projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 86 karriere Unternehmen setzen vermehrt Projekte ein, um Innovationen zu generieren, organisatorischen Wandel voranzutreiben und Strategien umzusetzen - man spricht auch von einer „Projektifizierung“ von Unternehmen. Projekte werden nicht nur zur Erledigung von „außerordentlichen“ Aufgaben genutzt, sondern werden zunehmend zu einer regulären Organisationsform innerhalb von Unternehmen [1]. Diesen Entwicklungen zum Trotz werden einige Besonderheiten der Organisationsform „Projekt“ in der Praxis und in der Forschung nicht hinreichend berücksichtigt. Dazu zählt die Frage des Austritts einzelner Mitarbeiter aus einem Projekt sowie des Wechsels von Mitarbeitern zwischen Projekten. 1 Mitarbeiterfluktuation im Projektkontext Für Unternehmen stellt ein Mitarbeiteraustritt eine besondere Herausforderung dar. Eingespielte Arbeitsabläufe werden gestört, Wissen geht verloren und wichtige Ressourcen müssen ersetzt werden. Daraus entstehen sowohl zusätzlicher Aufwand als auch Risiken für das Unternehmen [2]. Für Projekte innerhalb eines Unternehmens gilt dies ebenfalls. Es ergeben sich aber zusätzliche Herausforderungen im Projektkontext: Gerade umfangreiche Projekte mit längeren Laufzeiten stellen oft weitgehend autonome Subsysteme dar, die jedoch in der Regel nicht so stark standardisiert und strukturiert sind wie das Unternehmen selbst. Projekte sind zudem häufig interdisziplinär besetzt. In einer solchen Situation sind Fach- und Führungskompetenzen im Vergleich zur Unternehmenshierarchie noch stärker vermischt. Hierarchische Beziehungen sind innerhalb von Projekten weniger stark ausgeprägt als in der Linienorganisation. Letztlich ist Projektarbeit oft eine zusätzliche Belastung für einen Mitarbeiter, insbesondere wenn er gleichzeitig seine regulären Aufgaben in der Linienorganisation erfüllen und zusätzlich seine Expertise in Projekte einbringen muss. 2 Ich möchte kündigen - aber nur das Projekt. Warum eigentlich? In einer solchen Situation kann ein Mitarbeiter im Extremfall den Wunsch entwickeln, das Unternehmen zu verlassen. Damit hätte er die negativen Rahmenbedingungen der Projektorganisation oder des Zusammenspiels zwischen Projekt- und Linienarbeit zwar hinter sich gelassen. Er muss aber dafür die erheblichen Risiken des Unternehmensaustritts in Kauf nehmen: ein schwacher Arbeitsmarkt, ein neuer Kollegenkreis, neue Vorgesetzte und eventuell sogar ein Umzug mitsamt der Familie; dies sind starke Argumente gegen eine solche Entscheidung. Ein Mitarbeiter wird demzufolge möglicherweise zuerst überlegen, ob er seine eigene Lage durch einen Projektwechsel zum Besseren verändern kann. Aufgrund der Flexibilität, die ein Unternehmen durch den Einsatz von Projekten schafft, sind Projektmitarbeiter oft in der Lage, ihre Projektbesetzung zu beeinflussen. So können sie bewusst in andere Projekte oder in die Linienorganisation (zurück-)wechseln. In einem solchen Fall können die oben skizzierten negativen Auswirkungen von Fluktuation bereits auf der Ebene des Projektes auftreten. Bis heute sind weder die möglichen Ursachen und Auswirkungen solcher Wünsche erforscht, noch gibt es Erkenntnisse zu der Art und Weise, wie Unternehmen mit solchen Situationen umgehen können. Somit bleibt auch die Frage unbeantwortet, ob Organisationen Durchlässigkeit im internen „Projektarbeitsmarkt“ fördern sollten oder nicht. Die hier präsentierte Studie hatte zum Ziel, das