projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 92 gPm intern GPM Young Crew Convention 2014 - Jede Tradition hat ihren Anfang! Im Fokus der Convention steht das Netzwerken. Hier sollen Young Crew‚ler und Projektmanager den Freiraum nutzen, um sich auszutauschen, neue Ideen für eigene Projekte zu entwickeln und einen tieferen Einblick in die GPM zu bekommen. Nun können wir auf die erste YC Convention mit Stolz zurückblicken: Es war ein spannendes und lehrreiches Wochenende, begleitet von jeder Menge Spaß, Gruppendynamik und anregenden Konversationen. Die Location, Schloss Buchenau, war optimal für unser Programm und kam bei allen Teilnehmern/ Teilnehmerinnen sehr gut an. Das Schlossambiente lud in den Pausen und nach dem Programm zum Entspannen ein. Die Veranstaltung stand im Gedanken des Netzwerkens und des Kennenlernens von Gleichgesinnten. Insgesamt kamen 45 Personen aus ganz Deutschland, um in einer lockeren und angenehmen Atmosphäre Kontakte zu schließen - von Möglichkeiten zum allgemeinen Austausch bis hin zu neuen Partnern für konkrete Projekte, wie zum Beispiel GeCCo oder den Young Crew Workshop. Zusätzlich wurde die Möglichkeit, direkt durch das YC Managementboard mehr über die GPM zu erfahren, durchgehend genutzt. Unsere Teilnehmer/ -innen konnten ihr Projektmanagementwissen und ihre Kreativität bei der Erstellung einer Seifenkiste unter Beweis stellen. Begleitet wurde die interaktive Gruppenarbeit von Matthias Olt, einem erfahrenen Projektmanager und aktivem Mitglied der GPM, der beratend zur Seite stand. Somit mussten die individuellen Teams typische Projektmanagementherausforderungen, wie Ressourcenknappheit, Zeitdruck und Qualitätsansprüche, meistern. Nach nur drei Stunden konnten alle fünf Teams fahrtüchtige und sehr ansehnliche Seifenkisten präsentieren. Besonders spannend waren die verschiedenen Ansätze der einzelnen Teams, die Aufgabe zu lösen. Teils theoretisch-fachlich, teils kreativ frei, wurden zuerst Möglichkeiten erörtert und Arbeiten nach Kompetenzen und Fähigkeiten verteilt. Genauso unterschiedlich wie die Teams an das Gemeinschaftsprojekt Seifenkiste herangegangen sind, waren auch die Ergebnisse. Von rund bis eckig, verkleidet und bunt bemalt, war jeder Wagen einzigartig. Nach dem anstrengenden Samstag hatten die Teilnehmer/ -innen genügend Zeit, beim Abendessen und der Feier danach sich mit Personen, die nicht in ihrer Gruppe waren, auszutauschen. Eigens dafür und um die Vernetzung zu erleichtern, erhielt jede/ -r Teilnehmer/ -in persönliche Visitenkarten. Es wurden viele Visitenkarten ausgetauscht und das Interesse, gemeinsame Projekte zu planen oder bei bereits bestehenden YC-Projekten zu unterstützen, war groß. Am Sonntagmorgen war es dann so weit und die Seifenkisten konnten vor dem Schloss auf ihre Fahrtüchtigkeit geprüft werden. Bei strahlendem Sonnenschein wurden die selbst geschaffenen Wagen getestet und vorbereitet, bevor es zum entscheidenden Rennen kam. Jörg Albrecht, Consultant und Trainer für Kommunikation, beendete die Convention mit einer Keynote zum Thema Kommunikation in Projekten. So wurde die erste und sehr erlebnisreiche YC Convention durch einen Erfahrungsbericht ergänzt. Nach diesem phänomenalen Startschuss der Veranstaltungsreihe freuen wir uns auf die folgenden Young Crew Conventions - der Anfang einer neuen Tradition. Autorinnen: Christina Mohr, Chiara Hänel  + + + + + + + + + + + + + + + GPM Mitglieder: 6.700 Davon Firmenmitglieder: 343 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann: über 23.600 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 34.700 Stand: 31.11.2014 Abb. 1: Jörg Albrecht, Consultant und Trainer für Kommunikation, beendete die Convention mit einer Keynote zum Thema „Kommunikation in Projekten“. Foto: Christina Mohr Abb. 2: In interaktiven Workshops meisterten die Teilnehmer typische Projektmanagementanforderungen. Foto: Christina Mohr Abb. 3: Insgesamt kamen 45 Personen zusammen, um in angenehmer Atmosphäre Kontakte zu schließen und zu netzwerken. Foto: Patrick Wirz PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 92 03.12.2014 11: 26: 29 Uhr gPm intern 93 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 denen von Referenten/ Referentinnen Impulse gesetzt und diese später in einer Art Werkstatt auf konkrete Praxissituationen der Teilnehmer/ -innen angewendet wurden. Stream 1 - Anders strukturieren bzw. organisieren: von der Silo-Struktur zur flexiblen Vernetzung Moderation: Dr. Frank Kühn, ICG, und Heike Daubenthaler, Mitglied der Regionalleitung Karlsruhe Impuls von Martina Seefeld, Schenck Process GmbH: PMOs als Beschleuniger und Lösungsbieter für Projekte Impuls von Frank Mercier, GOPA IT Consultants GmbH: Problemlösung für den Kunden als Organisationsrahmen für Projekte Die dynamische Entwicklung der Märkte, Geschäfte und Technologien verlangt nach anpassungsfähigen Formen der Projektorganisation, nach anderen Maximen als Regelkonformität und Eigenstabilität. Beispiele von Schenck Process und GOPA IT zeigten diesen anderen Weg: sich mit der Projektorganisation flexibel auf das Unternehmens- und Kundensystem, dessen Kultur und Prozesse, die immer auch vorhandenen emotionalen und politischen Einflüsse