REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Die GPM stellt sich für die Zukunft auf. Die Mitgliederversammlung hat unlängst eine neugefasste Satzung beschlossen. Dieses Jahr tritt erstmals die Delegiertenversammlung zusammen. Eine ihrer Aufgaben wird die Wahl eines hauptamtlichen Präsidiums sein, das künftig die Geschicke der GPM steuert. Der Hintergrund für diese Reformen: Projektmanagement verbreitet sich immer mehr. Damit wachsen die Aufgaben der GPM. Im Gespräch erläutern Reinhard Wagner (Vorsitzender des GPM Vorstands) sowie Dr. Stefan Fleck (Vorsitzender des Kuratoriums), welche Ziele die GPM sich gesteckt hat, was sich verändern wird - und was getan wird, um dem Ehrenamt in der GPM einen noch höheren Stellenwert zu geben. Die GPM macht sich mit ihrer Strukturreform fit für die Zukunft. Eine erste große Weiche wurde auf der Mitgliederversammlung im November 2014 gestellt. Die Mitgliederversammlung hat die Satzungsänderung ohne Gegenstimme beschlossen. Herr Dr. Fleck, ist dies ein Erfolg für Sie? Dr. Stefan Fleck (SF): Ich werte den Beschluss als sehr großen Erfolg. Das Ergebnis zeigt mir, dass die GPM Mitglieder den Bedarf für Veränderung genau so sehen wie etwa die Strukturkommission, die diese Satzungsänderung über Jahre vorbereitet und erklärt hat. Die breite Zustimmung haben wir uns gewünscht; sie war auch absehbar in den Gesprächen, die wir in der Kommission mit den Stakeholder-Gruppen geführt haben. Sehr positive Signale haben wir auf der Roadshow empfangen, auf der wir den Mitglie- Neugefasste GPM Satzung - Wie geht es 2015 weiter? Die neue Satzung stärkt ehrenamtliches Engagement für Projektmanagement Autor: Oliver Steeger dern die geplanten Veränderungen erklärt haben. Mir zeigt dies: Die Mitglieder wollen einen klaren Kurs auf die Ziele, die sich die GPM bis zum Jahr 2020 gesetzt hat. Was sind die Gründe für diese Reform? SF: Die Gründe waren und sind vielfältig. Ein wichtiger Punkt war: Die Stakeholder-Gruppen in der GPM waren unzufrieden mit der Zusammenarbeit zwischen den Organen des Verbands. Einige dieser Organe waren in der Satzung verankert - und andere nicht, wie Lenkungsausschüsse und Beiräte. Daraus ergaben sich nicht nur inhaltlicher Dissens, sondern auch Konflikte. Hat die GPM ihre Aktiven unzureichend ins Verbandsgeschehen eingebunden? SF: Da hat sich in den vergangenen Jahren viel getan. Beispielsweise ist die GPM Aktiv-Tagung ein wichtiges Forum für diese Einbindung. Trotzdem hätte diese Einbindung auf längere Sicht nicht ausgereicht, um mehr Aktive für die GPM zu gewinnen und diese dann auch substanziell in die Entwicklung des Vereins einzubeziehen. Absehbar war außerdem: Die bestehende Struktur setzte dem Wachstum der Mitgliederzahl Grenzen - und damit auch dem Wachstum von ehrenamtlichem Engagement in der GPM. Weshalb haben Sie die Strukturreform gerade jetzt in Gang gesetzt und nicht zu einem späteren Zeitpunkt? SF: Den richtigen Zeitpunkt zu wählen ist immer schwierig. Ich bin der Meinung, dass wir genau zum richtigen Zeitpunkt die GPM verändern, näm- Stefan Fleck/ Reinhard Wagner Dr. Stefan Fleck (rechts im Bild) engagiert sich seit zehn Jahren aktiv in der GPM, unter anderem als Regionalleiter der Region Frankfurt/ Rhein-Main, im Regionalbeirat und dem Kuratorium. Darüber hinaus war er Leiter der Strukturkommission. Er ist selbstständiger Berater und autorisierter Trainingspartner der GPM. Reinhard Wagner (links im Bild) ist Vorstandsvorsitzender der GPM und Präsident der IPMA. Er entwickelt das Projektmanagement seit vielen Jahren weiter, unter anderem in Forschung und Facharbeit der GPM, der IPMA wie auch bei DIN und ISO. Sein besonderes Augenmerk liegt auf der ganzheitlichen Weiterentwicklung von Organisationen in Bezug auf das Management von Projekten. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 22 REPORT dert. Uns erwartet eine enorme Aufgabenfülle. Andererseits ist fraglich, welche Rolle ehrenamtliches Engagement zukünftig in unserer Gesellschaft spielen wird. Das Engagement verlagert sich. Es verteilt sich auf immer weniger Schultern. Dem müssen wir begegnen - etwa durch attraktive Formen der Beteiligung von Ehrenamtlichen und durch neue Formate. Parallel muss die GPM auf dem weiteren Wachstumskurs eine geschickte Kombination von Ehren- und Hauptamt erreichen. Diesen Wandel gilt es aktiv zu gestalten. DELEGIERTEN- VERSAMMLUNG AB 2015 Damit sind wir wieder bei der neugefassten Satzung, wie sie im November vergangenen Jahres beschlossen wurde. Herr Dr. Fleck, was hat sich an der Satzung genau verändert? SF: Wir führen eine Delegiertenversammlung ein. Die Mitglieder werden künftig Delegierte wählen und in eine Versammlung entsenden, die das oberste Gremium der GPM bildet. Aus der GPM Delegiertenversammlung heraus werden dann zahlreiche Organe des Vereins besetzt, unter anderem der Finanzausschuss, der Personalausschuss und teilweise der Präsidialrat. Mit dieser Delegiertenversammlung haben wir uns an den großen Verbänden und Vereinen in Deutschland orientiert. Alle diese Organisationen sind diesen Schritt gegangen. Was bedeutet dieser Schritt für die Mitglieder? SF: Wie gesagt, die Mitglieder werden alle drei Jahre zur Wahl der Delegiertenversammlung aufgerufen. Diese Wahl erfolgt getrennt nach Bundesländern … … wobei Sie quasi ein „siebzehntes Bundesland“ gegründet haben … SF: Nicht wenige GPM Mitglieder leben im Ausland und haben dort ihren beruflichen oder privaten Sitz. Diese Mitglieder werden zur Gruppe „Auslandsmitglieder“ zusammengefasst und wählen ihre eigenen Delegierten. Also kein neues Bundesland, sondern nur eine zusätzliche Gruppe. Die zweite wesentlich Neuerung in der Satzung ist die Umstellung auf ein hauptamtliches Präsidium anstelle eines ehrenamtlich agierenden Vorstands. Weshalb ein hauptamtliches Präsidium? SF: Der Aufwand für den Vorstand ist immer schwieriger im Ehrenamt zu bewältigen. Viele Entscheidern ist die GPM als Meinungsbildnerin der Projektwirtschaft branchenübergreifend anerkannt. Achtzig Prozent der Projektmanager in Deutschland nehmen die GPM als ihre Interessenvertretung wahr. Gleichzeitig soll die Anwendung und Verbreitung von Projektmanagement weiter gefördert werden. Das Jahr 2020 ist nicht mehr weit voraus. Einerseits scheint die Zeit knapp bemessen, andererseits segelt die GPM in gutem Wind. Wie schätzen Sie die Chancen ein? RW: Die GPM ist auf einem guten Weg, die gesetzten Ziele zu erreichen. Wirtschaft, Politik und Gesellschaft erkennen zunehmend die Bedeutung der Projektarbeit sowie den Handlungsbedarf. Dies hilft uns. Die GPM kann mit den richtigen Angeboten noch stärker als bisher auf sich aufmerksam machen. Sie kann sich gut als Partner zur Weiterentwicklung des Projektmanagements anbieten. RÜCKENWIND FÜR DEN ERFOLG Zum Beispiel? RW: Im Januar hat die GPM eine Veranstaltung durchgeführt unter dem Motto „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten - Projektgovernance in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft“. Diese Veranstaltung hat große Resonanz gefunden, national wie übrigens auch international. Denn auch international wird die GPM als anerkannter Partner im Projektmanagement wahrgenommen, sei es bei der IPMA, dem internationalen Dachverband mit Gesellschaften in knapp 60 Ländern oder auch bei international agierenden Konzernen. Wie kommt es zu dieser weltweiten Reputation? RW: Die GPM setzt bei der Entwicklung von PM- Standards Maßstäbe, beispielsweise über das DIN