Wechselverhalten von Projektmitarbeitern näher zu beleuchten. Dabei sollten die folgenden Leitfragen beantwortet werden: • Wie stark ist das Phänomen „Projektwechselbereitschaft“ tatsächlich ausgeprägt? • Inwieweit sind der Charakter eines Projektmitgliedes, seine Tätigkeiten im Projekt oder das Führungsverhalten im Projekt ausschlaggebend für die Entstehung von Projektwechselbereitschaft? • Was bedeutet dies für die Leistungsbereitschaft des Projektmitarbeiters? • Was können Unternehmen tun, um mögliche negative Auswirkungen auf das Unternehmen und das Projekt abzuwehren? 3 Eine „Projektwechselbereitschaft“ - gibt es so etwas überhaupt? Als Erstes haben wir analysiert, ob es für Mitarbeiter tatsächlich einen Unterschied macht, ob diese Eine Studie zu Wechselintentionen in Projekten und ihren Auswirkungen Ich kündige - aber nur das Projekt! autoren: helge F. r. nuhn, andreas Wald >> Für eilige Leser Die Ursachen für die Wechselintention von Mitarbeitern sowie die Auswirkungen der darauf folgenden Fluktuation wurden bislang nur in Bezug auf das Verlassen des Unternehmens durch Mitarbeiter untersucht. Oft stellt jedoch auch der Wechsel von Mitarbeitern zwischen Projekten innerhalb eines Unternehmens eine große Herausforderung dar. Der vorliegende Beitrag präsentiert Ergebnisse einer Studie, die Wechselintentionen von Mitarbeitern in Projekten zum Gegenstand hatte. Dabei konnte eine negative Auswirkung der Mitarbeiterfluktuation auf den Projekterfolg festgestellt werden. Als Ursachen, die zur Wechselintention führen, wurden Persönlichkeitsmerkmale der Projektmitarbeiter, das Führungsverhalten des Projektleiters sowie die Art der Projektarbeit identifiziert. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 86 03.12.2014 11: 26: 15 Uhr karriere 87 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Empirisch konnten wir einen Einfluss des Führungsverhaltens des Projektleiters auf die Wechselabsichten feststellen. Ein transformationales Führungsverhalten reduziert Wechselabsichten, während transaktionales Führungsverhalten diese eher fördert. Transformationale Führung zeichnet sich dadurch aus, dass der Projektleiter erfolgreich eine Vision von Projektziel und -erfolg kommuniziert und für die Mitarbeiter erstrebenswert macht. Dabei spielen das Charisma, das individuelle Eingehen auf die Mitarbeiter und die Motivation eine Rolle. Die Mitarbeiter entwickeln dadurch ein intrinsisches Interesse an der Projektarbeit und der Erreichung der Projektziele (Transformation). Transaktionale Führung hingegen basiert auf einer eher unpersönlichen Austauschbeziehung zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern von Leistung gegen Belohnung. Die Führungsforschung hat gezeigt, dass transformationale Führung eine Erweiterung eines transaktionalen Führungsverhaltens ist: Der Austausch von Leistungen und Belohnungen bleibt nämlich auch dann Grundlage für die Führung von Mitarbeitern, wenn der Projektleiter grundlegende transformationale Strategien in seinem Führungsverhalten verfolgt. Dies unterstreicht den Stellenwert haftigkeit unter den gesuchten Teammitgliedern großgeschrieben wird und eine Projektkultur gefördert wird, in der diese Eigenschaft geschätzt wird. Diese Empfehlung ist insbesondere für Projekte relevant, in denen die Stabilität der Teamzusammensetzung ein essenzieller Faktor für das Gelingen ist. Dies ist eine schwierige Aufgabe für Unternehmen und Projektleiter, denn die Auswahl der Teammitglieder ist oft nur in beschränktem Maße beeinflussbar. Dennoch helfen flache Hierarchien im Projekt und regelmäßige Feedbacks zu den Projektergebnissen innerhalb des Teams, Transparenz über die Arbeitsweise der einzelnen Projektmitarbeiter zu erzeugen. 