einzulassen, sich nicht einem Formalismus oder dem eigenen Produkt verpflichten, sondern dem eigentlichen Problem. Die präsentierten Ansätze haben gemeinsam, dass sie von Anfang an eine lebendige Interaktion mit den Anforderern („Discovery Workshops“) organisieren, frühzeitige bedingungen verändert, die Organisationen seien komplexer und Prozesslaufzeiten kürzer geworden. Interessant sei jedoch, dass trotz steigender Zertifizierungen von Projektmanagern Projekte immer noch scheitern würden, da die Führung von Projekten immer auch mit dem Charakter und den Soft Skills des Projektleiters zu tun hätten. Wollmann hob hervor, dass die Methodenkompetenz im Vergleich zu unternehmerischen Fähigkeiten nicht so im Vordergrund stünde, da Projektarbeit immer mit Unsicherheiten verbunden sei. Trotz aller Studien, die es am Markt gebe, seien folgende Eigenschaften für einen Projektmanager unabdingbar: • strategische Fähigkeiten • operative Fähigkeiten • die politische Denkweise innerhalb des Unternehmens (damit ist gemeint, dass man sich mit den formalen und informellen Strukturen auseinandersetzt und sich diese für die Projekte zunutze macht) • das Denken in Zusammenhängen • Systemverständnis • Leadership-Qualitäten • Kenntnisse der Methodik und Tools und souveräner Umgang damit - je nach Anforderung. Darüber hinaus seien Netzwerke und die Kenntnis der eigenen Organisation sehr wichtig, um als Projektmanager oder -leiter weiterzukommen. Projektleiter lernten immer aus ihren Erfahrungen - daher sind Reflexionsräume so wichtig. Nach dem Keynote-Vortrag gab es verschiedene Streams, in Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) engagiert sich seit vielen Jahren für die Community der Projektmanager und ist mit über 6.500 Mitgliedern mittlerweile der größte Verband, in dem sich Projektmanager und andere Menschen, die mit Projekten zu tun haben, organisieren und engagieren. Es ist bekannt, dass Projekte in der Wirtschaft, aber auch in der Verwaltung die Organisationsform für neue Vorhaben, die Umsetzung von Ideen, die Umstrukturierung von Firmen usw. sind - und dass sie deshalb ständig unter Druck stehen, noch schneller, noch billiger, noch innovativer zu sein. Obwohl sie dafür mittlerweile eine ausgefeilte Vorgehensweise - das Projektmanagement - nutzen, bleibt der Prozentsatz von Projekten, die nicht rechtzeitig fertig werden oder aus dem Budgetrahmen fallen, fast gleich. Also ist davon auszugehen, dass diese Vorgehensweise verändert werden muss. Diesem Ziel diente der PM-Tag der GPM Region Karlsruhe mit dem Titel „Projektmanagement im Umbruch“, der dieses Jahr am 4. Juli 2014 in Form von drei Streams mit anschließenden Workshops im Siemenspark Karlsruhe durchgeführt wurde. Die erweiterte Leitung der GPM Region Karlsruhe, bestehend aus Heike Daubenthaler, Norbert Hillebrand, Dr. Klaus Wagenhals, Mehrschad Zaeri Esfahani und Udo Golka, stellte sich und die Gruppe zunächst vor und begrüßte die rund 80 Teilnehmer, die trotz des Deutschland-WM-Spiels am Abend gekommen waren. Dr. Wagenhals leitete eine lockere und amüsante Kennenlernrunde ein, in der sich die Teilnehmer nach Regionen, aus denen sie angereist waren, nach vertretenen Branchen und nach dem jeweiligen Beruf gruppierten. Dann wurde eine imaginäre „Achse des Umbruchs“ im Raum aufgebaut, auf der sich alle Teilnehmer je nach Druck bei der täglichen Arbeit aufstellten. Fazit: Bei vielen Unternehmern und Projektentscheidern wird der Druck, sich zu verändern, zunehmend gespürt und auch beantwortet: Man wünscht sich neue Wege, um den Anforderungen gerecht werden zu können und dennoch gesund zu bleiben. Peter Wollmann, Head of Portfolio Project Management der Zurich Group, merkte an, dass bei einem Unternehmen mit rund 50.000 Mitarbeitern die Bedeutung von Projektmanagement stetig zunehme. Darüber hinaus hätten sich die Rahmen- Dr. Klaus Wagenhals leitete die Kennenlernrunde ein. Foto: Alexander Schnoor Projektmanagement im Umbruch - der PM-Tag in Karlsruhe als großer, lebendiger Workshop PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 93 03.12.2014 11: 26: 33 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 94 gPm intern beitragen, die jeweilige Geschäftsstrategie umzusetzen. Gudrun Pleuger, Zurich Group Germany, gab in ihrem Impulsvortrag interessante Einblicke in die Unternehmenspraxis. Ihre These: Die Persönlichkeit der Führungskraft ist wichtiger als Methodenwissen. Das zeigt sich zum Beispiel bei der Entwicklung und Besetzung von Projektleiterfunktionen. Je nach Komplexität und Größe des Projektes und der jeweiligen Rahmenbedingungen wird der passende Projektleitertyp mit einem spezifischen Kompetenzprofil und spezifischen Erfahrungen ausgewählt. Michael Holzhauser von Holzhauser & Partner erläuterte in seinem lebendigen Beitrag anhand praktischer Beispiele, wie das Führen internationaler Projekte besser gelingen kann. Nach diesem Blick über den Tellerrand arbeiteten die Teilnehmer in kleinen Workshops weiter anhand von Fragen aus dem eigenen Projektalltag. Wie kann man zum Beispiel ein Führungsproblem in einem Projekt transparent machen und konstruktiv lösen? Neben praktischen Kommunikationstipps spannte sich der Bogen der Erkenntnis weit: Von einer