Deutsches Institut für Normung oder die ISO International Organization for Standardization. Dies spielt für die Bekanntheit und das Ansehen eine große Rolle. So hilfreich dieser Rückenwind ist - es gibt allerdings auch Risiken für die GPM. RW: Ja, dies dürfen wir nicht ausblenden. Als Risiko sehe ich insbesondere, dass einerseits sich die GPM auf Basis des Ehrenamts überforlich jetzt! Einige GPM Mitglieder haben bereits geunkt, dass sich die seit Jahren diskutierte Strukturreform totlaufen würde. Es gab einzelne Stimmen, dass der „Tanker“ GPM sich nicht schnell genug bewegen würde. Oder dass die Stakeholder-Gruppen nicht unter einen Hut zu bringen seien. Aber die Mitglieder hielten den Zeitpunkt offenbar für gekommen, und sie haben uns breit unterstützt. GPM AUF DEM WEG ZUR „VISION 2020“ Die GPM hat sich viel vorgenommen. Sprechen wir bitte über diese Ziele, Herr Wagner. Wie ist es dazu gekommen, dass die GPM in ihrer „Vision 2020“ einen ehrgeizigen Masterplan geschmiedet hat? Reinhard Wagner (RW): Auf einer Strategieklausur Anfang 2013 hat der Vorstand die aktuelle Situation der GPM analysiert. Auf dieser Basis hat der Vorstand dann eine Strategie für das Jahr 2020 formuliert. Die GPM ist in den vergangenen Jahren prächtig vorangekommen. Dank des außerordentlichen ehrenamtlichen Engagements hat sie das Projektmanagement-Know-how zielgerichtet weiterentwickelt. Damit hat sich auch der Stellenwert der GPM in Deutschland spürbar verbessert. Aber? RW: In den vergangenen Jahrzehnten hat die Bedeutung von Projekten und Projektmanagement in weiten Teilen unserer Gesellschaft zugenommen. Die GPM kann sich nicht auf ihren Erfolgen ausruhen. Sie muss sich ständig weiterentwickeln. Dies gab den Ausschlag für unsere „Vision 2020“. „Vision 2020“ - was heißt dies konkret? Um welche Ziele geht es? RW: Die Vision ist: Im Jahr 2020 ist die GPM das wichtigste Kompetenznetzwerk für die Projektwirtschaft in Deutschland. Im Jahr 2020 ist die Zahl der persönlichen Mitglieder auf 20.000 gewachsen, die Zahl der Firmenmitglieder auf 1.000. Die Mitglieder bewerten den Nutzen ihrer Mitgliedschaft als hoch. Zwanzig Prozent der Mitglieder sind ehrenamtlich in der GPM aktiv. So weit die Innenbetrachtung. Wie nimmt die Öffentlichkeit die GPM im Jahr 2020 wahr? RW: Hinsichtlich der öffentlichen Wahrnehmung der GPM wurden als Ziele formuliert: Bei den REPORT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Bleiben wir bitte noch bei den Ehrenamtlichen. Wie können sich die ehrenamtlich Aktiven beim Kurs auf 2020 einbringen? RW: Danke für diese Frage. Es ist uns sehr wichtig, dass sich die Ehrenamtlichen bei der Umsetzung des Strategieprogramms beteiligen können - sowohl in der Projektleitung wie auch als Mitglieder des Projektteams. Wir haben bei einer ersten Planungsrunde Ende vergangenen Jahres die Projekte grob eingeteilt. Eine Gruppe von Projekten ist durch externe Experten durchzuführen. Denn für diese Projektgruppe ist entweder sehr spezifisches Know-how erforderlich, beispielsweise für juristische Fragen, oder diese Projekte erfordern eine hohe Vertraulichkeit, etwa im Bereich des Personalmanagements. Eine andere Gruppe von Projekten wird rein ehrenamtlich umgesetzt. Zu diesen Projekten gehört etwa das Vorhaben, die regionale Präsenz der GPM zu erhöhen. Eine weitere Gruppe von Projekten kann gemischt durchgeführt werden, also mit haupt- und ehrenamtlichem Engagement. Wir werden unsere Planung auf der GPM Aktiv-Tagung am 13. und 14. März 2015 vorstellen und für eine breite Beteiligung an der Projektarbeit werben. BESSERE EINBINDUNG VON FACHGRUPPEN UND REGIONEN Die Regionen und Fachgruppen leisten dezentral - also überall in Deutschland - viel für die GPM. Wie wirkt sich die