Kommunikations-Dashboard als Hilfsmittel im Projektmanagement. Zur professionellen Projektkommunikation bei unternehmensinternen Projekten) haben ein Tool entwickelt, das Handlungsempfehlungen in Bezug auf alle Elemente der Kommunikationsplanung und -durchführung, die Identifikation der Kernbotschaften und der Zielgruppen, die Ermittlung des Informationsbedarfs und die Entwicklung des passenden Konzepts gibt. Nochmals PMO: Christian Arndt, Michael Ribeiro, Steffen Scheurer und Wolfram von Schneyder stellen die empirische Studie „Das PMO in der Praxis“ vor. Sie zeigt, dass PMOs in der Zwischenzeit auch in der Linie eine hohe Akzeptanz erlangt haben. Die noch immer geringe strategische Einbindung deutet allerdings darauf hin, dass das Erfolgspotenzial noch nicht ausgeschöpft ist. In Ergänzung zu einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit (Ausgabe 4/ 2013) unserer Zeitschrift analysiert Christoph Zahrnt die „Störfaktoren bei IT-Projekten“. Betrachtet werden Auftragsprojekte zur Einführung von Standardsoftware bei mittelständischen Unternehmen. Unsere beiden Kolumnisten, Frau Irrgang und Herr Köhler, befassen sich auf ihre Weise mit der realen Welt der Projekte, Frau Irrgang mit Pathologien des Umgangs mit Mitarbeitern, Herr Köhler mit der Rolle der Analogie bei der Erfassung der Projekterfordernisse. Unter der Rubrik „Karriere“ haben wir zwei Beiträge zu bieten: Dorothee Feldmüller und Christian Weidauer (Projektorientiertes Lernen im Ingenieurstudium. Berufsintegration von Praxisprojekten zur Förderung der Kompetenzentwicklung - ein Win-Win-Win-Modell) haben es geschafft, Praxisprojekte in das Studium zu integrieren. Die Studenten arbeiten an realen betrieblichen Projekten. Die Erfahrung zeigt, dass alle Beteiligten davon profitieren. Die Fähigkeit eines Projektleiters, sein Team zu motivieren, ist eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg. Daniel Baumann und Mario Facchinetti (Führungs- und Organisationskompetenzen als zentrale Motivationsfaktoren) haben in einer Studie untersucht, welche Erwartungen an Projektmanager gestellt werden und was sie von den Auftraggebern erwarten. Da sich viele Mitarbeiter schwertun, ihre Motivationsbedürfnisse zu artikulieren, muss darauf vor allem bei der Teamentwicklung Rücksicht genommen werden. Mit dem Produkt „Trello - Virtuelle Projektpinnwand“ stellt uns Mey Mark Meyer eine Software vor, die als einfach zu handhabendes Task Board benutzt werden kann. Die Lösung ist kostenfrei. Heinz Schelle Project Management Offices finden breite Akzeptanz Mit ihrem PMO Tag, über den Oliver Steeger berichtet, „kratzt die GPM am Weltrekord“. Fast 400 Fachleute diskutierten Ende November 2014 über Strategien, Erfahrungswerte und Nachrichten zu diesem Thema. 15 Referate und Workshops wurden geboten. Besondere Aufmerksamkeit fanden die erstmals vorgestellten Ergebnisse einer umfassenden empirischen Studie (siehe dazu auch S. 43 ff.) Ein Ergebnis: Vier von fünf der teilnehmenden Organisationen haben mittlerweile ein offizielles (oder „inoffizielles“) PMO. Und: Diese Steuerzentralen des Projektgeschäfts werden in Organisationen heute weitestgehend anerkannt und als Erfolgsfaktor geschätzt. In einem Interview (500 Projekte in der „Umsetzungspipeline“. Beim Projektmanagement startet der Flughafen München durch) wird es noch konkreter: Oliver Steeger befragt Claudia Donig, die Leiterin Projektmanagement und Inhouse Consulting bei der Flughafen München GmbH. Ihr PMO-Team aus drei Mitarbeitern verantwortet das Konzernprojektportfolio und ist Teil der Planung und Steuerung des Unternehmens. Ein Vorzeigebeispiel für gelungenes strategisches PM bieten die Landesbehörden in Hamburg (Elektronische Akte & Co. - Die Hamburger Verwaltung bringt ihre IT-Projekte auf Kurs. Der zentrale Projektmanager-Pool gilt als Hamburger „PM-Spezialität“). Beispielsweise werden die IT-Projekte aus einem zentralen Topf finanziert, man verfügt über Portfoliomanagement und über einen Pool von spezialisierten IT-Projektmanagern. Jörn Riedel, als CIO zuständig für IT-Steuerung und E-Government der Freien und Hansestadt Hamburg, erklärt im Interview die Strategie. In einem weiteren Interview (Die neue Satzung stärkt ehrenamtliches Engagement für Projektmanagement. Neugefasste GPM Satzung - Wie geht es 2015 weiter? ) äußern sich Dr. Stefan Fleck und Reinhard Wagner zu der von der GPM Mitgliederversammlung unlängst beschlossenen neuen Satzung und zur zukünftigen Entwicklung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Günther Hektor und Frank Meißner (Ballastfreies Projektmanagement mit integrierter Qualitätssicherung. Bechtle Fair Project - eine Implementierung von PRINCE2®) berichten über die Einführung von PRINCE2 ® in den Bechtle IT-Systemhäusern. Es wird eine generische PM-Methode vorgestellt, die für alle Projektgrößen innerhalb der Firma anwendbar ist. In dem Artikel „Ohne Kapazitätsmanagement kein Projekterfolg. Finanzdienstleister profitieren von zielgenauer Ressourcensteuerung“ (Christian Schneider, David Stein) zeigen die Autoren, dass viele Finanzdienstleister die projektbezogene Auslastung ihrer Mitarbeiter nicht kennen. Dabei sollten sie wissen, wie die bevorstehenden regulatorischen Anforderungen und die strategischen Vorhaben zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit erfüllt und realisiert werden können. Die Verfasser präsentieren eine praktikable Lösung. Gute Kommunikation in Projekten ist ein empirisch sehr gut bestätigter Erfolgsfaktor. Elena Bullert, Jürgen Hennig und Bert Leyendecker (Ein projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 02 EDITORIAL