eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 26/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2015
262 Gesellschaft für Projektmanagement

Projektmanagement und agiles Vorgehen

31
2015
Brigitte Schaden
Die Autorin untersucht die Beziehungen zwischen den Prozessen des Projektmanagements und den Prinzipien, Methoden und Prozessen agilen Vorgehens. Ihr Fazit: In Kombination haben beide die Aufgabe, Projektziele zu erreichen.
pm2620028
projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 28 WISSEN Dieses Dokument richtet sich an Unternehmen und Projektmanager, die agile Vorgehensmodelle bereits einsetzen bzw. einsetzen wollen. Es stellt die Zusammenhänge zwischen den Prozessen des Projektmanagements und den Prinzipien, Methoden und Prozessen eines agilen Vorgehens dar. Die Zielsetzung des Dokuments ist, wesentliche Aspekte des Projektmanagements und des agilen Vorgehens zueinander in Beziehung zu setzen. Ein weiteres Ziel ist es, mit dem Dokument eine Grundlage für eine weiterführende Diskussion und einen Erfahrungsaustausch zwischen Projektmanagementexperten und Experten für agile Vorgehensmodelle zu schaffen. Ausgangsbasis Im Dokument werden Kenntnisse der Kompetenzen, Methoden und Prozesse des Projektmanagements sowie der Prinzipien von agilen Vorgehensmodellen vorausgesetzt. Kompetenzen und Prozesse des Projektmanagements Als Basis für Projektmanagement werden in diesem Dokument die IPMA ® ICB 3.0 und die pm baseline von PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA (pma) herangezogen. Agile Vorgehensmodelle In den letzten Jahren hat das Thema der Agilität insbesondere im Bereich der Softwareentwicklung große Bedeutung gewonnen. Agile Entwicklungsmethoden und Vorgehensmodelle versuchen Lösungsansätze und Antworten auf ein langjähriges Dilemma der Softwareentwicklung zu geben. Das angesprochene Dilemma ist u. a. durch die Trennung der Phasen Anforderungsanalyse, Design und Entwicklung sowie der sequenziellen Abarbeitung dieser Phasen auf Basis eines „Wasserfalls“ oder V-Modells entstanden. Viele Probleme im Zusammenhang mit der Anwendung dieser Vorgehensmodelle sind z. B. durch eine mangelnde Kommunikation und mangelhafte Zusammenarbeit zwischen fachlichen Spezialisten/ Anwendern und Entwicklern entstanden. Die Konsequenzen waren häufig Entwickler, die keine ausreichende Grundlage für die Erstellung der Software hatten, Projektleiter, die mit daraus resultierender zeitlicher Verzögerung und aus dem Ruder laufenden Kosten konfrontiert wurden und unzufriedene Fachanwender. Die Autorin möchte an der Stelle anmerken, dass sich die Prinzipien der Agilität nicht auf Softwareprojekte beschränken müssen. Diese Prinzipien sind auf eine Vielzahl von Aufgabenstellungen anwendbar, dennoch wird in Folge aufgrund der weiten Verbreitung die Darstellung der Agilität im Kontext der Softwareprojekte erläutert. Die agilen Werte, Prinzipien und Methoden (http: / / agilemanifesto.org sowie http: / / de.m.wikipedia. org/ wiki/ Agile_Softwareentwicklung) adressieren diese Probleme. Für Softwareprojekte wurden u. a. folgende agile Methoden entwickelt: Adaptive Software Development, Extreme Programming, Feature Driven Development, Usability Driven Development, KANBAN und Scrum. Scrum hat sich durch eine detaillierte Beschreibung in der Vorgehensweise und den Kommunikationsstrukturen in den letzten Jahren im Bereich der Softwareentwicklung als das gängigste agile Vorgehensmodell etabliert. Dieses Dokument verwendet daher Scrum als agiles Vorgehensmodell, um den Konnex zum Projektmanagement darzustellen. Projektmanagement und Agilität Wesentlich für das Verständnis der nachfolgenden Kapitel ist die Trennung der Prozesse des