Strukturreform auf die Arbeit dieser dezentral tätigen Gruppen aus? Ändert sich etwas an der Arbeitsweise, Herr Dr. Fleck? SF: Auch in der neuen Satzung bilden die Regionalgruppen und Fachgruppen die zentralen Elemente der GPM. Durch diese Gruppen werden Mitglieder und Interessierte eingebunden, durch sie können Interessierte in eine Mitgliedschaft geführt werden. Wollen wir die Vision 2020 mit dem Ziel von 20.000 Mitgliedern Wirklichkeit werden lassen, dann kommt viel Arbeit auf die Regionen und Fachgruppen zu. Zu Ihrer Frage: Mit der neuen Satzung wurden für die Gruppen bessere Rahmenbedingungen geschaffen. Die Gruppen werden über die neuen Organe - etwa insbesondere über den Präsidialrat - und die dazugehörigen Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen an Einfluss gewinnen können. Mit dieser Veränderung einhergehen wird aber auch mehr Verantwortung. Selbstverständlich wird die Mitgliederbetreuung weiter bei der spielsweise werden Studien durchgeführt, neue Veranstaltungen in Kooperationen mit anderen Institutionen durchgeführt, Bildungsinitiativen angestoßen, Produkte entwickelt - man darf von einer großen Projektlandschaft sprechen. Als Projektmanager weiß man, dass solch ein Projektportfolio gesteuert und gemanagt werden muss. Herr Wagner, wie wird dies künftig bei der GPM geschehen? RW: Die neue Strategie bringt so richtig Bewegung in die GPM. Wurden früher nur vereinzelt Projekte innerhalb der GPM durchgeführt, erfordert die Strategieumsetzung nun die Realisierung eines komplexen Programms. In diesem Programm sind ein Dutzend strategische Projekte sowie eine ähnlich hohe Zahl von „Enabler“- Projekten zusammengefasst. „Enabler“-Projekte - wie darf ich dies verstehen? RW: Es handelt sich um Projekte, die wichtige Voraussetzungen schaffen, unsere strategischen Ziele zu erreichen. Beispielsweise wird in einem Projekt die althergebrachte Budgetierung durch eine professionelle Mittelfristfinanzplanung sowie durch neue Prozesse abgelöst. In einem anderen Projekt werden notwendige Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement der GPM entwickelt; diese Standards werden durch den Kurs auf 2020 notwendig. GPM ALS PROJEKT- ORIENTIERTE ORGANISATION Damit dürfte die GPM sich zu einer projektorientierten Organisation wandeln … RW: Völlig richtig. Die GPM wendet das in der Weiterbildung vermittelte Know-how nun auch bei sich selbst an. Das heißt: Ein Programmmanager übernimmt die übergreifende Planung und Steuerung der Projekte. Er berichtet an einen strategischen Steuerkreis. Übrigens haftet vereinsrechtlich das Präsidium, sodass das letzte Wort bei diesem Organ liegt. Wie sind die ehrenamtlich Aktiven der GPM in diese Programmsteuerung eingebunden? RW: Vor Entscheidungen steht der Interessenausgleich mit dem Ehrenamt. Wie Herr Dr. Fleck erwähnt hat, sind in erster Linie dafür die Organe Finanzausschuss und Präsidialrat zu nennen. Vorstände sind ja voll berufstätig. Und: Das hauptamtliche Präsidium steht deutlich in der Verantwortung und Verbindlichkeit gegenüber den Mitgliedern. NEUE ORGANE IN DER GPM Für die Aktiven der GPM gibt es ebenfalls erfreuliche Nachrichten. Welche genau? SF: Die GPM hat in der Vergangenheit Strukturen aufgebaut, durch die die Aktiven die Organe und Hauptamtlichen des Verbands beraten konnten. Diese Strukturen werden nun selbst Organe, sie werden Bestandteil der Satzung. Das heißt …? SF: Beiräte wie der Fachbeirat oder der Regionalbeirat sind jetzt in der Satzung verankert. Sie heißen künftig „Ausschuss für Facharbeit“ und „Ausschuss der Regionen“. Verankert sind auch die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen dieser Organe; wir nennen dies kurz „ABV“. Durch die Neuerung können diese Organe über den