projektmanagement“ und „Projektmanagement Office - Erfolg, Akzeptanz und seine strategische Position“. Um in Zukunft größere Synergieeffekte in der Forschung zu erzielen, neue Forschungsnetzwerke zu bilden, um damit auch international eine noch größere Aufmerksamkeit zu erzielen, haben der deutsche, der österreichische und der Schweizer Projektmanagementverband im Juni 2014 vereinbart, die bereits existierende Forschungswerkstatt zukünftig als gemeinsame Veranstaltung fortzuführen. Ziel dieser neuen Forschungswerkstatt ist es, die Wissenschaftler und Forscher aus den drei Ländern mit Praktikern aus der Industrie interdisziplinär und interaktiv zu vernetzen, um neue Themen zur Zukunft des Projektmanagements gemeinsam länderübergreifend weiterzuentwickeln. Ein ganz wesentlicher Punkt unserer Strategie ist die Schärfung des gesellschaftspolitischen Profils der GPM. Ziel ist es, die GPM als kompetenten Partner für Entscheidungsträger in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zu verankern. So führten wir im Oktober dieses Jahres bereits zum 31. Mal das PM Forum in Nürnberg durch. Es ist der größte Projektmanagementkongress in Europa. Er ist für die Projektmanagementbranche das, was die CeBIT für die IT-Branche ist. In diesem Jahr kamen mehr als 850 Teilnehmer sowie 50 Sponsoren und Aussteller. Ein besonderes Highlight war der Vortrag von Bruce Dickinson, bauen: beginnend in der Schule, fortgesetzt über die Ausbildungsbetriebe und Hochschulen sowie während des Berufslebens über eine Vielzahl von Angeboten in Firmen direkt oder über öffentliche sowie private Anbieter. So bieten wir bereits heute ein vierstufiges Qualifizierungs- und Zertifizierungssystem an, das von über 30.000 Projektmanagern erfolgreich genutzt worden ist und sich einer ständig steigenden Nachfrage erfreut. An den Schulen haben wir die Initiative „PM macht Schule“ gestartet, in deren Rahmen Schüler und Lehrer von Trainern der GPM in Projektmanagement geschult werden. Im kommenden Jahr werden wir eine Bildungsinitiative starten, wo wir in einzelnen Bundesländen mit den Kultusministern Gespräche aufnehmen werden, um gemeinsam zu überlegen, wie die GPM im Rahmen der Lehrerfortbildung Projektmanagement schulen kann. Ein weiteres Element unseres Kurses auf 2020 ist der Ausbau der Unterstützungsangebote für Projektmanager und Firmen. Hier sind wir noch in der Entwicklungs- und Laborphase. Denkbar sind hier verschiedene Ansätze. So ist zu überlegen, wie die GPM Unternehmen beim Aufbau eines Projektmanagementsystems unterstützen kann. Eine weitere Möglichkeit könnte auch darin bestehen, einem Projektleiter als Coach in speziellen Projektphasen bzw. -situationen zur Seite zu stehen oder ein unabhängiges Assessment spezieller Projekte durchzuführen. Weiterhin werden wir bei unserem Kurs auf 2020 die Weiterentwicklung des Projektmanagements aktiv durch Forschung und wissenschaftliche Analysen vorantreiben. chen: im Sport, wie eben beschrieben, in der Kultur, in der Gesellschaft, im täglichen Leben. Unser Ziel ist es daher, möglichst alle Teile der Gesellschaft in Deutschland dazu zu befähigen, ganzheitliches Projektmanagement zu verstehen, es als tatsächliche Hilfe zur Lösung komplexer Aufgaben zu erkennen sowie es mit Freude und Begeisterung anzuwenden. Um dies zu erreichen, hat die GPM mit ihrer Strategie „Kurs auf 2020“ die Segel in Richtung auf die Zukunft gesetzt. Auf diesem Kurs will die GPM ihre Mitgliederzahl auf 20.000 erhöhen, wovon 1.000 kooperative Mitglieder sein sollen. Weiterhin sollen 20 % der Mitglieder aktiv im Verein tätig sein. Diese Zahlen sollen mit einer Mitgliedschaft erreicht werden, die einen hohen Nutzen stiftet. Am Ende des Kurses will sich die GPM als die gesellschaftspolitische Interessenvertretung der Projektwirtschaft etabliert haben. Gewiss sind dies große Ziele, große Herausforderungen. Gleichwohl, die GPM ist bereits gut auf Kurs: Sie ist aktuell mit rund 7.000 Mitgliedern, 35 Regionalgruppen sowie 30 Fachgruppen auf dem europäischen Kontinent die größte Projektmanagementorganisation und Teil des weltweiten IPMA- Netzwerkes, des größten Kompetenznetzwerkes für Projektmanagement. Um den Kurs auf 2020 erfolgreich zu bewältigen, bedarf es verschiedener Aktivitäten, die zum Teil schon laufen, zum Teil weiterentwickelt werden oder neu gestartet werden. So ist es notwendig, das bestehende Qualifizierungs- und Zertifizierungssystem zu einem lebenslangen Aus- und Weiterbildungssystem auszu- Nicht nur der Projektleiter, sondern jedes Projektteammitglied ist für den Projekterfolg verantwortlich. Foto: dpa PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 50 03.12.2014 11: 25: 35 Uhr 25 Jahre ProJektmanagement aktuell 51 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 „Vor uns liegen einige atemberaubende Möglichkeiten, die sich als unlösbare Probleme getarnt haben.