Mit ihrem „PMO Tag“ kratzt die GPM am Weltrekord. Die Veranstaltung ist zur global zweitgrößten PMO-Konferenz avanciert. Fast 400 Teilnehmer diskutierten Ende November 2014 Strategien, Erfahrungswerte und Nachrichten zu „Project Management Offices“. 15 Referate und Workshops standen auf dem Programm, beispielsweise zu Ressourcenmanagement und speziellen Services im PMO. Aufmerksamkeit fanden die erstmals vorgestellten Ergebnisse einer umfassenden empirischen Studie zu Project Management Offices. Ein Ergebnis: Vier von fünf der teilnehmenden Organisationen haben mittlerweile ein offizielles (oder „inoffizielles“) PMO. Und: Diese Steuerzentralen des Projektgeschäfts werden in Organisationen heute weitestgehend anerkannt und als Erfolgsfaktor geschätzt. Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM Fachgruppe „Project Management Office“, rechnete vor: Werden derzeit bundesweit zehn Prozent des Bruttoinlandprodukts durch Projekte erwirtschaftet (eine zugegebenermaßen konservative Schätzung) - dann beläuft sich die jährliche Wertschöpfung durch Projektmanagement auf 273 Milliarden Euro. Eine gigantische Summe. „Gelingt es uns, das Projektmanagement durch leistungsfähige PMOs nur ein Prozent effizienter zu gestalten, so haben wir einen Wert von 2,7 Milliarden Euro geschaffen“, erklärte Dr. Wolfram von Schneyder. Ebenfalls eine große Summe. Wie diese Effizienz zu mobilisieren ist, dies formulierte er als „Auftrag“ an die 400 Fachleute, die zum Kongress „PMO Tag 2014“ nach Nürnberg gekommen waren. Erstmals konnte die GPM auf dieser Veranstaltung durch stichhaltige Zahlen nachweisen, dass PMOs heute einen unverzichtbaren Erfolgsbeitrag leisten. Mit einer Studie, an der fast 260 Organisa- Zahlen belegen: PMOs finden breite Akzeptanz 400 PMO-Fachleute diskutieren aktuelle Studie REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 tionen beteiligt waren, tritt die GPM einigen hartnäckigen Vorurteilen entgegen. Prof. Steffen Scheurer (Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, HfWU) sowie Dr. Wolfram von Schneyder stellten die druckfrische Studie vor. Beispiel Akzeptanz von PMOs in Organisationen: Anders als vielfach vermutet, werden PMOs in Organisationen angenommen. Die Stakeholder erkennen offenbar den Beitrag, den PMOs zum Erfolg leisten. Dies gilt besonders für Mitarbeiter der Linie. Sie akzeptieren die Mitwirkung von PMOs deutlich besser als vielfach gedacht. Anerkannt wird heute auch der Erfolgsbeitrag von PMOs. 94 Prozent der Befragten schätzen diesen Beitrag als „groß“ oder sogar „sehr groß“ ein. Was leistet das PMO genau? Auch darauf gibt die Studie Antworten: Das PMO hilft Doppelarbeit zu vermeiden; 55 Prozent der Befragten stellen in ihrer Organisation diesen Beitrag fest. Zudem verbessert es die Zuverlässigkeit beim Erreichen strategischer Ziele (42 Prozent), unterstützt Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM Fachgruppe „Project Management Offices“, betonte den durch PMOs erbrachten Gewinn. Foto: Oliver Steeger Keynote Speakerin Anja Förster legte den Finger in die Wunde: Die Wirtschaft braucht neue „Tugenden“ von ihren Mitarbeitern - nämlich Kreativität, Leidenschaft und Interesse für die Aufgabe. Das Problem: Die Mitarbeiter werden selten so geführt, dass sie dieses persönliche Potenzial entfalten können. Foto: Oliver Steeger projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 04 REPORT Unternehmen beurteilen Projektmitarbeiter ihre Vorgesetzten und stellen die Ergebnisse online. Sie bestimmen selbst ihre Gehälter, verzichten auf Vorschriften zu Reisespesen oder wählen selbst ihre Projektleiter. „Es geht nicht darum, sämtliche Kontrollen abzuschaffen“, resümierte Anja Förster, „sondern darum, wie kontrolliert wird.