verstärkten Selbstreflexion der Projektleiter („Was ist mein Anteil an der Situation? “) bis hin zum Blick auf das Führungssystem der Organisation, das Veränderungen auch ermöglichen und mittragen muss. Workshop Parallel zu den Streams fand ein weiterer Workshop statt: „Mit Dynamic Facilitation schwierige Projektsitzungen moderieren“, durchgeführt von Thomas Eggeling, Firma Contrain. Aus den Themen des Vormittags wurde das Thema „Umgang mit Engpässen“ von den Teilnehmern spontan ausgewählt und „live“ mit Dynamic Facilitation bearbeitet. Dabei konnten die Teilnehmer folgende Erfahrungen machen: • In der Gruppe entsteht mehr Klarheit und Konsens bezüglich der Themenhintergründe. • Es entstand ein vertieftes, gemeinsames Verständnis des Themas. • In der Gruppe haben sich gemeinsame, kreative Lösungsperspektiven entwickelt. • Die Moderation mit Dynamic Facilitation wurde als angenehm erlebt, da jede/ -r zu Wort kam und seinen/ ihren Beitrag auf dem Flipchart wiederfand. Dynamic Facilitation ist eine Moderationsmethode für kleine und mittelgroße Gruppen, die besonders für schwierige Themen geeignet ist. Es werden gemeinsam Lösungen herbeigeführt, die von allen getragen werden und im Anschluss mit dieser den nicht mehrere Projekte gleichzeitig geplant. Es steht immer ein Projekt mit dem Fokus auf den Engpass oder „Bottleneck“ im Mittelpunkt, getreu dem Motto: „Welcher Projektschritt bzw. welches Arbeitspaket kann behindernd wirken auf dem Weg zum Ziel? “ Eine zentrale Maßnahme ist, alle bisher in den Workpackages geplanten Pufferzeiten zu entfernen und ans Ende des Gesamtprojektes zu stellen - und dann diese Zeit zu halbieren. Eine wunderbare Ergänzung dazu war der von Boris Gloger vorgestellte Agile-Ansatz. Dort ging es darum, möglichst schnell mit dem definierten Auftrag - nach einer Risikoabschätzung und der Klärung der Rollen (Product Owner, Scrum Master usw.) - in einen Sprint zu gehen, um einen ersten Prototypen zu erzeugen, der dann in Abstimmung mit dem Owner/ Kunden weiter spezifiziert werden kann und soll. Im Anschluss daran entspann sich eine interessante Debatte über Vor- und Nachteile einer solchen Herangehensweise sowie über die Frage, wie sie im einzelnen Projekt konkret aussehen soll. Dementsprechend wurde am Nachmittag ein Projekt eines Teilnehmers als Beispiel vorgestellt, um daran exemplarisch durchzuspielen, was nun anders wäre, wenn man einen der obigen Ansätze bzw. beide kombiniert in diesem Projektbeispiel umsetzen würde. Hieraus ergaben sich sowohl spannende Anregungen als auch eine Reihe offener Fragen, die bei anderer Gelegenheit weiter, diskutiert werden sollen. Die Teilnehmer/ -innen regten am Schluss an, dass man doch diese strittige Diskussion um neue Paradigmen für die Projektplanung nochmals extra weiterführen solle - ob im Rahmen einer Abendveranstaltung oder in einem anderen Format. Stream 3 - Anders führen: vom holprigen Projektemanagen zum eleganten Führen von Menschen Moderation: Birgitta Gregor, people & performance Impuls von Gudrun Pleuger, Zurich Group Germany: Echte Persönlichkeiten oder Topkompetenzträger - wie die steigenden Anforderungen im Projektgeschäft bewältigen? Impuls von Michael Holzhauser, Holzhauser & Partner: Und jetzt auch noch mit fremden Kulturen umgehen? Führen ist so schon anstrengend genug: wie kann Führen internationaler Projekte besser gelingen? Im Stream 3 ging es darum, wie Projekte durch eine andere Führung besser laufen und mehr dazu Modelle und Prototypen für eine konstruktive Auseinandersetzung nutzen, und auf einen gemeinsamen, iterativen Prozess setzen, der ohne Puffer auskommt. In der anschließenden Session haben die Teilnehmer mit ihren praktischen Erfahrungen das Profil eines PMO definiert: Übersicht über das Projektportfolio mit Fortschritt und Risiken geben, Strategieankopplung der Projekte sicherstellen, Projektantrags- und Priorisierungsprozess steuern, projektübergreifende Ressourcen- und Know-how- Prozesse managen, insgesamt die Projektmanagementkompetenz und -kultur im Unternehmen entwickeln. Das lässt sich auch in einem global agierenden Unternehmen mit einer Vernetzung von regionalen PMOs realisieren. Die folgende kollegiale Beratung der Teilnehmer galt typischen Hürden in der Umsetzung der Projektorganisation: fehlenden Priorisierungen, ausbleibenden Entscheidungen, mangelnder Führung. Dabei geht es immer darum, als Projektmanager eine Lösung für das eigene Vorhaben zu schaffen, aber auch als PMO projektübergreifende, strukturelle und kulturelle Hindernisse im Unternehmen zu erkennen und anzugehen. Stream 2 - Anders planen: Ende der statischen Konzepte - mehr Flexibilität Moderation: Norbert Hillebrand, Dr. Klaus Wagenhals, beide Mitglieder der Regionalleitung der GPM Karlsruhe Impuls von Wolfram Müller Sen., VISTEM GmbH & Co. KG: Umdenken und schneller zum Punkt: bekannte Planungsprobleme durch Critical Chain/ Theory of Constraint überwinden Impuls von Boris Gloger, bor! sgloger consulting GmbH: Agiles Vorgehen - ist das wirklich für alles gut? Wenn man in Rechnung stellt, dass heutzutage Projekte unter erheblichem Druck stehen, etwas „Handhabbares“ zu entwickeln, schnell einen ersten Prototyp fertig zu haben, flexibel mit neuen