eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 25/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2014
255 Gesellschaft für Projektmanagement

Das Project Excellence-Modell in seiner neuen Version

121
2014
Benedict Gross
Harald Wehnes
Das Project Excellence-Modell wurde überarbeitet. Dabei wurde Bewährtes übernommen und besonderer Wert auf Verschlankung sowie auf eine einfache Anwendbarkeit auf Projekte aller Branchen und beliebiger Größenordnung gelegt. Dieser Artikel gibt einen Überblick über die Prinzipien der Weiterentwicklung und stellt das überarbeitete Project Excellence-Modell mit seinen neun Hauptkriterien und 23 Teilkriterien sowie die wichtigsten Unterschiede zur bisherigen Fassung vor.
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Wissen 59 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Seit 1996 ist das Project Excellence-Modell der GPM in seiner heutigen Form im Einsatz und war seitdem Grundlage für die Bewertung unzähliger Projekte [1]. Schon immer ist es angelehnt an das EFQM-Modell [2], und ebenso wie dieses inzwischen regelmäßig überarbeitet wird, war es an der Zeit für ein Update des Project Excellence-Modells. Der Artikel erklärt die Prinzipien für die Überarbeitung und stellt die wesentlichen Änderungen sowie die Merkmale der neuen Version vor. Zur intensiven Lektüre empfiehlt es sich, den vollen Text des Project Excellence-Modells zur Hand zu haben. Der erfahrene Anwender des PE-Modells wird viel Vertrautes finden, denn bei der Weiterentwicklung des Modells wurden bewährte Elemente übernommen. Ebenso wird er einige Neuigkeiten entdecken, die Project Excellence für die Zukunft reif machen sollen. Bei der Weiterentwicklung wurde besonders darauf geachtet, dass das Modell branchenneutral ist, schlank und einfach in der Anwendung, skalierbar auf verschiedene Projektgrößen, vielseitig anwendbar und verankert in allgemein anerkannten Konzepten, wie dem EFQM und der PDCA-Logik kontinuierlicher Verbesserung. Dabei wurde bewusst jeder normative Charakter hinsichtlich bestimmter Methoden vermieden, um nicht mit den bekannten Projektmanagementstandards zu konkurrieren, sondern für Projekte jeder Vorgehensweise offenzustehen. Grundprinzipien der Weiterentwicklung Am Beginn des Modell-Updates standen einige grundlegende Fragen. Im Kern ging es darum, was Project Excellence überhaupt ist und wie man diese messen kann. Dazu wurden verschiedenste Ansätze durchdacht, Standards analysiert und die Erfolgsfaktorenforschung im Projektmanagement herangezogen. Das gesamte bisherige Modell kam auf den Prüfstand. Das Ergebnis klingt im Nachhinein wenig überraschend: Es gibt sie nicht, die eine Anleitung für exzellentes Projektmanagement. Keine Checkliste, keine Templates, kein Vorgehensmodell, das jedes Projekt zu einem Erfolg werden lässt. Wahrscheinlich ist das eine gute Nachricht, denn Projektmanagement bleibt also eine Disziplin, die ohne Kreativität und individuelle Kompetenzen nicht auskommt. So vielfältig die Welt der unterschiedlichen Ansätze im Projektmanagement ist, so eindeutig ist es aber auch, dass manche Projekte hervorstechen. Solche, die außergewöhnliche Erfolge erzielen, hohe Zufriedenheit bei Mitarbeitern und Stakeholdern erzeugen und dabei spielerisch noch etwas mehr schaffen, als eigentlich nötig gewesen wäre. Projekte, die Eindruck hinterlassen. Um diese außergewöhnlichen Projekte zu identifizieren und ihr Erfolgsgeheimnis zu beschreiben, braucht es ein Modell, das nicht normativ ist. Ein Modell, das es nicht besser weiß oder vorschreibt, was getan werden muss. Das Project Excellence- Modell beschreibt deswegen in seinen neun Kriterien und 23 Teilkriterien die Felder, in denen sich herausragende Projekte zeigen, ohne im Detail konkrete Techniken vorzuschreiben. Es sagt zum Beispiel: „Exzellente Projekte achten und wertschätzen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie erkennen deren Potenziale und Fähigkeiten und fördern ihre Entwicklung. Sie schaffen eine Kultur, in der sie befähigt und motiviert werden, ihr Wissen und Können zum Wohl des Projektes einzusetzen“ (Kriterium 3). Oder: „Methoden und Prozesse für das Vorgehen im Projektmanagement werden passend zu den Projektzielen und unter Berücksichtigung der eigenen Fähigkeiten und Restriktionen entwickelt“ (Kriterium 2 c). Die abstrakte Formulierung lässt hier Raum für jedes individuelle Projekt, seine eigenen Ansätze und Methoden zu wählen und zu gestalten. Wenn ihm das gut