“ In der abschließenden Fishbowl-Session diskutierten die Teilnehmer Trends und Entwicklungen zum Thema Project Management Office. Vom „agilen PMO“ mit kurzfristigem Nutzen war die Rede, von verschiedenen Typen und Ausprägungen der PMOs sowie von Coaching-Aufgaben, denen sich PMO-Leiter vermehrt gegenübersehen. Immer wieder sprachen die Fachleute das Selbstverständnis eines PMOs an: Wie kann es beispielsweise den Spagat meistern zwischen Überwachung des Projektmanagements und dem Service, den diese Einrichtungen bieten? „Zum einen müssen wir die Einhaltung der Prozesse einfordern, zum anderen wollen wir PM-Dienstleistungen anbieten“, erklärte ein Teilnehmer dieses Dilemma, „wir müssen in zwei Richtungen Akzeptanz schaffen, einerseits zum Topmanagement, andererseits zu Projektleitern.“ Zudem erörterten die Teilnehmer konkrete Praxisfragen - etwa die Frage, wie man für die Tätigkeit des PMOs wirbt. „Den Nutzen des PMOs darstellen ist ein guter Weg für das Marketing“, erklärte eine Teilnehmerin. Sie empfahl, bei diesem Marketing auch an Grenzen zu gehen: „Fragen Sie doch Ihre Stakeholder auch, was sie dazu bringen würde, ein PMO abzulehnen.“ Eine provozierend zugespitzte Frage, die allerdings zu erstaunlichen Einsichten führen kann. Speakerin nannte drei Faktoren, die dabei hilfreich sind: Erstens, Mitarbeiter müssen selbstbestimmt arbeiten und Einfluss nehmen können auf das, was sie tun. Zweitens, Mitarbeiter wollen ihr eigenes Können perfektionieren. Dafür brauchen sie Feedback, das ihr Können fördert - und dies möglichst jeden Tag. Drittens wollen Mitarbeiter Sinn in ihrer Arbeit erkennen. „Ihre Arbeit soll in Verbindung mit dem stehen, was ihnen persönlich wichtig ist“, erklärte Anja Förster. All dies ein frommer Wunsch? Die Unternehmensberaterin zählte Beispiele namhafter Firmen auf, die bei der Führung neue Wege gegangen sind. In einigen die nachhaltige Entwicklung der Organisation (42 Prozent) und erhöht die Effektivität strategischer Entscheidungen (32 Prozent). Aber: Rund 70 Prozent der PMOs messen nicht ihren Erfolg, besonders selten in der Finanz- und Versicherungsbranche sowie in der Chemie- und Pharmabranche. Dagegen schneidet die Automotivebranche in puncto PMO-Erfolgsmessung gut ab. - Erstellt wurde die Studie „Das PMO in der Praxis“ von der GPM gemeinsam mit der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen- Geislingen (HfWU). Über Mitarbeiterführung sprach Keynote Speakerin Anja Förster, eine Unternehmensberaterin, die selbst über Jahre Projekte geleitet hat. Welche Mitarbeiter brauchen heute Unternehmen und ihre Projekte? Intelligenz, Sorgfalt und Gehorsam waren die Arbeitstugenden der industriellen Revolution im neunzehnten Jahrhundert. Heute benötigt die Wirtschaft weitere Tugenden, nämlich Interesse von Mitarbeitern an ihrer Aufgabe, Kreativität und Leidenschaft. Das Problem: Die neuen Tugenden werden gefordert - Mitarbeiter aber geführt wie vor 150 Jahren. Nach einschlägigen Statistiken verschreibt sich nur einer von vier Mitarbeitern mit ganzer Seele seinen beruflichen Aufgaben. „Dies ist so, als würden nur 2,6 von den 11 Spielern einer Fußballmannschaft mit dem festen Willen auf den Platz gehen, das Spiel zu gewinnen“, pointierte Anja Förster. Und: „Im Sport funktioniert dies natürlich nicht. Doch wir meinen, dies uns in der Wirtschaft leisten zu können.“ Entscheidend für das Management sei es, dafür zu sorgen, dass Menschen ihr volles Potenzial am Arbeitsplatz entfalten können. Die Keynote Prof. Steffen Scheurer (Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, HfWU) stellte die druckfrische Studie vor. Demnach werden PMOs in Organisationen weitgehend akzeptiert - anders als vielfach vermutet. Foto: Oliver Steeger In der abschließenden Fishbowl-Session diskutierten die Teilnehmer Trends und Entwicklungen zum Thema Project Management Office. Foto: Oliver Steeger