KARRIERE 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 befriedigt wahrnimmt. Daraus wurde für die Studie die These abgeleitet, dass dieser Zustand durch Motivationsansätze, die zum Beispiel von der Projektleitung ausgehen, verbessert werden kann. Die Auswertung der erhobenen Rohdaten, erfolgte mithilfe eines datenreduzierenden Verfahrens auf Basis der Kompetenzelemente des Eye of Competence (Abb. 1). Motivation durch Führungs- und Organisationskompetenz Tabelle 1 zeigt, in welchen Kompetenzbereichen Projektleitende und Projektmitarbeitende Motivationspotenzial wahrnehmen. Beide Parteien stellen Motivationsdefizite vor allem in Verhaltenskompetenzen und technischen Kompetenzelementen fest. Führungs- und Organisationsthemen, die gemäß der Swiss NCB [1] in direkten Zusammenhang mit dem Kompetenzelement „Engagement und Motivation“ stehen, sind dabei im Vordergrund. Ferner betrachteten die Befragten hohe Kompetenzen in den Bereichen „Effizienz“ und „Ressourcenmanagement“ als wichtige Motivationsfaktoren. Dies ist nachvollziehbar, da effiziente Projektarbeit stark von einer optimalen Organisation und professionellem Ressourcenmanagement abhängig ist. Von Projektleitenden wurden zudem explizit die Elemente „Finanzierung“ und „Personalmanagement“ als wichtige Motivationsfaktoren erwähnt (in Tabelle 1 nicht gezeigt). Die Befragungen zeigten, dass Motivationsdefizite hauptsächlich in Bereichen festgestellt werden, die in der Kompetenz der Vorgesetzten liegen. So orientieren sich Projektmitarbeitende an ihren Projektleitenden und diese wiederum an ihren Auftraggebern und erwarten von ihren Vorgesetzten, entsprechend motiviert zu werden. Ergebnisse einer Studie zeigen auf, dass Projektmitarbeitende hohe Erwartungen an die Motivationsfähigkeit ihrer Projektleiter/ -innen haben. Der Artikel erläutert, welche Projektmanagementkompetenzen für die Motivation wichtig sind und wie Projektleitende das Motivationspotenzial ihrer Mitarbeitenden nutzen können. Analyse der Motivationsfaktoren Im Rahmen einer Bachelorarbeit an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) wurde im Auftrag des Schweizerischen Fachverbands für Projektmanagement (www.spm.ch) die Motivation in Projektteams untersucht. Es ging darum herauszufinden, ob die von der Projektleitung ausgehenden Motivationsansätze mit den Motivationsbedürfnissen der Projektmitarbeitenden übereinstimmen und welche Elemente sich motivationssteigernd auswirken. Als Referenzrahmen für die Studie diente das Kompetenzmodell der IPMA (International Project Management Association), welches in der Swiss National Competence Baseline beschrieben ist [1]. Um die Forschungsfragen zu untersuchen, wurden halbstrukturierte „Face to face“-Interviews als qualitative Erhebungsmethode gewählt. Dabei stellten sich insgesamt 14 Personen, davon fünf Projektleiter/ -innen und neun Projektmitarbeiter/ -innen, aus Facility Management-Bereichen für Befragungen zur Verfügung. Aus den gewonnenen Informationen konnten mittels einer strukturierenden Analyse fünf Schwerpunkte zur Motivation abgeleitet werden. Es sind dies: das Motivationsverständnis, der Motivationsverlauf, motivationsfördernde und -reduzierende Faktoren sowie die Wahrnehmungen von Projektleitenden und Projektmit- Führungs- und Organisationskompetenzen als zentrale Motivationsfaktoren Autoren: Mario Facchinetti, Daniel Baumann arbeitenden und deren Motivationspotenziale. Die Erkenntnisse aus den zwei am Schluss genannten Themenbereichen sind besonders interessant. Motivationspotenzial besteht, sobald ein Projektteammitglied seine persönlichen Bedürfnisse durch die berufliche Tätigkeit nicht mehr als >> Für eilige Leser Ein motiviertes Projektteam ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Projekterfolg. Motivationsfähigkeit ist darum eine bedeutende Kompetenz für Projektmanager. Welche Erwartungen dabei an sie gestellt werden und was sie von ihren Auftraggebern erwarten, wurde in einer Studie untersucht. Führungsthemen wie Selbstkontrolle und Durchsetzungsvermögen, aber auch eine transparente Projektorganisation, ein effizienter Ressourceneinsatz und klare Kommunikationswege sind für Projektleitende wie Projektteammitglieder gleichermassen motivationsfördernd. Viele Mitarbeitende tun sich aber schwer damit, ihre Motivationsbedürfnisse zu äußern. Motivationsförderung muss darum bei der Teamentwicklung und während der gesamten Projektlaufzeit aktiv thematisiert werden. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 66 KARRIERE nisse und Motivationsdefizite nicht einmal selber bewusst sind. Matthias Dahms nahm in seinem Buch „Motivieren, Delegieren und Kritisieren“ dieses Phänomen auf und rät: „Sie können andere Menschen nicht motivieren, Sie können anderen Menschen nur Wege zeigen, sich selbst zu motivieren“ [2]. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass neben Führungs- und Organisationsthemen auch die Kompetenzelemente „Effizienz“ und „Ressourcen“ die Motivation in Projektteams maßgebend beeinflussen. Zudem sind hinsichtlich der wahrgenommenen Motivationsdefizite klare Rollenbezüge erkennbar. Es zeigt sich, dass von Projektleitenden erwartet wird, dass sie selber erkennen, wie sie ihre Mitarbeitenden motivieren können, da sich diese ihrer eigenen Motivationsfaktoren nicht bewusst sind. Aus diesem Grund sollte das Thema Motivation mindestens zu Beginn, aber auch periodisch während eines Projektes explizit im Projektteam angesprochen werden. Dies ermöglicht es den Mitarbeitenden, sich ihrer eigenen Bedürfnisse und Fähigkeiten bewusst zu werden und diese auch zu äußern. Die so gewonnenen Informationen ermöglichen dem Projektmanager, die Rahmenbedingungen besser an die Anliegen seiner Mitarbeitenden anpassen zu können. Senior Projektleiter/ -innen greifen in solchen Situationen oftmals auf ihre Erfahrungen zurück. Für Projektleitende, die ihr Team noch nicht gut kennen, empfiehlt sich im Projektteam, zum Beispiel im Rahmen der Teamentwicklung, explizit über die Motivationsfaktoren der Teammitglieder zu sprechen. Literatur [1] Baumann, D./ Besson, F./ Hauser, T./ Kassowitz, G./ Knöpfel, H./ Mutwiler, M./ Scheifele, D.: Swiss NCB, Version 4.1. Glattbrugg, Schweiz 2010 [2] Dahms, M.: Motivieren, Delegieren, Kritisieren. 2. Auflage, Wiesbaden 2010 Motivation als Teamentwicklungsthema Die Quintessenz dieser Feststellungen ist, dass Projektmitarbeitende von ihren Vorgesetzten (oder Projektleitende von ihren Auftraggebern) erwarten, dass sie intuitiv wissen, wie und womit sie motiviert werden wollen, und dies, obwohl sich die Mitarbeitenden ihrer persönlichen Bedürf- Überraschend war allerdings, dass die Mehrheit der Studienteilnehmer Schwierigkeiten hatte, ihre persönlichen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Motivationsfaktoren zu erkennen und zu artikulieren. Ob zwischen dieser Beobachtung und der Vorgesetztenorientierung ein Zusammenhang besteht, konnte im Rahmen der Arbeit nicht untersucht werden. Abb. 1: Eye of Competence [1] Tab. 1: Elemente, die gemäß den Befragten Motivationspotenzial bieten (eigene Darstellung mit Anzahl Nennungen in Klammer, n = 14, Reihenfolge gemäß Swiss NCB [1]) Projektleitende Projektmitarbeitende Führung (2) Führung (1) Selbstkontrolle (2) Selbstkontrolle (1) Durchsetzungsvermögen (2) Durchsetzungsvermögen (2) Effizienz (2) Effizienz (3) Projektorganisation (1) Projektorganisation (1) Ressourcen (2) Ressourcen (2) Kommunikation (2) Kommunikation (1) PM-Verhaltenskompetenzen, PM-technische Kompetenzen KARRIERE 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Projektmanagement im Forschungskontext auseinandergesetzt. Er ist seit über zehn Jahren aktiv im Schweizerischen Fachverband für Projektmanagement (spm), den er gegenwärtig präsidiert. Als zertifizierter Projects Director (IPMA Level A) und Senior Project Manager (IPMA Level B) ist er zudem Assessor in der Projektmanagerzertifizierung. Anschrift: Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, School of Life Sciences und Facility Management, Grüental, CH-8820 Wädenswil, Tel.: ++41/ 58/ 9 34 59 91, E-Mail: Daniel.Baumann@zhaw.ch schaften (ZHAW). Im Rahmen seiner Bachelor Arbeit und der IPMA-Zertifizierung zum Certified Projekt Management Associate (IPMA Level D) setzte er sich vertieft mit Projektmanagement auseinander. Aktuell absolviert er in Chur an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW-Chur) den Studiengang Master of Science in Business Administration Major New Business. Anschrift: E-Mail: Mario.Facchinetti@bluewin.ch Dr. Daniel Baumann ist Professor für Wissens- und Technologietransfer und Vizedirektor an der School of Life Sciences and Facility Management der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Als Naturwissenschaftler und Forschungsprojektleiter hat er sich intensiv mit Schlagwörter Durchsetzungsvermögen, Effizienz, Motivation, Projektorganisation, Projektvorbereitung, Teamentwicklung Elemente der NCB 3.0 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.2.9 Effizienz, 4.2.14 Wertschätzung Autoren Der ehemalige Elektromonteur Mario Facchinetti ist Absolvent des Bachelor-of-Science- Stu diengangs Facility Management der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissen- Anzeige 2015 begeht der PRINCE2®-Tag Deutschland bereits sein 10. Jubiläum und ist damit ein fester Bestandteil innerhalb der Projektmanagement- Branche. Bei der nun anstehenden Jubiläums-Veranstaltung wird erneut der Fokus auf aktuellste Entwicklungen und innovative Ansätze im Bereich der Best Practice Management-Methoden gelegt. Das Motto der diesjährigen Veranstaltung lautet: Ein Managementsystem namens PRINCE2® Integration des Projektmanagements in die Organisation Ort: Früh Lounge, Köln Datum: 23. April 2015 Der Eintritt für Kunden der QRP M.M.I. GmbH ist frei! PRINCE2® ist ein eingetragenes Warenzeichen der AXELOS Limited. 10. PRINCE2-Tag Deutschland Weitere Informationen und Anmeldung zum 10. PRINCE2®-Tag unter www.prince2tag.de QRP M.M.I. GmbH Auf dem Rothenberg 10-12 50667 Köln www.qrp.de