gelungen ist, spiegelt sich das in den Kriterien des Project Excellence-Modells wider. Die Definition dieser Kriterien darf nicht willkürlich sein, sondern muss einer Logik und inneren Struktur folgen. Klarheit und Kohärenz eines Modells sind entscheidende Qualitätsmerkmale. Besonders wichtig bei der Weiterentwicklung war es daher, Grundlagen und Prinzipien zu definieren, die dem Modell konzeptionelle Stabilität und Ausgewogenheit geben. Eine dieser grundlegenden Entscheidungen war es, das Project Excellence-Modell wie bisher aus dem EFQM-Modell abzuleiten. Das EFQM-Modell wird eingesetzt, um das Managementsystem von Unternehmen zu bewerten, und ist originär auf dauerhafte Organisationen ausgerichtet. Genau darin liegt ein besonderer Charme der EFQM- Struktur, denn mit einigen Anpassungen erlaubt sie auch temporäre Organisationsformen, wie es Projekte sind, zu betrachten. Aus der Sicht des Project Excellence-Modells sind Projekte also Unternehmen Nach 18 Jahren wurde das Modell komplett überarbeitet und doch im Kern erhalten Das Project Excellence-Modell in seiner neuen Version autoren: benedict gross, harald Wehnes >> Für eilige Leser Das Project Excellence-Modell wurde überarbeitet. Dabei wurde Bewährtes übernommen und besonderer Wert auf Verschlankung sowie auf eine einfache Anwendbarkeit auf Projekte aller Branchen und beliebiger Größenordnung gelegt. Dieser Artikel gibt einen Überblick über die Prinzipien der Weiterentwicklung und stellt das überarbeitete Project Excellence-Modell mit seinen neun Hauptkriterien und 23 Teilkriterien sowie die wichtigsten Unterschiede zur bisherigen Fassung vor. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 59 03.12.2014 11: 25: 50 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 60 Wissen Rahmenbedingungen durchführen oder noch in methodischen Anfängen stecken, die mit dem Level an Professionalität in großen Unternehmen nicht vergleichbar sind. Anwendungsbeispiele, die unvermeidbar Referenzrahmen setzen und Erwartungen wecken, können in Publikationen gefasst werden, die speziell auf eine bestimmte Projektart ausgerichtet sind. So kann beispielsweise eine Excellence Guideline für IT-Projekte, für Vorhaben im Not for Profit-Sektor, für öffentliche Großprojekte und viele weitere entstehen. Die Vielfalt der Publikationen und ihre Spezialisierung auf besondere Anwendungsfälle soll Project Excellence weiter verbreiten und Anwendern maßgeschneiderte Ratgeber ermöglichen. Auch wird das Project Excellence-Modell damit für weitere Anwendungsfelder geöffnet. Organisationen, deren Projekte gemessen am State of the Art alles andere als exzellent sind, können dennoch das Project Excellence-Modell als Assessment- und Erkenntniswerkzeug nutzen und dabei ihren eigenen Referenzrahmen anlegen. So kann die Projektmanagementkompetenz einer Organisation über Risikomanagement höchst wichtig ist, dennoch bleibt es dem Projekt überlassen, seine Methoden selbst zu wählen und zu gestalten. Es muss beispielsweise theoretisch auch völlig frei darin sein, sich bewusst gegen den Einsatz von Risikomanagement zu entscheiden, wenn es das Ergebnis einer wohlüberlegten Methodenauswahl ist. Schließlich war auch klar, dass für die Verbreitung und Anwendbarkeit des Project Excellence-Modells ein schlanker und logischer Aufbau notwendig ist. Alle Befähigerkriterien haben deshalb drei Teilkriterien, alle Ergebniskriterien zwei Teilkriterien. Das Modell ist dadurch symmetrisch und die Bewertungslogik ausgewogen. Die Verschlankung wurde konsequent durchgeführt, sodass Referenzbeispiele und die bisher bekannten „Ansatzpunkte“ nicht mehr im Modell selbst enthalten sind, sondern zukünftig in der Sekundärliteratur abgebildet werden sollen. Dadurch ist das Modell an sich einfacher, kompakter und übersichtlicher geworden. Außerdem wird es breiter anwendbar und zugänglich für Bereiche und Organisationen, die Projekte in sehr speziellen auf Zeit, die Mitarbeiter haben, Kunden, Lieferanten, eigene Prozesse, mit Ressourcen haushalten müssen und Ergebnisse produzieren. Damit wird ein Projekt ganzheitlich erfasst und aus der Innenwie aus der Außenperspektive beleuchtet. Durch die Anlehnung an das EFQM-Modell ist die Logik des PE-Modells außerdem in einem erprobten und akzeptierten Standard verankert. Es ist auch kein komplett neuer Ansatz, der mit Modellen oder Standards wie ICB, ISO, PMBoK und anderen konkurriert, sondern die Betrachtung eines Projektes von einer Metaebene, von der aus herausragende