Projektmanagements von den Prozessen zur Erstellung der Ergebnisse. In diesem Sinn ist der Begriff des „agilen Projektmanagements“ missverständlich, da er so interpretiert werden kann, dass sich die Prozesse und Methoden des Projektmanagements im Fall der Anwendung eines agilen Vorgehensmodells grundsätzlich von jenen Prozessen und Methoden des Projektmanagements unterscheiden, die für andere Vorgehensmodelle eingesetzt werden, z. B. Wasserfallmodell oder V-Modell. Um dieses Missverständnis zu vermeiden, wird in diesem Dokument daher der Begriff des „agilen Projektmanagements“ vermieden und stattdessen „Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle“ verwendet. Wie auch bei nicht agil abgewickelten Projekten bestimmt die Größe und die Komplexität eines agil abgewickelten Projekts, in welcher Ausprägung die Methoden des Projektmanagements eingesetzt werden. Allein dadurch, dass Scrum gewisse Regeln und Prinzipien definiert, nach denen der Prozess der Softwareentwicklung abläuft, wird Projektmanagement nicht obsolet. Im Gegenteil, diese Regeln und Prinzipien zeigen, dass die in der ICB 3.0 und der pm baseline definierten Kompetenzen und Methoden auch für agile Projekte relevant sind und sogar bereits in gewissem Maß von diesen gefordert werden. Es geht der Autorin des Dokuments nicht um eine vollständige Abdeckung aller Themen, die in konkreten Projekten im Zusammenspiel zwischen den Methoden und Prozessen des Projektmanagements und den Prinzipien und Vorgehens- Projektmanagement und agiles vorgehen Autorin: Brigitte Schaden >> Für eilige Leser Die Autorin untersucht die Beziehungen zwischen den Prozessen des Projektmanagements und den Prinzipien, Methoden und Prozessen agilen Vorgehens. Ihr Fazit: In Kombination haben beide die Aufgabe, Projektziele zu erreichen. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 28 27.03.2015 10: 39: 48 Uhr WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Für Projekte, die nicht nur Softwareentwicklung zum Inhalt haben, sondern z. B. auch Schulungen und Rollouts zur Erreichung der Projektziele abdecken müssen, ergibt sich die Notwendigkeit, auch diese Inhalte zu planen und zu koordinieren. In diesen Fällen ist die Nominierung eines Projektmanagers sinnvoll, der für das Projekt gesamthaft verantwortlich ist. In diesen Fällen sollte aber die Abwicklung der Softwareentwicklung nach Scrum keinesfalls als Widerspruch gesehen werden. Im Sinne einer Projektorganisation kann das Scrum- Team als Subteam verstanden werden, welches eng mit dem Projektmanager und den weiteren Mitgliedern der Projektorganisation zusammenarbeitet. Das magische Dreieck (Performance, Termine, Kosten) Das magische Dreieck des Projektmanagements stellt die Wechselwirkung zwischen den Parametern Performance, Termine und Kosten dar. Unter „Performance“ werden die Begriffe Inhalt, Umfang und Qualität subsumiert. Jede Änderung eines dieser Parameter wirkt sich auf die anderen aus. Scrum variiert durch seine Prinzipien den Parameter „Performance“ so, dass der Parameter „Termine“ in den Sprints konstant gehalten wird, die Projektlaufzeit jedoch variabel ist. Ein wesentlicher Unterschied zu vielen nicht agilen Softwareentwicklungsprojekten der Vergangenheit ist, dass die Entscheidung für die im Rahmen eines Sprints umsetzbaren Inhalte durch das Scrum-Team erfolgt. Dass dieses Vorgehen von Scrum nicht in allen Vertrags- und Projektsituationen einfach und friktionsfrei anwendbar ist, hat sich mittlerweile in der Praxis gezeigt. Aber auch in diesen Themen zeigt sich eher das Naheverhältnis zwischen Projektmanagement und Scrum als ein Widerspruch, da auch im Projektmanagement die Beziehungen im magischen Dreieck behandelt werden. Dass diese