5 Liegt es an dem Projektmanager? Neben den Projektmitarbeitern ist insbesondere der Projektleiter für den Projekterfolg verantwortlich. Die Rolle des Projektleiters bringt in der Regel eine Herausforderung mit sich: Häufig verfügt dieser über nur eingeschränkte Weisungsbefugnisse und kann nur durch seine Fachkompetenz und Erfahrung sowie durch sein Führungsverhalten das Verhalten der Projektmitarbeiter beeinflussen und koordinieren [3]. das Projektteam oder gleich das ganze Unternehmen verlassen wollen. Die Ergebnisse zeigen, dass dies der Fall ist, das heißt, es besteht ein signifikanter Unterschied zwischen der Bereitschaft, ein Projekt zu verlassen, und der Bereitschaft, das gesamte Unternehmen zu verlassen. Dennoch scheint die Projektwechselabsicht ein starker Treiber für die Entstehung eines Kündigungswunsches zu sein. Dies ist insbesondere dann nicht verwunderlich, wenn Mitarbeiter einen großen Teil ihrer Arbeitszeit auf Projekte aufwenden. Dadurch wird die Projektorganisation zum primären Bezugspunkt für den Projektmitarbeiter - der Unterschied zwischen Kündigung und „Projektkündigung“ wird geringer. 4 Liegt es am Projektmitarbeiter? In der Psychologie wurden fünf wesentliche Persönlichkeitsmerkmale identifiziert, die einen Menschen charakterisieren [4]. Diese sind Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus (ein Hang, ängstlich oder vorsichtig zu sein), Verträglichkeit im Umgang mit anderen, Offenheit für Neuerungen und Extravertiertheit. Die Resultate unserer Analysen zeigten: Alle bis auf ein Merkmal führen bei starker Ausprägung eher dazu, dass ein Mitglied ein Projekt vorzeitig verlassen möchte. Das einzige Persönlichkeitsmerkmal, das deutlich gegen eine Entstehung von Projektwechselabsichten wirkt, ist die Gewissenhaftigkeit. Dieser Befund ist insofern überraschend, als intuitiv zu erwarten ist, dass besonders neurotische und/ oder besonders verträgliche Menschen lieber in einer ihnen vertrauten Umgebung bleiben möchten bzw. auch eine nicht besonders angenehme Umgebung akzeptabel finden. Dass Gewissenhaftigkeit zu einer erhöhten Absicht führt, im Projekt zu verbleiben, ist vergleichsweise leicht erklärbar. Ein gewissenhafter Projektmitarbeiter ist sich über die negativen Auswirkungen seines Wechsels für das Projektteam und das Projektergebnis im Klaren. Die Forschung zum Wechselverhalten in Unternehmen allgemein, d. h. nicht speziell im Projektkontext, kommt zwar zu ähnlichen Ergebnissen, der Zusammenhang zwischen Gewissenhaftigkeit und Wechselbereitschaft ist in Projekten aber wesentlich deutlicher ausgeprägt. Offenbar scheinen Mitarbeiter eine wesentlich stärkere Verbindung zur Projektarbeit aufzubauen als zur Tätigkeit in der Linie. Für die Projektpraxis lässt sich daraus die Empfehlung ableiten, dass Unternehmen bei der Projektbesetzung darauf achten sollten, dass Gewissen- Beschreibung der Stichprobe Gehalt 50 % 55-65 TEUR p. a. oder weniger Geschlecht 71 % männlich, 29 % weiblich Familienstand ca. 50 % verheiratet Berufserfahrung 25,7 % ≤ 5 Jahre, 24,9 %: > 5 ≤ 10 Jahre Betriebszugehörigkeit 22,5 % ≤ 5 Jahre, 10,2 % > 5 ≤ 10 Jahre Unternehmensgröße 80 % ≥ 10 MEUR Umsatz, 60 % ≤ 500 MA Projektgröße 37 % ≤ 