Leistungen und Stärken einer temporären Organisation sichtbar werden. Das PE-Modell ist bewusst neutral gegenüber Standards und Fachverbänden für Projektmanagement aufgestellt. Egal ob der Projektmanager IPMA- oder PMI-zertifiziert ist, vielleicht auch gar nicht, und ob das Projekt nach Prince2, V-Modell, Scrum oder einem unternehmenseigenen Vorgehensmodell durchgeführt wurde - es kann exzellent sein. Ebenso wichtig war es, das Project Excellence- Modell als generisches und branchenübergreifendes Modell anzulegen. Spezialfälle und besondere Anforderungen gibt es in jeder Branche. In der IT sind Requirementsmanagement und inzwischen oft auch Agilität besonders wichtig, Bauprojekte planen detaillierter langfristig und brauchen umfangreiches Claimmanagement, Infrastrukturprojekte werten Umweltschutz besonders hoch und Organisationsprojekte stehen in großer sozialer Verantwortung. Jede Branche hat ihre Besonderheiten, Leit- und Lieblingsthemen. Das Geheimnis eines Excellence-Modells, das all diese Charakteristika übergreifen soll, liegt in seinem Aufbau als flexibler und gut adaptierbarer Rahmen. Das bedeutet keinesfalls Beliebigkeit, sondern die Möglichkeit, unter einer allgemeingültigen Beschreibung des Modells konkrete Sachverhalte der Realität zu subsumieren. Im Project Excellence-Modell ist das gelungen und es lässt sich so für viele Themen anwenden. Spielt beispielsweise für eine Branche der Naturschutz eine große Rolle, so spiegelt sich das bei Projekten in der Zieldefinition (Kriterium 2), dem Umgang mit Partnerschaften und Ressourcen (Kriterium 4), der Zufriedenheit von Kunden und Stakeholdern (Kriterien 6 und 8) und natürlich auch in der Erreichung der definierten Ziele (Kriterium 9) wider. Aus dem übergreifenden Modell kann so eine individuelle Würdigung des Einzelprojektes und der jeweils besonderen Branchenanforderung werden. Auch ist das Modell neutral hinsichtlich spezifischer Methoden. Es ist keine Frage, dass beispielsweise Zusammenfassung der wichtigsten Änderungen in der neuen Version • Das Project Excellence-Modell wurde anhand der EFQM-Modelle 2010 und 2013 weiterentwickelt. Das ist evolutionär geschehen, der Geist des bewährten Modells sollte erhalten bleiben. • Zusätzliche Prinzipen der Weiterentwicklung: Klarheit, Schlankheit, Anwendbarkeit und Offenheit des Modells für alle Arten von Projekten und Einsatzzwecken, Vermeidung von Eintrittsbarrieren für potenzielle Nutzer. • Der Sprachduktus der Kriterien wurde angepasst und die Formulierungen positiv gefasst, z. B. „exzellente Projekte sind/ machen …“ anstatt wie bisher „es ist nachzuweisen, dass …“. • Eine Definition von Excellence zu Beginn des Modells beschreibt jetzt auf hohem Level den Kern der folgenden Kriterien. • Alle Befähigerkriterien haben jetzt genau drei Teilkriterien, die Ergebniskriterien haben je zwei Teilkriterien. Damit sind die Anzahl und die Punktgewichtung der Teilkriterien ausgeglichen. • Kriterium 5 „Methoden und Prozesse“ wurde neu fokussiert und orientiert sich jetzt im weiteren Sinne an den drei Bereichen der ICB. • Die Gewichtungen der Kriterien wurden angepasst: Alle Befähigerkriterien haben mit je 100 Punkten nun die gleiche Gewichtung. Auf der Ergebnisseite haben die Kriterien „Mitarbeiterzufriedenheit“ und „Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen“ ebenfalls eine Gewichtung von 100 Punkten, „Kundenzufriedenheit“ und „Zielerreichung“ sind mit nunmehr 150 Punkten höher gewichtet. • Die Bewertungstabellen wurden überarbeitet. • Die „Ansatzpunkte“ als Referenzbeispiele für Excellence sind nicht mehr im Modell integriert. Zum einen, um das Modell zu einem „offenen Standard“ zu machen, den auch Unternehmen intern anwenden können, die vielleicht noch alles andere als hervorragendes Projektmanagement haben und am Beginn einer Entwicklung stehen. Dort zählt dann der eigene interne Maßstab für Excellence. Zum anderen sind Best Practices von Gewinnerprojekten und Guidelines für Excellence gute Themen für separate Publikationen, die allerdings regelmäßig überarbeitet und neu aufgelegt werden müssen, um am Puls der Zeit zu bleiben - häufiger jedenfalls als das Project Excellence-Modell selber. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 60 03.12.2014 11: 25: 50 Uhr Wissen 61 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 derholbar ist. Das Project Excellence-Modell unterscheidet deshalb zwischen den Befähiger- und den Ergebniskriterien (Abb. 1). Nur wenn die Ergebnisse auch auf das Vorgehen zurückzuführen sind, verdient ein Projekt das Attribut „Excellence“. Für eine Projektbewertung sind die Hauptkriterien mit Punktzahlen versehen. In Summe können bei einem Project Excellence Assessment 1.000 Punkte vergeben werden. Jedes Kriterium entspricht dabei 100 Punkten, nur die Zielerreichung (9) und die Kundenzufriedenheit (6) sind mit je 150 Punkten höher bewertet. Die in den Bewertungstabellen der Teilkriterien ermittelten Prozentzahlen werden mit den Punkten des jeweiligen Hauptkriteriums multipliziert und zuletzt aufsummiert. Befähigerkriterien Die Befähigerkriterien beschreiben Faktoren, die ein hervorragendes Projektergebnis nicht nur möglich machen, sondern auch wiederholbar. Die fünf Kriterien beleuchten Führung, Ziele und Strategie, Mitarbeiter, Partner und Ressourcen sowie Methoden und Prozesse eines Projektes. Führung, Mitarbeiter, Partnerschaften & Ressourcen: das Kapital eines Projektes Die Kriterien 1 „Führung“ (Abb. 2), 3 „Mitarbeiter“ (Abb. 3) und 4 „Partnerschaften und Ressourcen“ (Abb. 4) bilden zusammen so etwas wie das „Kapital“ eines Projektes. Besser träfe es wohl das englische Wort „Assets“, das so viel bedeutet, wie Güter, Vorzüge, Stärken, Vermögen oder eben das Kapital in einer sehr vielschichtigen Definition. Obwohl das Project Excellence-Modell eigentlich keine Personen individuell betrachtet, sondern ganze Projekte, handelt gleich das erste Kriterium von Eigenschaften der Führungskräfte. Dabei geht Besonders deutlich wird das auch anhand der Bewertungstabellen, die für die Befähigerkriterien auf der PDCA-Logik basieren. Der Aufbau des PE-Modells Der Inhalt des Project Excellence-Modells gliedert sich in die Abschnitte: 1. Definition von Project Excellence, Grundlagen und Modellüberblick 2. Beschreibung der neun Hauptkriterien und ihrer Teilkriterien 3. Projektbewertung nach dem Project Excellence- Modell mit den Bewertungstabellen Die Excellence eines Projektes zeigt sich darin, dass nicht nur die Ergebnisse gut erreicht werden und die Zufriedenheit aller Beteiligten hoch ist, sondern dass der Weg dorthin, das eigentliche Projektmanagement, auch professionell und wieverschiedene Stufen reifen, bis sie sich vielleicht irgendwann auch in der Königsklasse des Deutschen Project Excellence Awards messen kann [3]. Definition von Excellence Was ist eigentlich Excellence? Der erste Schritt zu dieser Definition führt in die Etymologie, also an die Wurzel der Herkunft des Wortes. Lateinisch „excellere“ beschreibt, dass etwas herausragt oder übertrifft. Klar, ein Projekt, das als exzellent bezeichnet wird, sollte schon etwas ganz Besonderes sein unter anderen Projekten. Außerdem steht die Project Excellence-Definition der GPM im Einklang mit vielen der gemeinnützigen Ziele des Vereins, namentlich der Förderung der Anwendung von Projektmanagementkonzepten, der Prüfung und Verbesserung des Projektmanagementniveaus, der Qualitätsverbesserung und der Aufbereitung und Weitergabe von Erfahrungen der Projektarbeit (vgl. § 2 der Vereinssatzung). Das Erreichen von materiellen Zielen kann für exzellente Projekte als selbstverständlich vorausgesetzt werden, das PE-Modell legt zusätzlich großen Wert auf immaterielle Werte, wie etwa die Zufriedenheit aller Stakeholder, verantwortungsvollen Umgang mit Mitarbeitern und Ressourcen und auch das Schaffen von Mehrwert für Umwelt und Gesellschaft. Bestandteil der Definition von Excellence, und eingewoben in das Modell, sind Aspekte der Selbstreflexion und kontinuierlichen Verbesserung. Die Definition von Project Excellence Der Begriff Excellence kommt von lateinisch „excellere“ und steht für etwas Herausragendes, Übertreffliches. Übertragen in die Welt des Projektmanagements versteht man unter „Project Excellence“ solche Projekte, die gegenüber anderen Projekten durch außergewöhnliche Leistungen hervorstechen: • Exzellente Projekte wenden die Ansätze und Methoden des Projektmanagements durchdacht, professionell und innovativ an. • Sie reflektieren ihr eigenes Vorgehen, ihre Methodik und Ergebnisse und lernen daraus. • Sie liefern herausragende Ergebnisse, welche die Erwartungen aller Interessengruppen (Stakeholder) mindestens erfüllen oder übertreffen. • Die Fachöffentlichkeit kann von exzellenten Projekten lernen, ihre Erkenntnisse bereichern idealerweise auch die gesamte Disziplin Projektmanagement. • Exzellente Projekte schaffen nachhaltige Werte und berücksichtigen Umweltinteressen. Von ihnen profitiert nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch die Gesellschaft insgesamt. Projekte können hervorragende Ergebnisse liefern, dennoch sind sie damit nicht zwangsläufig auch exzellent. Exzellente Projekte müssen sowohl vom Management der Durchführung als auch vom Ergebnis her Spitzenleistungen zeigen. Die Ergebnisse müssen also aus dem Vorgehen resultieren. Abb. 1: Die neun Hauptkriterien des Project Excellence-Modells im Überblick PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 61 03.12.2014 11: 25: 50 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 62 Wissen auf den verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen (Abb. 4). Beim ersten Teilkriterium geht es um die Beziehung zu Partnern und Lieferanten (4 a), die als sozioökonomische Zusammenarbeit zwischen Organisationen möglichst zu beiderseitigem und längerfristigem Nutzen gestaltet werden sollte. Auch der Umgang mit Finanzmitteln sollte durchdacht und mit Weitsicht erfolgen (4 b). Im dritten Teilkriterium sind dann alle weiteren Ressourcen zusammengefasst, wobei ausdrücklich immaterielle Werte wie Wissen und Informationen als Ressourcen eines Projektes beschrieben sind (4 c). Ziele, Strategie, Methoden und Prozesse: Architektur und Design des Projektmanagements Die Kriterien 2 und 5 beziehen sich auf das Design und den Aufbau des Projektes, man könnte es auch die Architektur des Projektes nennen (Abb. 5). Kriterium 2 „Ziele und Strategie“ setzt dabei auf einem frühen und hohen Level an. Es umfasst den Umgang mit Stakeholdern (2 a), insbesondere, sie rechtzeitig zu identifizieren, ihre Anforderungen systematisch in Erfahrung zu bringen und zu berücksichtigen und kontinuierlich wertschätzend mit ihnen umzugehen. Ebenfalls früh und in Verbindung mit den Stakeholdern sollten die Projektziele entwickelt werden (2 b). Hier sollten die Projektziele mit den Unternehmenszielen und Stakeholderinteressen systematisch in Deckung gebracht werden. Schließlich kann daraus eine Strategie für das eigene Projektmanagement abgeleitet werden (2 c). Dabei ist es nicht nur wichtig, die Ziele des Projektes klar im Auge zu haben, sondern auch, um die eigenen Fähigkeiten und Restriktionen zu wissen. Ist beides dem Managegezielt fördern und ihnen die Befugnisse sowie Möglichkeiten einräumen, ihre Fähigkeiten auch einzusetzen. Das Kriterium fasst die Gruppe der Menschen innerhalb des Projektteams sehr weit. Dabei ist nicht entscheidend, wie das Anstellungsverhältnis eines Mitarbeiters ist, ob er beispielsweise interner oder externer Mitarbeiter ist, Berater oder von einem Partnerunternehmen in das Projektteam entsandt wurde. Bei dem „One Team“-Ansatz des Kriteriums 3 zählt lediglich, dass ein Mitarbeiter dem Projektteam angehört und damit dem Projektmanagement anvertraut ist. In der Praxis sind natürlich individuelle Rechtsverhältnisse und Zuständigkeiten zu respektieren, jedoch müssen Projekte alle ihre Mitarbeiter im Blick haben und sie planvoll und verantwortungsbewusst einsetzen, um nach Höchstleistungen zu streben. Das Kriterium 4 „Partnerschaften und Ressourcen“ richtet sich auf eine andere Seite des Projektkapitals, nämlich den Aufbau und die Gestaltung von Beziehungen zu externen Partnern sowie es aber nicht um ein Personen-Assessment, sondern Kriterium 1 beschreibt, welche wichtigen Faktoren in einem exzellenten Projekt von den Führungskräften ausgehen müssen. (Abb. 2) Sie sollten den Excellence-Gedanken verinnerlicht haben und als Vorbilder vorleben (1 a). Excellence per Delegation wird nur schwer funktionieren, denn sie ist Ergebnis einer Kultur. Führungskräfte müssen zugewandt sein und sich persönlich um interne und externe Stakeholder kümmern, deren Interessen verstehen und berücksichtigen (1b). Als Drittes müssen Führungskräfte auch das Projekt gestalten und dabei eine gewisse Flexibilität ermöglichen, um auf Unvorhergesehenes und Veränderungen reagieren zu können (1c). Diese Flexibilität könnte man auch als Agilität bezeichnen. Tatsächlich ist hier die Anpassungsfähigkeit an Unvorhergesehenes und sich entwickelnde Anforderungen gemeint, die bei den agilen Managementmethoden hochgehalten wird. Weil die Führungskräfte exzellenter Projekte herausragende Leistungen und Ergebnisse anstreben und nah an ihren Stakeholdern sind, kümmern sie sich auch konstant um Veränderungen und Optimierungen. Kriterium 3 zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betrachtet die Menschen in einem Projekt (Abb. 3). Das erste