Lösungsideen und Rahmenbedingungen für das Projekt umzugehen, dann wird man nicht umhinkönnen, die klassischen, eher lineargedachten Planungsgrundsätze zu verlassen und nach anderen, flexibleren, schnellerwirkenden und schneller erste Ergebnisse liefernden Grundsätzen zu suchen. Wolfram Müller von der Vistem GmbH & Co KG zeigte in einem sehr lebendigen Impuls, wie man Projektlaufzeiten unter Verwendung der Theory of Constraints (TOC-Ansatz) erheblich verkürzen kann. Dabei spielt gerade das Planungsthema eine herausragende Rolle, denn im TOC-Ansatz wer- PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 94 03.12.2014 11: 26: 33 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 gPm intern 95 persönlich für sehr wichtig, auch für den Nachwuchs zu sorgen und ihnen Dinge zu vermitteln, die man nicht unbedingt in den Unterlagen findet. Wir sprechen in unterschiedlichen Abständen, aber jeden Monat miteinander. Wie oft nutzen Sie die externe Supervision bei Ihrer Tätigkeit als Projektentscheider? Diese Möglichkeit der Reflexion nutze ich einmal alle vier bis sechs Wochen. Eine neutrale Position klärt doch manche Hürden und macht den Blick frei für das Wesentliche. Wie vermitteln Sie unternehmerisches Denken? Es ist ein langer Prozess. Einige Projektmanager lernen es schneller als andere. Politische Zusammenhänge im Unternehmen und Kenntnis der Unternehmensstruktur sind dabei unerlässlich. Es ist immer ein Geben und Nehmen. Verlangt die Führungsspitze etwas, sollte sie immer auch etwas bekommen - zu welchen Bedingungen, das kann man als erfahrener Projektmanager später eher definieren und festlegen, als wenn man noch ganz neu dabei ist, denn das erfordert Rückgrat. Es ist immer Fingerspitzengefühl gefordert und wirklich ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten. Wie gehen Sie mit Kreativität im Projektmanagement um? Ich würde mich als sehr kreativ beschreiben und arbeite auf jeden Fall problemlösungsorientiert. Querdenken ist gefordert. Man muss ehrlich in der Evaluation eines Projektes sein und die Kunst des Storytelling beherrschen. Ich denke, das kann ich. (lächelt) Herzlichen Dank für das Interview, Herr Wollmann! Autorin: Christiane Haase  ter so viel wie möglich autark bearbeiten können. Mein Führungsstil basiert auf Vertrauen, Interaktion und Delegation. Ich versuche wirklich, so viel wie möglich an das Team abzugeben. Wie gehen Sie mit kulturellen Unterschieden innerhalb des Unternehmens um? Zunächst einmal gilt es, die Organisation zu verstehen. Wenn ich ein Projekt zum Erfolg führen will, muss ich schauen, wie sich die Struktur zusammensetzt, und dafür sorgen, dass alle Beteiligten das Gefühl erhalten, dass sie das durchsetzen, was gefordert wird. Das geht nicht immer zu 100 Prozent, aber es hilft, wenn man stetig interagiert und kommuniziert. Dabei ist es natürlich hilfreich, das jeweilige Land und die Mitarbeiter dort kennenzulernen und landestypische „Eigenheiten“ zu erfahren. Meist tausche ich mich mit Kollegen oder Freunden aus, die bereits ähnliche Erfahrungen gemacht haben. Thema Burn-out im Projektmanagement: Wie flexibel werden Projektmanager gefordert? Gibt es Möglichkeiten der Entschleunigung? Natürlich ist das Thema Burn-out im Projektmanagement vertreten. Es ist wichtig zu wissen, dass alle Beteiligten zunächst einmal „gut dastehen“ möchten, wenn es um ein Projekt geht. Wenn die Führung nahezu Unmögliches verlangt, dann muss ich als Projektleiter versuchen, ihr eine realistische Einschätzung zu übermitteln, bis wann ich ein Projekt umsetzen kann. Wenn ich bereits weiß, dass das Projektziel nicht zu erreichen ist, versuche ich, der Führungsspitze zumindest 60 Prozent zuzugestehen, unter Berücksichtigung der Tatsache, dass dies mein Team nicht überfordert und es die Arbeit zu vernünftigen Bedingungen erfüllen kann. Wenn dennoch mehr gefordert wird, dann kann ich persönlich nicht mehr die Verantwortung für das Wohlergehen meiner Mitarbeiter übernehmen und gebe diese dann an die Führung ab. Aber das versuche ich natürlich zu vermeiden. Es ist essenziell, im Gespräch zu bleiben und zu versuchen, zu deeskalieren, wenn es wirklich zu großen Spannungen kommt. Ansonsten sollte jeder versuchen, sich einen Ausgleich zum Job zu schaffen. Ich persönlich interessiere mich für Weine und habe durch meine vielen Reisen die Möglichkeit, verschiedene Weingüter zu besuchen und viel über den Weinanbau zu erfahren. Das ist mein persönlicher Ausgleich neben Gesprächen mit Freunden. Arbeiten Sie als Mentor für junge Mitarbeiter und Nachwuchskräfte? Ja, ich coache zwei Personen neben meiner normalen Arbeit und fungiere als Mentor. Ich halte es positiven Energie umgesetzt werden können, da vorher ein Konsens über den Lösungsweg herrscht. Dynamic Facilitation ist ein kreativer Prozess mit viel Raum für Gedanken, Ideen und Impulse. Es gibt viele Dialoge, aber auch das Zuhören wird gefördert. Insgesamt fiel das Fazit aller Teilnehmer/ -innen sehr positiv aus, denn es wurden eine facettenreiche Workshop-Reihe sowie einprägsame und lebhafte Impulse und Vorträge angeboten. Die große Anzahl der Besucher sprach für sich. Das Angebot zur Selbstdarstellung in Form eines Messestandes wurde eher weniger genutzt - die meisten Teilnehmer/ -innen hatten ihren Fokus in den Diskussionen, bei den Workshops oder im Austausch mit anderen Teilnehmern und Moderatoren. Viele sprachen sich für eine Fortschreibung dieses Konzepts bei folgenden PM-Tagen aus und regten die weitere Vertiefung einzelner Themen an. Die Regionalleitung versprach zum Schluss, diese Anregungen aufzugreifen und in den folgenden Monaten der PM-Community entsprechende Angebote zu unterbreiten. Peter Wollmann im Interview Im Anschluss an den Vortrag stand uns Peter Wollmann für ein Interview zur Verfügung: Wie sind Sie zum Projektmanagement gekommen? Peter Wollmann: Ich habe Mathematik studiert, merkte aber schnell, dass ich gern praktischer arbeiten wollte. An der Uni gab es die Möglichkeit, einen Übungsbetrieb zu leiten. Das gefiel mir sehr gut. Über mein Netzwerk wurde ich schließlich gefragt, beim Deutschen Herold zu arbeiten, und so begann meine Karriere als Projektmanager und später Projektleiter in einem großen Unternehmen. Hatten Sie schon vorher Berührungspunkte mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. - kurz GPM? Nein, aber ich bin positiv beeindruckt, wie viele verschiedene Branchen hier aufeinandertreffen und sich im ungezwungenen Rahmen neue Impulse holen können. Frank Kühn (Leiter eines Workshops, Anmerkung der Redaktion) arbeitete 92/ 93 als freier Berater für die Deutsche Bank, die damals den Deutschen Herold aufgekauft hatte. Dort trafen wir uns zum ersten Mal und haben seither öfters zusammengearbeitet. Er stellte den Kontakt zur GPM her. Wie würden Sie Ihren Führungsstil bezeichnen? Top-down. Ich versuche, möglichst frühzeitig alle Faktoren eines Projektes in der Initiierungsphase zu klären und zu erläutern, damit meine Mitarbei- Peter Wollmann im Interview. Foto: Alexander Schnoor PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 95 03.12.2014 11: 26: 34 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 96 gPm intern gewöhnt habe, fragte da ein Teilnehmer. Die Antwort auf diese Frage fiel Jürgen Engelhardt, Leiter des Projektteams zur Strukturänderung, leicht: „Da brauchen Sie keine Angst haben - die Satzung bleibt im Kern erhalten, der Satzungszweck wird sogar wortwörtlich übernommen.“ Die GPM bleibt von der Ausrichtung her die alte, passt aber ihre Form und Organisation an die Vorhaben und Aufgaben der nächsten Jahre an. Über den neuen Satzungsentwurf konnten sich die Vereinsmitglieder auf insgesamt zehn Veranstaltungen in der ganzen Bundesrepublik informieren - zuletzt hielt die Roadshow auf dem PM Forum in Nürnberg und fand damit auf dem größten GPM Event des Jahres einen gelungenen Abschluss. Autor: Lukas Jochum  Mit der bundesweiten Roadshow zur Strukturveränderung geht die GPM auf Tuchfühlung mit ihren Mitgliedern. Das Ergebnis: direkte Auseinandersetzung, offene Diskussionen und besondere Momente. Die Leidenschaft der GPM Mitglieder für ihren Verein ist auf der Roadshow deutlich zu spüren. Statt frontaler Vorträge entwickelte sich lebendiger Austausch über die Zukunft des Vereins, die Hintergründe zur Weiterentwicklung der Strukturen sowie über detaillierte Aspekte der Satzung. Das Format kommt gut an - die offenen Diskussionen sowie die Gespräche im Anschluss ermöglichen den Teilnehmern die direkte Kommunikation mit Vorstand und Geschäftsführer. Dabei konfrontieren die Teilnehmer das Projektteam vor Ort auch mit einigen ungewöhnlichen Fragen: Wieso denn gerade nun eine neue Satzung eingeführt werde, wenn man sich eben erst an die alte „… jetzt hab’ ich mich gerade an die alte Satzung gewöhnt und Sie schaffen sie einfach ab? “ GPM Geschäftsführer Jürgen Engelhardt und Dr. Wolfram von Schneyder im angeregten Gespräch im Rahmen der GPM Roadshow in Stuttgart/ Filderstadt; Foto: Lukas Jochum Über den dritten Platz freute sich Serkan Saracuz (BCB AG) mit seiner Arbeit als Projektmanager im Projekt „Operations Excellence - Sevilla“. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement zeichnet mit diesem nationalen Award junge Projektmanager unter 35 Jahren aus. Diese müssen beweisen, dass sie trotz ihrer kurzen Projektmanagementkarriere erfolgreich ein komplexes und vielseitiges Projekt managen und führen können. Dabei ist vor allem die erfolgreiche Zusammenarbeit mit internen, aber auch mit externen Stakeholdern ausschlaggebend. Autorin: Jessica Bühler  Die drei besten jungen Projektmanager Deutschlands nahmen im Rahmen des GPM Young Crew Workshops an der Universität Köln den GPM Young Project Manager Award 2014 entgegen. Den ersten Preis erhielt in diesem Jahr Josephine Genssler mit dem Projekt „Operational Excellence für Communications, CSR & Public Affairs“. Als Projektleiterin der Deutschen Bank war Frau Genssler am bankenweiten „Operations Excellence-Programm“ beteiligt, das innerhalb von drei Jahren eine Kostenreduktion von 4,5 Milliarden Euro erbringen sollte. Unter anderem durch gut strukturierte Erneuerung der IT-Plattform, Verbesserung und Effizienzsteigerungen an passend definierten Stellen erreichte sie das gesetzte Ziel mit hervorragender Leistung „in time“. Hendrik Hilmer (AD AQUA) belegt mit seiner Projektmanagerleistung im Projekt „Ausbau und Modernisierung des Reitsportzentrums