Präsidialrat direkt Einfluss nehmen auf die Entscheidungen des Präsidiums. Präsidialrat - was ist damit gemeint? SF: Der Präsidialrat ist das entscheidende Beratungsgremium für die Präsidenten. Drei Mitglieder werden durch die Delegiertenversammlung gewählt. Hinzu kommt jeweils ein Mitglied als Vertreter des Ausschusses für Facharbeit und des Ausschusses der Regionen. Damit hat der Präsidialrat fünf Mitglieder. Dieses Gremium bildet das Herzstück der Integration des Ehrenamts in Strategie und Tagesgeschäft der GPM. Eine Frage zu den ABVs, den Aufgaben, Befugnissen und Verantwortungen der Organe. Diese ABVs wurden harmonisiert, um die Zusammenarbeit zu verbessern und Kompetenzgerangel zu vermeiden. Was ist gemeint damit? SF: Die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen wurden für alle Organe aufeinander abgestimmt entwickelt. Diese Klarheit und Transparenz ist ein deutlicher Vorteil der neuen Satzung. Im Konfliktfall zwischen den Organen weisen die Satzung und die ABVs Lösungswege. Wir sprachen davon, mit welchen Strukturen die GPM künftig ihre Aufgaben bearbeiten wird. Jetzt ein Wort zu den Aufgaben selbst: Bei der GPM laufen derzeit viele Projekte und Initiativen. BeiprojektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 24 REPORT kann dauern. Steht die GPM vor einer Zwangspause? SF: Nein, wir werden nicht die Hände in den Schoß legen und auf das Ergebnis der Prüfung warten. Bei der Neufassung hat uns ein Anwalt gut beraten, und auch eine inoffizielle Vorabprüfung durch das Amtsgericht hat keinen Zweifel an der Eintragung aufkommen lassen. Wir sind also guten Mutes. Wie geht es nun genau weiter? SF: Die Delegiertenversammlung wird in der zweiten Jahreshälfte das erste Präsidium und die weiteren Organe der GPM wählen. Bis dahin wird der Vorstand die Funktion des Präsidiums übernehmen, das Kuratorium die Funktion des Finanzausschusses. Zudem haben Vorstand und Kuratorium einen Personalausschuss benannt; dieser Ausschuss nimmt jetzt seine Arbeit auf. Auf seiner Agenda stehen die stringente Terminplanung bis zur Delegiertenversammlung, unter anderem hinsichtlich der Entwicklung von Kriterien zur Auswahl geeigneter Kandidaten für das Präsidium, der Stellenausschreibungen und der Gespräche mit möglichen Kandidaten. Am Ende werden wir der Delegiertenversammlung Kandidaten vorstellen, damit sie das zweiköpfige Präsidium wählen kann. Auch die erste Delegiertenversammlung - die „Feuertaufe“ dieses neuen Organs - muss gut vorbereitet sein. SF: Wir müssen zunächst unter den GPM Mitgliedern Kandidaten für das Delegiertenamt finden. Dabei hoffen wir, dass wir auch ganz neue Personen für dieses Amt gewinnen können. Durch die aktive Einbindung in Vereinsentscheidungen ist das Delegiertenamt attraktiv! Mit Günter Rackelmann und Peter Richter hat die Mitgliederversammlung bereits im November 2014 einen Versammlungsleiter und dessen Stellvertreter für die erste Delegiertenversammlung gewählt. Und auf der „GPM Aktiv“-Tagung im März werden wir weiter viele Gespräche führen und Aktive ansprechen. Es geht also nach Jahren der Vorbereitung voran mit dem Strukturwandel in der GPM! Informationen zur Strukturreform: www.gpmipma.de/ ueber_uns/ organisation/ roadshow.html (erklärendes Video sowie Rubriken „Satzungsentwurf“ und „ABVs“) Mitglieder noch mehr nutzbar machen - etwa durch die Vermittlung von Kontakten vor Ort. Was ist der zweite Trend im Projektmanagement? RW: Der zweite wichtige Trend betrifft die veränderte Qualifizierung im Projektmanagement. Früher hat man vor allem Wert auf die Vermittlung „harter Kompetenzen“ gelegt. Es ging beispielsweise um Netzplantechnik. Heute stehen bei der Qualifizierung Verhaltenskompetenzen und Kontextkompetenzen im