Teilkriterium fragt, ob der Umgang mit den Mitarbeitern planvoll und auf Basis klarer Kenntnis von notwendigen Fähigkeiten und Kapazitäten erfolgt (3 a). Die beiden weiteren Teilkriterien sind dann „Enablement“ (3 b), also die Förderung, Weiterbildung und Befähigung der Mitarbeiter, und „Empowerment“ (3 c), ob die Mitarbeiter auch in einem Umfeld arbeiten, in dem sie ihre Fähigkeiten zum Wohl des Projektes einsetzen können und zu selbstständigem Handeln ermächtigt werden. Insgesamt sollte ein Projekt also eine transparente Mitarbeiterplanung aufweisen, sie Abb. 2: Kriterium 1 „Führung“ Abb. 3: Kriterium 3 „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 62 03.12.2014 11: 25: 51 Uhr Wissen 63 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Beschaffungsbereich des Unternehmens oder der Austausch von Plänen und Informationsständen mit anderen Unternehmen und Behörden. Die Teilkriterien des Kriteriums 5 gliedern die Methoden in verschiede Kategorien, in den Bewertungstabellen werden sie dann prozessual nach der PDCA-Logik bewertet. Dadurch wird zuerst sichtbar, ob ein methodisch ausgewogenes Projektmanagementsystem etabliert worden ist, und dann in der PDCA-Betrachtung der Bewertungstabellen, ob die Methoden und Prozesse auch regelmäßig überprüft und verbessert wurden. Zusammen formen die Kriterien 2 und 5 eine Einheit, um die methodische Seite des Projektmanagements zu assessieren. Kriterium 2 ist dabei auf einem eher strategischen Level von Zieldefinition, Stakeholdermanagement und der Ableitung von übergreifenden Konzepten für das Projektmanagement angesiedelt. Kriterium 5 bewertet dann auf operativer und taktischer Ebene, wie die Methoden und Prozesse des Projektmanagements umgesetzt wurden. Bewertungstabelle für Befähigerkriterien Die Befähigerkriterien werden anhand einer Bewertungstabelle assessiert, die aus den vier Stufen des PDCA-Zyklus abgeleitet ist (Tab. 1). Für jedes Teilkriterium wird dabei geprüft, ob das Projekt in dem jeweiligen Aspekt fundiert vorgegangen ist (Plan), die Methoden oder Konzepte systematisch eingeführt bzw. angewendet hat (Do), sie regelmäßig überprüft (Check) und schließlich auch weiter optimiert (Act) hat. An dieser Stelle wird die Bedeutung der Selbstreflexion und kontinuierlichen Verbesserung im Proment bewusst, können dann Methoden ausgewählt und Prozesse entwickelt werden, die das Projekt optimal unterstützen. Die „Strategie für das Projektmanagement“ ist also eine selbstreflektierte und vorausschauende Gestaltung der Vorgehensweise schon in einem frühen Stadium der Projektplanung. Zusammengefasst geht das Kriterium 2 einen Dreischritt: 1. Verstehe deine Stakeholder 2. Kenne deine Ziele 3. Und kenne deine eigenen Stärken und Schwächen, wenn du ein Projekt planst In Kriterium 5 geht es dann um die Umsetzung der „Strategie für das Projektmanagement“ (2 c) in Methoden und Prozesse des Projektmanagements. Um das Feld der Methoden zu sortieren, ist in diesem Kriterium die Struktur der ICB gespiegelt: „Projektmanagementmethoden“ (5 a) im engeren Sinne sind die klassischen Planungs- und Steuerungsmethoden, die als technische Kompetenzen in der ICB aufgeführt sind. „Kommunikation und soziale Prozesse“ (5 b) orientieren sich an den Verhaltenskompetenzen der ICB, die zwar als Personenkompetenzen nicht voll übertragbar sind, dennoch den zwischenmenschlichen Part der Projektmanagementmethoden zusammenfassen. „Projektexterne Schnittstellen und Prozesse“ (5 c) beinhalten die methodischen Verbindungen zum Kontext außerhalb eines Projektes, sei das die Abstimmung mit dem PLAN: fudiertes Vorgehen DO: Systematische Einführung und Anwendung CHECK: Überprüfung ACT: Optimierung % Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Viele Nachweise mit Belegen Viele Nachweise mit Belegen Viele Nachweise mit Belegen Viele Nachweise mit Belegen Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise Einige Nachweise Einige Nachweise Einige Nachweise Keine Nachweise Keine Nachweise Keine Nachweise Keine Nachweise 90 80 70 60 50 40 30 20 Tab. 1: Bewertungstabelle für Befähigerkriterien Abb. 4: Kriterium 4 „Partnerschaften und Ressourcen“ Abb. 5: Die Kriterien 2 „Ziele und Strategie“ und 5 „Methoden und Prozesse“ PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 63 03.12.2014 11: 25: 53 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 64 Wissen spiegelt, beispielsweise in gestiegenen Verkaufszahlen, in einer Wiederbeauftragung oder in einer Verringerung des