Luhmühlen, Turniergelände“ den zweiten Platz. GPM Young Project Manager Award 2014 geht an Josephine Genssler von der Deutschen Bank AG Corporate Quality Akademie Management-Kompetenz per�Fernlehre: �www.cqa.de Lesen,�lernen PM�+�QM Tools�anwenden�lernen Führungskompetenz�ausbauen � info@cqa.de www.cqa.de 029161�908951 Anzeige GPM-Zertifikat PROJE KTMANAGER n a ch I P M A mit Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 96 03.12.2014 11: 26: 37 Uhr Vorständen, Beiräten, Kuratoriumsmitgliedern und Ehrenmitgliedern Gespräche zu führen. Netzwerke wurden geknüpft und neue Projekte, in der blauen Stunde sogar bei Rotwein aus den jeweiligen Regionen, besprochen. Der Meeting Point war eine optimale Ergänzung zum Messeauftritt der Hauptgeschäftsstelle, um gezielt auf die Möglichkeiten und Ergebnisse der ehrenamtlichen Tätigkeit hinzuweisen. Die Regionen und Fachgruppen der GPM präsentierten sich auf dem diesjährigen PM Forum in Nürnberg. Neben dem Elevator Pitch, den Flyern und Präsentationen der Fachgruppen und Regionen sorgte vor allem der weiße Arztkittel als Eyecatcher für viel Aufmerksamkeit. Der gemeinsame Stand im Lounge-Stil, entworfen durch das Organisationsteam (Martina Herrmann, RGL Frankfurt/ Rhein-Main, Jörg Süggel, RGL Dortmund/ Ruhr- So schmeckt das Ehrenamt gebiet, Matthias Schwabe, Fachgruppenbeirat), wurde unter Federführung von Frau Roth aus der Hauptgeschäftsstelle Nürnberg umgesetzt. Viele Interessenten informierten sich dabei über die ehrenamtliche Tätigkeit, um aktiv das ehrenamtliche Angebot in Anspruch nehmen zu können. Natürlich war das „Wohnzimmer“ auch Anlaufpunkt für die erfahrenen Ehrenämtler der Regionen und Fachgruppen. Es bot auch Gelegenheit, um mit Autoren: Martina Herrmann, Jörg Süggel, Matthias Schwabe  Der Stand der Regionen und Fachgruppen der GPM auf dem diesjährigen PM Forum war gut besucht. Fotos: Matthias Schwabe gPm intern 97 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 97 03.12.2014 11: 26: 46 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 98 gPm intern GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin bremen Ansatz für vorbildliches Stakeholdermanagement - Die methode Capacity Works der giZ; klaus reiter, giZ bremen 12.2.2015 18.00-20.30 Veranstaltungen der GPM Regionen Düsseldorf Teamwork im Projektmanagement; Fahri akdemir, trainer für soft skills im Projektmanagement, und michael boxheimer, unternehmensberater und trainer it.nrW, mauerstraße 51, Düsseldorf 15.12.2014 18.30-20.00 hamburg Agilität im Auftraggeber-Auftragnehmer-Spannungsfeld; Dr. Claus hüsselmann, scheer management gmbh, bereichsleiter saarbrücken Freizeit- und kommunikationszentrum der hamburger hochbahn ag, hellbrookstraße 2, halle 13, hamburg 12.1.2015 18.30-20.30 kiel Kieler Prozessmanagementforum 2014 - in kooperation mit dem DiWish Clustermanagement u. a. Partnerorganisationen Projekte zur Suchmaschinenoptimierung - Besonderheiten und Risiken - in kooperation mit der DiWish-Fachgruppe Projektmanagement; Jessica grote, webworx gmbh, online-marketing-managerin Fachhochschule kiel, sokratesplatz 3, audimax (neues mehrzweckgebäude, gebäudenr. 18), kiel Firma webworx, knooper Weg 33, kiel 19.12.2014 10.00-17.00 19.2.2015 18.00-20.00 Weimar Projektmanagement in der Praxis: Kulturarena Jena - kulturmanagement am beispiel der kulturarena Jena; heike Faude, Jenakultur, Projektleitung kulturarena/ Veranstaltungsmanagement Design Thinking; Lisa Zoth, Dark horse gmbh aProPro haarbeck, Projektmanagement, schopenhauerstraße 7, Weimar aProPro haarbeck, Projektmanagement 22.1.2015 19.30-21.00 26.2.2015 18.30-21.00 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Fachhochschule Südwestfalen www.fh-swf.de Die Fachhochschule südwestfalen hat standorte in hagen, iserlohn, Lüdenscheid, meschede und soest. mit rund 13.000 studierenden zählt sie zu den größeren staatlichen Fachhochschulen in nrW. Wir qualifizieren Fach- und Führungskräfte in den bereichen agrarwirtschaft, betriebswirtschaft, Frühpädagogik, ingenieurwissenschaften, informatik und naturwissenschaften. unser studienangebot richtet sich dabei sowohl an Vollzeitstudierende als auch an jene, die parallel zur ausbildung oder berufstätigkeit studieren möchten. Forschung und entwicklung, schwerpunktmäßig auf den gebieten agrarwirtschaft, automotive, medizintechnik, informations-und kommunikationstechnik, umwelt- und energietechnik sowie Werkstoffe, sind bei uns konsequent praxis- und anwendungsbezogen. Forschungs- und entwicklungsprojekte, organisationsprojekte in der öffentlichen Verwaltung und in bildungsinstitutionen informationen über tagungen, aus- und Weiterbildung, mitarbeit in gPm Projektgruppen, Zertifizierung Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Comindware GmbH www.comindware.com info@comindware.de Comindware ist ein schnell wachsendes, globales softwareunternehmen und entwickelt Lösungen der neuen generation für adaptive geschäftsprozessverwaltung, Workflow-automatisierung und prädiktives Projektmanagement. Dank einzigartiger Vision, softwarearchitektur und Produktdesign ist unsere Lösung so leistungsstark wie traditionelle business-systeme, bietet aber zusätzlich maximale Flexibilität, volle transparenz und