5 MA, 26 % ≤ 10 MA, 10 % ≤ 15 MA, 8 % ≤ 20 MA, 16 % > 30 MA (hier waren Mehrfachnennungen möglich) Tab. 1: Stichprobe der Teamworkstudie 2013 Details zur Teamworkstudie 2013 Die Teamworkstudie 2013 wurde von Juli bis Oktober 2013 durchgeführt. Die Internetseite www.teamworkstudie2013.de diente als Startseite. Der Link zur Website wurde über verschiedene Kanäle zugänglich gemacht, insbesondere über die GPM Gesellschaft für Projektmanagement e. V., die SPM - Swiss Project Management Association und das ProjektMagazin. Insgesamt haben wir Antworten von 246 Teilnehmern gewonnen. Tabelle 1 zeigt die Zusammensetzung der Stichprobe. Sie ist repräsentativ für Projektmitarbeiter in deutschen Unternehmen und zeigt, dass Projekte typischerweise weniger als zehn Mitarbeiter umfassen und in der Regel kürzer als ein Jahr dauern. Was Mitarbeiter zu einem Wechsel bewegt, haben wir mit statistischen Verfahren, insbesondere mit kausal-anlaytischen Modellen, untersucht. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 87 03.12.2014 11: 26: 16 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 88 karriere den wollen, keine Proaktivität oder Kreativität im Sinne des Projektes mehr zu erwarten - das Teamwork leidet. Auch sollte das Unternehmen von einem Mitarbeiter mit Projektwechselbereitschaft keine innovativen Ideen mehr erwarten, sondern sich vielmehr um den Verbleib des Mitarbeiters im Unternehmen sorgen und einen besseren Platz für ihn finden. 8 Was kann das Unternehmen tun? Wie kann ein Unternehmen die gezeigten negativen Effekte der Wechselabsicht von Projektmitarbeitern eindämmen? Unsere Befunde legen nahe, dass dazu grundsätzlich zwei Aspekte berücksichtigt werden müssen: Transparenz und Mitbestimmung (Abb. 1). Unter Transparenz ist in diesem Zusammenhang zu verstehen, dass Informationen über aktuell laufende sowie zukünftig geplante Projekte im Unternehmen zur Verfügung stehen und dabei insbesondere der Aufgabeninhalt der Projekte sowie die spezifische Projektsituation den Mitarbeitern deutlich ist. Das bedeutet, dass Mitarbeiter wissen, welche Projekte im Unternehmen gerade bearbeitet werden und zudem, ob sie potenziell mit ihrem Know-how und ihren Erfahrungen dort von Nutzen sein könnten. Mitbestimmung bedeutet, dass Mitarbeiter Einfluss auf ihre eigene Projektbesetzung nehmen können. Ein Unternehmen ist in diesem Bereich dann gut aufgestellt, wenn es dem Mitarbeiter einen Projektwechsel erleichtert. Sei es durch eine offene Kommunikationskultur oder durch geregelte Prozesse eines internen Projektarbeitsmarktes, der den Mitarbeiterwechsel zwischen Projekten in geregelte Bahnen lenkt. Stabilität des Projektteams ist aber die Work-Life- Balance. Stimmt sie nicht, ist ein Projektmitglied sehr schnell bereit, das Projekt zu verlassen. 7 Was bedeutet das für die Leistungsbereitschaft? Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Projektmitarbeiter, die Wechselabsichten entwickelt haben, ihre eigene Leistung im Projekt tendenziell reduzieren. Die persönliche Leistung hat dabei unterschiedliche Wirkungsebenen: Sie wirkt auf der individuellen Ebene und manifestiert sich als Qualität der eigenen Arbeit. Zudem wirkt sie auf der Leistungsebene des Teams bzw. hier des Projektes. Sie lässt sich am treffendsten als „Teamwork-Leistung“ bezeichnen. Zuletzt gibt es noch die Wirkungsebene des Gesamtunternehmens. Diese umfasst Tätigkeiten des Mitarbeiters, die das gesamte Unternehmen fernab vom Projekt