Krankenstandes. Hier ist eine gewisse Kreativität bei der Findung von Parametern gefragt, die im Resultat zu beeindruckenden Erkenntnissen über das Projekt führen können. Bewertungstabelle für Ergebniskriterien Die Bewertungstabelle für die Ergebniskriterien ist als Stufenmodell aufgebaut (Tab. 3). Zuerst wird der Grad der Zielerreichung festgestellt, dann, ob die Zielerreichung auch auf das Vorgehen des Projektes zurückzuführen ist. Somit wird bei jedem Aspekt eines an sich vielleicht hervorragenden Projektergebnisses überprüft, ob es sich tatsächlich auch um das Resultat eines durchdachten und somit auch wiederholbaren Vorgehens handelt. Die beiden weiteren Stufen der Tabelle zielen auf die Selbstreflexion und Konstanz des Projektmanagements ab. Werden ein laufendes Monitoring der Projektresultate und regelmäßige Benchmarks mit anderen Projekten durchgeführt, ist das in der Regel schon Zeichen eines sehr professionell arbeitenden Projektes. Sind die Resultate und Benchmarkergebnisse auch noch dauerhaft gut, sind das Indizien eines hervorragenden Projektmanagements. Assessment Das Project Excellence-Modell ist als Bewertungsschema konzipiert worden. Darüber hinaus kann es auch eine Richtschnur für Projektleiter sein, um die Vollständigkeit und Qualität des eigenen Projektmanagements sicherzustellen. Wird das Project Excellence-Modell zur Projektbewertung herangezogen, beginnt diese zunächst mit dem Selbst-Assessment des Projektleiters. Dieser prüft und beschreibt zu jedem Teilkriterium die Leistung seines Projektes und trifft eine Selbsteinschätzung anhand der Bewertungstabelle. Später wird dann auf Basis dieser Selbstbewertung ein Assessment durch außenstehende Experten vorgenommen. Dabei legen diese wiederum je Teilkriterium die Bewertungstabellen an und suchen nach Nachweisen und Belegen für exzellentes Vorgehen. Es kann angenommen werden, dass eine Bewertung von über 50 Prozent schon aufgrund einer hervorragenden Leistung in einem Aspekt vergeben wird. Die Assessoren sind daher gehalten, in diesem Fall Führungskräften sich schwer in der prozessualen Sicht des PDCA-Zyklus messen lassen (Tab. 2). So werden die drei Teilkriterien zu Führung in einer Tabelle zusammengefasst und der Bewertungsaufwand im Assessment hier deutlich reduziert. Ergebniskriterien Auf der Ergebnisseite des Project Excellence-Modells wird natürlich geprüft, ob und wie die Projektziele erreicht wurden. Kriterium 9 fragt dazu sowohl die Erreichung der Projektziele ab als auch die Effizienz der Vorgehensweise auf dem Weg dorthin. Neben der effizienten und möglichst vollständigen Zielerreichung hat die Zufriedenheit aller Stakeholder einen besonders hohen Stellenwert im Project Excellence-Modell. Dazu werden in einer Art 360°- Feedback die Kunden (6), das Projektteam (7) und alle anderen Interessengruppen (8) abgefragt (Abb. 6). Die drei Zufriedenheitskriterien sind alle identisch aufgebaut und verlangen, dass einerseits die direkte Wahrnehmung der Interessengruppe erhoben wurde (Teilkriterium a: „Die Kunden/ Mitarbeiter/ sonstigen Interessengruppen nehmen das Projektmanagement und das Projektergebnis als exzellent wahr“ ), andererseits die Zufriedenheit auch indirekt anhand anderer Parameter gezeigt werden kann (Teilkriterium b: „Anhand von Kennzahlen und Messwerten kann die Zufriedenheit der Kunden/ Mitarbeiter/ sonstigen Interessengruppen nachgewiesen werden, ohne sie direkt zu befragen.“ ). Die direkte Wahrnehmung kann meist über Befragungs- und Feedback-Prozesse ermittelt werden. Interessant ist darüber hinaus, ob sich die Zufriedenheit auch in anderen Messgrößen widerject Excellence-Modell deutlich. Die Teilkriterien auf der Befähigerseite sortieren und strukturieren die verschiedenen methodischen Aspekte eines Projektes. Mittels der Bewertungstabellen wird dann für jeden einzelnen Punkt begutachtet, ob das Vorgehen überlegt, valide und kontinuierlich überprüft war. Ein Nachweis im Sinne der Bewertungstabelle ist erbracht, wenn das Projekt seine Leistungen in einem Aspekt glaubhaft machen kann. Je höher aber die Bewertung steigen soll, desto wichtiger sind eine klare Dokumentation und „harte“ Belege. Die höchste Bewertung in der Tabelle kann erreicht werden, wenn das Vorgehen eines Projektes nicht nur einfach gut war, sondern auch als Vorbild für andere Projekte dienen kann. Für Kriterium 1 wird eine vereinfachte Bewertungstabelle angeboten, weil die Eigenschaften von Tab. 2: Vereinfachte Bewertungstabelle für