unübertroffene bedienfreundlichkeit. entwicklung von technologien, die Wissensarbeit umfassend unterstützen und dabei easy to use, agil und anpassungsfähig sind. information zu den märkten und technologien und austausch mit mitgliedern der gPm PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 98 03.12.2014 11: 26: 47 Uhr gPm intern 99 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Hochschule Ostwestfalen-Lippe www.hs-owl.de katrin.buenten@hs-owl.de Die hochschule oWL vereint durch hervorragende kontakte zur heimischen industrie und Wirtschaft auf beispielhafte art und Weise Forschung und Lehre. ein Fraunhoferanwendungszentrum und die maßgebliche beteiligung am bmbF-spitzencluster „it’s oWL - intelligente technische systeme oWL“ sichern den Praxisbezug. aktuell erwerben rund 6.600 studierende ihren bachelor- oder masterabschluss an der hochschule oWL. Das studienangebot umfasst rund 40 überwiegend ingenieurwissenschaftlich geprägte studiengänge und wird ergänzt durch zum teil bundesweit einzigartige studiengänge, wie industrielle Lebensmittel- und bioproduktion oder Zukunftsenergien. neben angeboten in Lehrveranstaltungen spielt das Projektmanagement auch in der steuerung und entwicklung der hochschulverwaltung eine immer bedeutendere rolle. transparente abläufe und die sicherstellung des Projekterfolgs im dynamischen bildungssektor sind zentrale Ziele des hochschulprojektmanagements. erfahrungsaustausch, Weiterentwicklung, Pm-netzwerk für Lehrende und studierende und die hochschulverwaltung Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH www.knorr-bremse.com robert.heigl@knorr-bremse.com matthias.Langheinrich@ knorr-bremse.com eva.seifert@knorr-bremse.com Der knorr-bremse-konzern ist weltweit der führende hersteller von bremssystemen für schienen- und nutzfahrzeuge. als technologischer schrittmacher treibt das unternehmen seit über 100 Jahren maßgeblich entwicklung, Produktion, Vertrieb und service moderner bremssysteme voran. Projektmanagement gehört zu den schlüsselkompetenzen, um in einem zunehmend globalisierten und komplexen unternehmensumfeld erfolgreich zu sein. Die gPm stellt für knorrbremse ein Forum dar, um den erfahrungsaustausch in bezug auf Projektmanagement zu fördern sowie aktuelle trends und tendenzen zu erkennen. BPM BauProjektManagement GbR www.bauprojektmanagementseminare.de info@bpm-seminare.de Die bauProjektmanagement gbr bietet für alle am bau beteiligten ein umfangreiches seminarangebot rund um baurecht (Vob/ a, Vob/ b, Vob/ C, hoai etc.) und bauprojektmanagement (mit Zertifikat sowie Verhandlungsführung) an. Die Vermittlung der methoden und Werkzeuge bei der abwicklung der bauprojekte in allen Projektphasen. informationen und Weiterentwicklung von Projektmanagement-inhalten sowie regelmäßige news adensio GmbH - Wege zur Projektkultur www.adensio.com Joerg.rietsch@adensio.com Dienstleistung für Projektorganisationen: gemeinsam mit unseren kunden haben wir es uns zur aufgabe gemacht, mit schlanken methoden und in einem überschaubaren Zeitraum die für das jeweilige unternehmen und die aktuelle situation richtigen ansatzpunkte zu finden, um: 1. ihre investitionsprojekte optimal an ihren strategien, aber auch wirtschaftlichen Zielen auszurichten, 2. die auslastung ihrer mitarbeiter so zu optimieren, dass die größtmögliche Wertschöpfung aus ihren Projekten erwirtschaftet werden kann, und 3. die „richtigen“ ansatzpunkte für eine nachhaltige optimierung ihrer Projektorganisation zu identifizieren und umzusetzen. Portfoliomanagement für die strategisch und wirtschaftlich optimale ausrichtung des unternehmens, Projektmanagement für die optimale und qualitativ hochwertige umsetzung unserer Projekte und damit auch strategien. aktiver austausch und netzwerken in der Community, einbringen unserer erfahrungen und netzwerkplattformen PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 99 03.12.2014 11: 26: 48 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 100 gPm intern Neue studentische Mitglieder n. Pekarek (kempten), J. robers (senden), F. hermeier (essen), L. thumm (Leonberg), D. bezold (kesselfeld), m. Döllinger (itzgrund), o. eckard (kürnach), W. ganin (büdingen), t. a. göbel (Frammersbach), s. grammling (schöntal), J. grübel (schöntal), P. hoinkis (unterspiesheim), m. kern (bischbrunn), V. menig (neubrunn), s. mühlon (mömlingen), a. riederer (gundelsheim), L. Walter (Lauda-königshofen), t. Wohlfahrt (boxberg), m. mahr (kreuzwertheim), L. schneider (ehringshausen), C. schütte-Drolshagen (berlin), J. arenz (rheinbach), s. eigner (Wien), L. Pfülb (hannover), t. mock (mettlach), r. scholz (saarbrücken), t. arweiler (saarlouis), J. kiel (Wadgassen), h. simon (mandelbachtal), J. Fuchs (illingen), e. mistler (Losheim), s. Ladewig (köln), m. ghadiri (siegen), J. alonso hermosillo martinez (münchen), C. moll (erlenmoos), D. höfs (Langenhagen), m. raff (Pforzheim), D. hartmann (herschbach), P. bickelmann (Limburg), a. Funk (Weinbach), P. strüder (hartenfels), a. seemann (horrweiler), k. muharrem (Driedorf), J. koopmann (Pulheim), D. Wika von Czarnowski (hadamar), P. baumann (Waldbrunn), h. kuhn (schönebeck), m. kilgenstein (biebergemünd), h. becker (krautheim), k. L. borgmeyer (Loxtedt), t. Feuerbach (obervolkach), t. süllwald (nürnberg), D. becker (biebergemünd), k. Wessel (gladbeck), F. Dietl (nürnberg), s. Waap (sinsheim), m. Wolzwarth (boxberg), D. bachmann (nürnberg), J. kraus (gerolzhofen), D. blumenstock (garching), e. Lehnen (heinsberg), J. köhn (bochum), i. Dietrich (ravensburg), J.