Vordergrund. Sie sind für die erfolgreiche Projektabwicklung unabdingbar. Eine neue Zielgruppe rückt in den Fokus der GPM. Es handelt sich um das Topmanagement. Die GPM entwickelt Strategien, diese Gruppe einzubeziehen. RW: Ja, dies ist der dritte wichtige Trend im Projektmanagement. Früher hat sich das Topmanagement kaum fürs Projektmanagement interessiert. Es war auf unserem Radarschirm nicht sichtbar - weder bei Projektmanagern noch bei der GPM. Das hat sich geändert. Die wachsende Zahl der Projekte wirkt sich ja auch auf die herkömmliche Linienorganisation aus. Es entstehen neue Formen der Organisation, diese sind durchgängiger, offen und vernetzt mit internen und externen Stakeholder-Gruppen. Für die GPM bedeutet dies: Wir müssen die Rolle des Topmanagements für die Projektwirtschaft herausarbeiten und das nötige Rüstzeug vermitteln. Und wir wollen mehr die Führungskräfte in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft für die GPM gewinnen. Damit können wir das Projektmanagement weiter voranbringen. - An diesen vielen Beispielen erkennen Sie: Wir finden neue Zielgruppen, neue Anwendungsfelder und Aufgabenbereiche. Die Arbeit der GPM wird immer breiter, und sie bleibt weiter spannend, abwechslungsreich und wichtig. Ich denke, wir haben eine gute Zeit für die GPM und das Projektmanagement! DIE NÄCHSTEN SCHRITTE Nochmals zur Satzung der GPM. Die neue Satzung, durch die die GPM ihre Kräfte noch besser bündeln und nutzen kann, ist beschlossen. Doch bevor sie in Kraft treten kann, wird sie derzeit geprüft - und zwar, wie bei Vereinen üblich, durch das Amtsgericht. So etwas Hauptgeschäftsstelle liegen. Doch auf längere Sicht ist es legitim, auch über Regionalbüros der GPM nachzudenken. Diese Büros werden dann für diese Aufgaben ausgestattet sein, auch mit dem erforderlichen Personal. Weshalb diese Überlegungen? SF: Wie gesagt, die Neugewinnung und Bindung von Mitgliedern liegt stark bei den Regionen und Fachgruppen. Dort wächst die GPM. Allein durch unser Engagement in Berlin und Nürnberg werden wir nicht die angestrebten Mitgliederzahlen erreichen. Projektmanagement rückt immer mehr ins öffentliche Interesse, wir sagten dies vorhin. Projektmanagement verbreitet sich zunehmend. Es wird anerkannt und immer mehr eingesetzt. Die GPM kann diese Aufbruchsstimmung gut nutzen. Welche Trends im Projektmanagement werden 2015 für die GPM wichtig? RW: Die GPM hat gerade erst zusammen mit Prof. Gemünden von der TU Berlin eine Trendstudie für das Projektmanagement durchgeführt … … die wichtigsten Ergebnisse finden sich in Heft 5/ 2014 unserer Zeitschrift. RW: Ich will deshalb nur kurz die drei der wichtigsten Trends nennen. Erstens, die Internationalisierung der Projektarbeit nimmt beständig zu. Deutschland ist als Exportland darauf angewiesen, Projekte unter Beteiligung von Experten aus anderen Ländern abzuwickeln. Viele Projekte finden sogar vollständig in Ländern wie den USA, China oder Brasilien statt. Für die Wahl der Delegiertenversammlung fasst die GPM ihre im Ausland tätigen Mitglieder in einer eigenen Gruppe zusammen. Stichwort: „siebzehntes Bundesland“. Besonders für diese Gruppe ist die Anbindung an die PM-Community - an die GPM - wichtig. Internationale Projekte bringen bekanntlich viele Herausforderungen mit sich. RW: International tätige Projektmanager müssen mit unterschiedlichen Sprachen, Zeitzonen, Kulturen und unterschiedlichem PM-Verständnis umgehen. Parallel zur Internationalisierung ermöglichen moderne Informations- und Kommunikationstechnologien die weltweit vernetzte Zusammenarbeit. Dies hat natürlich Auswirkungen, auch auf das Projektmanagement in Deutschland. Die GPM ist weltweit bereits gut vernetzt. Dieses Netzwerk wollen wir für unsere