berühren - zum Beispiel durch seine Linientätigkeit. Wenn man Leistung auf diese Art und Weise differenziert, zeigen sich die stärksten negativen Effekte auf der Teamebene: Leistung wird dort gemessen an der Bereitschaft, sich auf neue Aufgaben einzustellen, proaktiv gegenüber dem Projektteam zu handeln oder neue Mitarbeiter in das Team zu integrieren. Die Effekte auf individueller Ebene und auf der Ebene der Gesamtorganisation sind hinsichtlich ihrer Stärke eher zu vernachlässigen. Für das Projektmanagement ist dies eine gute Nachricht: Die individuelle Leistung, die für das Projekt am wichtigsten ist, wird nicht stark von der Projektwechselabsicht beeinflusst. Allerdings ist von Mitarbeitern, die ihre Projektmitgliedschaft beeneiner adäquaten und permanenten Aus- und Weiterbildung von Projektleitern in Unternehmen, insbesondere in den Bereichen Soft-Skills und Führungsarbeit. 6 Liegt es an der Projektarbeit? Auch die Art der auszuführenden Tätigkeiten in Projekten kann sich sowohl positiv als auch negativ auf die Wechselabsicht auswirken. Dabei ist es erstaunlicherweise für die Projektmitarbeiter unerheblich, ob ihre eigene Arbeit für sie selbst vergleichsweise bedeutungslos oder interessant ist. Wichtiger ist es vielmehr, dass der Erfolg des Projektes insgesamt von ihnen beeinflusst wird und dass das Projekt an sich großen Einfluss hat. Das kann ein erfolgreiches Kundenprojekt mit entsprechenden positiven Auswirkungen sein oder aber ein internes Projekt, das tatsächlich spürbare Veränderungen im Unternehmen nach sich zieht. Möglicherweise fällt es Mitarbeitern leichter, sich mit den Tätigkeiten und Zielen einer vergleichsweise kleinen Gruppe zu identifizieren als mit denen des Unternehmens. Die persönlichen Befindlichkeiten werden dann unter den Erfolg der - kleinen - Organisation gestellt. Überraschend ist ebenso der Befund, dass komplexere Projekte eher weniger mit Wechselabsichten zu kämpfen haben als weniger komplexe. Dies ließe sich dadurch erklären, dass in Projekten die Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter von gesteigerter Bedeutung sind und dass durch diese Arbeitsweise die Mitarbeiter intrinsisch motiviert werden, weil sie sich selbst als besonders wichtigen Bestandteil des Teams wahrnehmen. Der stärkste messbare Effekt der negativen Auswirkungen auf die Abb. 1: Ursachen und Auswirkungen von Projektwechselbereitschaft PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 88 03.12.2014 11: 26: 17 Uhr karriere 89 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Autoren Dr. Helge F. R. Nuhn ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden, Consultant bei der international tätigen Unternehmensberatung Horváth & Partners Management Consultants im Competence Center CIO and Project Advisory sowie Mitglied in Arbeitskreisen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. In vorigen Beratungseinsätzen steuerte er Software- und Dienstleistungsentwicklungsprojekte sowie IT-Outsourcing-Vorhaben. Anschrift: Horváth & Partner Management Consultants, Mainzer Landstraße 41, D-60329 Frankfurt, Tel.: 01 62/ 2 78 62 94, E-Mail: hnuhn@horvath-partners.com Prof. Dr. Andreas Wald ist Dekan für Forschung und Professor für Management und Strategie an der European Business School Paris sowie Visiting Professor an der EBS Business School in Oestrich-Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen temporäre Organisationen, organisatorische Netzwerke und Innovation. Er