-n. Woesthoff (hemer), n. Duerr (ravensburg), F. hertenberger (Öpfingen), m. Fallasch (hamburg), C. aßhoff (aachen), a.-k. Völker (Welzheim), F. strauch (aachen), t. hampker (aachen), L. becker (aachen), s. kawollek (aachen), r. kiyada (aachen), D. Chudinzow (aachen), m. sporer (schongau) Y. ando (aachen), m. schwarz (neuried), a. kreuzer (münchen), D. schmechta (aachen), t. hill (halstenbek), g. radin (aachen), h. steffens (aachen), t. mitterreiter (Forstern), a. Vonhof (neustadt), t. harbrecht (Lüneburg), P. kirchgessner (buchen), k. brunckhorst (stade), D. stecker (Lippetal), P. reinhardt (heilbronn), n. kumarakuruparan (bad Friedrichshall), s. hönes (neckarsulm), P. kühfuß (talheim), F. arikcan (abstatt), C. römer (Crailsheim), P. schickel (heilbronn), a. kasperek (heilbronn), J. mertz (heilbronn), m. bosnjak (beilstein), t. baumgartner (obersulm), m. traub (Öhringen), e. imhof (heilbronn), P. Leuze (ilsfeld), D. kummer (Ludwigsburg), J. schuhkraft (unterheinriet), J. a. hohenberger (bad rappenau), C. Dohr (starnberg), b. gräser (glinde) Neue persönliche Mitglieder F. Jauster (brunsbüttel), s. stammann (ilsfeld), t. menke (Wunstorf), m. schreck (kitzingen), s. Lipowsky (münchen), t. gießmann (Dortmund), P. everding (Flensburg), C. neubert (rostock), C. hoebel (Fellbach), m. eder (sindelfingen), u. Jacob (hamburg), m. timm (bremen), P. karols (erlangen), m. gödecke (berlin), F. hubrich (gummersbach), t. F. Weichbrodt (kornwestheim), J. marciniak (berlin), n. Faulhaber (köln), C. krknjak (heidenheim), D. brans (essen), g. Quast (nümbrecht), P. krüger (rodgau), s. shah (münchen), m. gödecke (berlin), s. gehr (Landsberg), h.-h. altfeld (burscheid), m. mencke (Wuppertal), u. Friebertshäuser-Jilke (marburg), m. thoß (Waren), s. härta (arnsdorf), g. Drunkemuehle (bremen), m. kochanek-raith (karlsruhe), n. steppat (berlin), m. hemmkeppler (theilheim), s. Christmann (offenbach), a. mika (Loßburg), P. Pietryga (berlin), k. Douvern (krefeld), s. schütz (Frankfurt), s. saubert (schramberg), h. Fischer-Potthast (altenbeken), o. marticke (metzingen), h. Pfennings (overath), s. Walter (Plüderhausen), s. Weiße (Putbus), Dr. t. barth (bremen), C. hesse (Wörth), J. Lochbrunner (kreuzlingen), P. osterrieder (trunkenberg), P. Donath (Öhringen), s. heuchel (Leipzig), Dr. V. tantow (recklinghausen), b. batke (norderstedt), J. Finkbeiner (Filderstadt), b. sattler (Leinfelden-echterdingen), m. Doffing (köln), a. hoffmann (nürnberg), m. gemmerich (münchen), e. götting (essen), s. halmburger (germering), e. mohr (bremen), r. schenk (st. Leon-rot), h. koch-eschweiler (troisdorf), k. sachsenhauser (ingolstadt), a. Dick (neuss), a. berlandi (argenthal), D. Pechtl (münchen), b. idler (stuttgart), C. giesa (herne), m. houdal (brotterode), g. hegewald (seebach), i. Dietrich (Dietramszell), s. Volbracht (harsewinkel), n. herrmann (Leipzig) Neue korporative Mitglieder Comindware gmbh (rosenheim), hochschule ostwestfalen-Lippe (Lemgo), bsys gmbh (erfurt), oFFis e. V. (oldenburg), bültel bekleidungswerke gmbh (salzbergen), hirschvogel holding gmbh (Denklingen) Der International Executive MBA „Project and Process Management“ Am 13. Oktober 2014 startete der 12. Jahrgang des umfassenden internationalen MBA-„Project and Process“-Programms an der SMBS - Business School der Universität Salzburg. Die vier Blockmodule des ersten Studienabschnitts werden auf Schloss Urstein bei Salzburg unterrichtet und bilden die General Management-Grundlage der Ausbildung. Der zweite Abschnitt beinhaltet das Projektmanagement-Modul in Marburg (Philipps Universität mit Vortragenden von next level consulting), das Prozessmanagement-Modul mit Vortragenden der ITEM-HSG (Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen) in St. Gallen, das Modul Finance, Market Analysis und PRINCE 2 an der Regent´s University in London und das Modul Entrepreneurship und Global Project Management an der Georgetown University in Washington DC - zusammengefasst also vier Auslandsmodule an renommierten Spitzenuniversitäten. Die Projektmanagementinhalte decken die Themen der IPMA-Zertifizierung Level C und die Foundations nach PRINCE 2 ab. Stimmen zur Ausbildung: „Die SMBS bietet ein ausgezeichnetes und ausgewogenes MBA-Programm, welches in puncto Kosten und Leistungen mehr als wettbewerbsfähig ist.“ (André Moustopoulos, Head CFO COO Program Services Credit Suisse) „Die Aufteilung zwischen theoretischen und praktischen Inhalten ist ausgewogen und die Qualität der Vortragenden hervorragend.“ (Sasa Racic, Quality Assurance Manager Hoffmann-La Roche AG) Die SMBS ist die Business School der Universität Salzburg. Abschlusszeugnis und MBA-Titel werden daher von der Universität verliehen. Weitere Infos unter: www.smbs.at Nach einer Pressemitteilung der SMBS - Business School der Universität Salzburg PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 100 03.12.2014 11: 26: 48 Uhr