“ Nutzen wir das Projektmanagement konsequent als Kommunikations- und Führungsinstrument, lassen Sie uns dadurch mit Projekten die Zukunft gestalten, und Sie werden sehen, die unlösbaren Probleme lösen sich auf und diese atemberaubenden Möglichkeiten werden Realität. So können wir Großes bewegen - gemeinsam auf dem Kurs auf 2020. Autor Jürgen Engelhardt ist seit dem 1. Januar 2014 Geschäftsführer der GPM. Zuvor hat er u. a. beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband den Projektmanagementprozess entwickelt und erfolgreich eingeführt. Im Rahmen dieser Tätigkeit hat er ein Projektmanagement-Office aufgebaut und geleitet. Weiterhin hat er mit dem MIT! -Programm für die Sparkassenorganisation ein Aus- und Weiterbildungsprogramm für Projektleiter- und -mitarbeiter eingeführt. Mit dem „Umsetzungsbaukasten“ schuf er eine Wissens- und Umsetzungsdatenbank für die Ergebnisse aller strategischen Projekte der Sparkassenorganisation. Anschrift: GPM Hauptstadtbüro, Charlottenstraße 65, D-10117 Berlin, E-Mail: J.Engelhardt@ gpm-ipma.de ments austauschen können, sich vernetzen können, wollen wir ausbauen. Dazu bedarf es einer professionelleren Unterstützung aus unseren Geschäftsstellen. Diese werden wir in den kommenden Jahren ausbauen, auch als deutliche Wertschätzung Ihrer Arbeit. Hier sind viele Dinge denkbar: • Zum Beispiel der Aufbau eines Referenten- Pools: Damit wird es für Regionalgruppen einfacher, ihre Veranstaltungen zu realisieren. Außerdem kann diese Unterstützung dazu beitragen, manche Angebote schneller in unterschiedliche Regionen zu transportieren. • Es können „Blaupausen“ (Rahmenkonzepte) für Veranstaltungen entwickelt werden, sodass die Arbeiten bei der Vorbereitung und Durchführung vor Ort reduziert werden können. • Ausbau von gemeinsamen Veranstaltungen von Regional- und Fachgruppen, um die Vernetzung noch weiter zu intensivieren. Es ist vieles mehr denkbar. Dies soll jedoch nicht am „grünen Tisch“ entwickelt und entschieden werden. Das kann nur gemeinsam von den Regional- und Fachgruppen sowie den Geschäftsstellen entwickelt werden. Die Vision ist formuliert, der Weg mit dem Kurs auf 2020 ist entworfen. Die erfolgreiche Realisierung gelingt nur gemeinsam, gemeinsam von Ehren- und Hauptamt. Die Segel sind gesetzt, wir steuern den Kurs auf 2020. Gleichwohl um diesen Kurs erfolgreich zu bewältigen, bedarf es auch einer Weiterentwicklung unserer Vereinsstruktur. Stichworte sind hier: Einführung einer Delegiertenversammlung, Einführung eines hauptamtlichen Vorstandes bzw. Präsidiums und eine klare Verankerung der ehrenamtlichen Arbeit in der Satzung. Einzelheiten dazu sind auf unserer Homepage www.gpm-ipma.de dargestellt. Sänger von Iron Maiden, zum Thema „Rock your Business“ - Was Projektmanager von einem Heavy Metal-Star lernen können. Anfang Juli haben wir als institutioneller Partner den 2. Zukunftskongress des Bundesinnenministeriums in Berlin begleitet. Im Januar 2015 werden wir mit dem Bundeswirtschaftsministerium, dem Deutschen Landkreistag, der Initiative D21 und dem Deutschen Städte- und Gemeindebund einen Kongress durchführen zum Thema, wie Projektmanagement bei der Umsetzung politischer Themen unterstützen kann. Im Frühjahr wurde die Fachgruppe „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“ gegründet. In vielen Hintergrundgesprächen mit Vertretern aus der Politik und der öffentlichen Verwaltung versuchen wir, die zunehmende Bedeutung von Projektmanagement für die Lösung der anstehenden Herausforderungen zu erläutern und zu verdeutlichen. Dass wir hier auf einem sehr guten Weg sind, zeigte der sehr große Zuspruch, den unser Hoffest Ende Juni dieses Jahres in Berlin fand. Weit über 100 Vertreter aus der Politik und der öffentlichen Verwaltung trafen sich mit „Projektemachern“ zum Gedankenaustausch im Innenhof unserer Berliner Repräsentanz. Eine ganz wesentliche Stütze der Arbeit in der GPM ist das ehrenamtliche Engagement. Dies ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor unserer Arbeit. Die Arbeit in den Regional- und Fachgruppen bildet eine ganz wesentliche Basis der GPM. An dieser Stelle allen Aktiven, die in diesem Bereich tätig sind, ein herzliches Dankeschön und Kompliment für das großartige Engagement. Die Regional- und Fachgruppen sind Orte des Austausches. Solche Orte, an denen Menschen sich über aktuelle Fragen des Projektmanagewww.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 51 03.12.2014 11: 25: 36 Uhr