Kriterium 1 „Führung“ 1 a: Führungskräfte leben Excellence vor 1 b: Führungskräfte bemühen sich um Stakeholder 1 c: Führungskräfte ermöglichen Flexibilität % Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter 100 90 Viele Nachweise mit Belegen Viele Nachweise mit Belegen Viele Nachweise mit Belegen 80 70 Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise und Belege 60 50 Einige Nachweise Einige Nachweise Einige Nachweise 40 20 Keine Nachweise Keine Nachweise Keine Nachweise 0 90 80 70 60 50 40 30 20 Abb. 6: Die 360°-Logik der Ergebniskriterien PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 64 03.12.2014 11: 25: 56 Uhr Wissen 65 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.5 Qualität, 4.1.12 Ressourcen, 4.1.13 Kosten und Finanzmittel, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation Autoren Prof. Dr. Harald Wehnes, Fachbereich Informatik, Universität Würzburg, verantwortet als Vorstand der GPM das Ressort Bildung. Seit 2011 hat er an der Weiterentwicklung des Project Excellence- Modells mitgearbeitet und Anfang 2014 die Projektleitung für die Fertigstellung und Einführung des neuen Modells übernommen. Mit einem IT-Großprojekt war er 2008 Preisträger des Deutschen Project Excellence Awards. Anschrift: E-Mail: h.wehnes@gpm-ipma.de Benedict Gross ist seit seiner ersten Assessorenschulung im Jahr 2008 von der Idee des Project Excellence-Modells begeistert und hat seit 2011 an dessen Weiterentwicklung mitgearbeitet. Als Projektleiter und Berater sammelte er Erfahrung in verschiedenen Branchen, hat einen fachlichen Schwerpunkt im Krisen- und Risikomanagement und ist nach IPMA und PMI zertifiziert. Anschrift: E-Mail: mail@b-gross.com zess des organisationalen Lernens kann um das bewertete Projekt einsetzen.  Literatur [1] Möller, T.: Mit Project Excellence das Projektmanagement optimieren. In: Möller, T./ Campana, C./ Gemünden, H.-G./ Lange, D./ Mayer, H. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. Loseblattsammlung, 36. Ergänzungslieferung, Juni 2009, Köln [2] European Foundation for Quality Management (Hrsg.): EFQM Excellence Modell 2013. Brüssel 2013 [3] Deutscher Project Excellence Award. Online im Internet auf der Homepage der GPM, www.gpm-ipma.de/ DPEA Schlagwörter Assessment, Deutscher Project Excellence Award, Project Excellence für das jeweilige Teilkriterium zu dokumentieren, was die besondere Leistung war. Somit soll dem Projekt präzises Feedback über seine Stärken gegeben werden und auch das weitere Lernen aus Best Practices ermöglicht werden. Die Rolle der Assessoren ist dabei eine besondere. Sie müssen selber Experten im Projektmanagement sein und eine gute Kenntnis haben, was für Projekte im relevanten Umfeld als State-of-the-Art guten Projektmanagements angenommen werden kann. Während des Assessments sind sie quasi auf der Schatzsuche nach Stärken und Besonderheiten eines Projektes, doch weisen sie in ihrem Feedback-Bericht auch auf Verbesserungspotenziale hin. Die Bewertung eines Projektes nach dem Project Excellence-Modell erwächst aus der Kombination von Selbsteinschätzung des Projektleiters und Fremdeinschätzung der Assessoren. Im Idealfall werden so neue Erkenntnisse und Ansätze im Projektmanagement zutage gefördert und ein Pro- Grad der Zielerreichung Zielerreichung ist auf das Vorgehen zurückzuführen Kontinuität der Resultate Vergleiche mit anderen Projekten % Gesetzte Ziele wurden übertroffen Die Vorgehensweise war außergewöhnlicher Erfolgsfaktor Anhaltend hervorragende Resultate Ausgezeichnete Benchmark-Ergebnisse wurden erreicht Alle Projektziele wurden erreicht vollkommen Insgesamt gute Resultate und positive Trends Gute Benchmark-Ergebnisse wurden erreicht Alle wesentlichen Projektziele wurden erreicht wesentlich Laufendes Monitoring der Resultate wurde durchgeführt Benchmarks zu anderen Projekten wurden durchgeführt Die Projektziele wurden nur teilweise erreicht teilweise - - Keine Vergleiche möglich Keine Verbindung erkennbar - - 90 80 70 60 50 40 30 20 Tab. 3: Die Bewertungstabelle für Ergebniskriterien BUSCHKÜHLE INGENIEURBÜRO Architekt�(in)�/ �Bauingenieur�(in)�/ �Projektmanager�(in) und�Studenten�o.a.�Fachrichtungen zur�Bearbeitung�regionaler�und�überregionaler�Projekte�zum�nächst�möglichen Zeitpunkt�gesucht. Nähere�Informationen�erhalten�Sie�unter Quellenstraße�74,�59556�Lippstadt www.buschkuehle.net www.buschkuehle.net/ stellenangebote Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 65 03.12.2014 11: 25: 57 Uhr