ist Mitherausgeber der Buchreihe „Advanced Project Management“ sowie Autor einer Vielzahl von Aufsätzen zum Projektmanagement. Seine Arbeiten erscheinen unter anderem in wissenschaftlichen Zeitschriften wie Project Management Journal, International Journal of Project Management und International Journal of Project Organisation and Management. Anschrift: European Business School Paris, 10, Rue Sextius Michel, F-75015 Paris, Tel.: +33/ 6 38 44 08 99, E-Mail: AndreasWald@ebs-paris.com 9 Fazit Trotz der zunehmenden Bedeutung der Projektarbeit in Unternehmen werden wichtige Aspekte bei der Zusammensetzung von Projektteams und der Gestaltung von Projektarbeit nicht hinreichend berücksichtigt. Einer dieser Aspekte ist die Frage, warum Mitarbeiter die Absicht entwickeln, ein Projekt zu verlassen, und welche Folgen diese Wechselabsicht hat. Die hier präsentierte Studie gab darauf Antworten und hat gezeigt, dass es neben Persönlichkeitsmerkmalen der Projektmitarbeiter das Führungsverhalten der Projektleiter, die Art der Projektarbeit und die Work-Life-Balance sind, die die Wechselabsicht beeinflussen. Die Folgen der Wechselabsicht können sehr negativ sein. Das Unternehmen kann dem jedoch entgegenwirken, indem es Transparenz über die Projektlandschaft schafft und Projektmitarbeitern Mitbestimmungsrechte bei der Teamzusammensetzung einräumt.  Literatur [1] Bakker, R. M: Taking Stock of Temporary Organizational Forms: A Systematic Review and Research Agenda. In: International Journal of Management Reviews, 2010, 12. Jg., H. 4, S. 466-486 [2] Gledbeek, A. C./ Bax, E. H.: Is High Employee Turnover Really Harmful? An Empirical Test Using Company Records. In: Academy of Management Journal, 2004, 47. Jg., H. 2, S. 277-286 [3] Tyssen, A. K./ Wald, A./ Spieth, P.: The Challenge of Transactional and Transformational Leadership in Projects. In: International Journal of Project Management, 32. Jg., 2014, H. 2, S. 365-375 [4] Zimmerman, R. D: Understanding The Impact Of Personality Traits On Individuals‘ Turnover Decisions: A Meta-Analytic Path Model. In: Personnel Psychology, 61. Jg., H. 2, 2008, S. 309-348 Schlagwörter Führungsverhalten, Mitarbeiterfluktuation, Persönlichkeitsmerkmale, Projekt, Wechselabsichten, Work-Life-Balance Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.12 Ressourcen, 4.2.1 Führung, 4.2.12 Konflikte und Krisen, 4.3.8 Personalmanagement Der Universitätslehrgang International Executive MBA Project and Process Management zielt auf umfassendes Wissen und praxisorientierte Kompetenzen in General Management und Projekt- und Prozessmanagement ab. Die Vermittlung wissenschaftlich fundierter Management Inhalte richtet das Augenmerk auf hohen Praxisbezug und soziale Kompetenz. 4 Semester 8 Blockmodule zu 8 bis 10 Tagen davon 4 Auslandsmodule gesamt 68 Unterrichtstage 90 ECTS Start: Oktober 2015 International Executive MBA Project and Process Management akademisch international praxisorientiert Abschluss und Zeugnis der Universität Salzburg 17 bis 19 Unterrichtstage in berufsbegleitenden Blockmodulen Starttermine und Detailinformationen auf unserer Homepage www.smbs.at Universitätslehrgänge der SMBS Projektmanagement Prozessmanagement Technologiemanagement Information, Anmeldung: SMBS - University of Salzburg Business School Mag. Thomas Berner Tel.: +43 (0) 676 / 88 22 22 25 thomas.berner@smbs.at | www.smbs.at Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 89 03.12.2014 11: 26: 19 Uhr