manchmal im Widerspruch zu kommerziellen Interessen von Vertragspartnern stehen, ist eine andere Ebene, die weder alleine durch die Prozesse des Projektmanagements noch durch die Prinzipien von Scrum zu lösen sind. Projektphasen, Ablauf und Termine Das Vorgehensmodell von Scrum definiert Sprints, die eine festgelegte Durchlaufzeit haben und in deren Rahmen das Product Backlog die umzusetzenden Inhalte liefert. Dass die ge- Definition des Leistungsumfangs und Lieferobjekte, Teamarbeit) ab, die auch im Zusammenhang mit dem Projektmanagement relevant sind. Damit entsteht für Personen, die eine Rolle in einem Scrum-Projekt wahrnehmen ein Vorteil, wenn sie auch mit den Methoden des Projektmanagements vertraut sind. Generell ist das in den Scrum-Prinzipien festgelegte Empowerment des Scrum-Teams ein wesentliches Prinzip der Projektorganisation im Verständnis von IPMA ® / pma. Auch in Projekten, die nicht nach agilen Methoden abgewickelt werden, benötigt der Projektmanager u. a. bei der Planung letztendlich das Wissen und die Erfahrung des Projekt(kern)teams, um das Vorgehen zu definieren, Arbeitspakete zu planen und diese mit Terminen zu versehen. Dass durch Scrum hier bereits ein Vorgehensrahmen durch Sprints (Projektphasen) und auch im Sinne der Projektkommunikation (Daily Scrums) definiert wird, ist aus Sicht des Projektmanagements sehr positiv. Eine viel diskutierte Fragestellung ist auch, ob in agilen Projekten die Rolle eines Projektmanagers notwendig ist oder durch die Rolle des Product Owners oder des Scrum Masters ersetzt werden kann. Wir meinen, dass zur Beantwortung dieser Frage u. a. die Ziele/ Inhalte und die Komplexität des Projekts relevant sind. In Scrum werden insbesondere durch den Product Owner Aufgaben und Verantwortlichkeiten wahrgenommen, die im Zusammenhang mit Projektmanagement relevant sind (u. a. hat der Product Owner die Verantwortung für den Auslieferungszeitpunkt, die Funktionalität und die Kosten), aber auch Aufgaben eines Projektauftraggebers werden teilweise durch den Product Owner abgedeckt, z. B. Definition einer klaren Produktvision, die Festlegung und Priorisierung der jeweils zu entwickelnden Produkteigenschaften. Wenn es sich um ein Projekt handelt, in dem ausschließlich Software entwickelt wird, dann ist es denkbar, dass der Product Owner in Personalunion auch die Aufgaben des Projektmanagers abdeckt und damit auch die Methoden des Projektmanagements anwendet. Die Entscheidung wird aber letztendlich auch davon abhängen, welches Vorwissen bzw. welche Ausbildung beim Product Owner bzw. beim Scrum Master zum Projektmanagement vorhanden ist. Es ist jedenfalls bei umfangreicheren Projekten, die nach Scrum abgewickelt werden, sinnvoll, Projektmanagementmethoden wie z. B. Risikomanagement anzuwenden, auch wenn diese nicht in Scrum explizit angeführt werden. weisen von Scrum auftreten können. Das würde weit über den Rahmen dieses Dokuments hinausgehen. Im Folgenden werden daher wesentliche Aspekte eines Projekts aus Sicht des Projektmanagements und Scrum dargestellt. Projektanforderungen und Projektziele Die Definition der Projektziele ist in Scrum ganz wesentlich. Auch wenn in Scrum das Produkt schrittweise im Rahmen der Sprints entwickelt wird, bedeutet das nicht, dass dadurch das Ergebnis ein beliebiges ist. Aus der Erfahrung ist die Klarstellung der Zielsetzungen des Projekts gerade in Scrum zu Beginn eine wesentliche Aufgabe aller am Projekt Beteiligten. Somit wird eine große Klammer um das Projekt gezogen und eine gemeinsame Sichtweise bei allen handelnden Personen hergestellt. Je besser die fachlichen Inhalte vom Product Owner und dem Scrum-Team verstanden werden und je mehr Erfahrung sie in der fachlichen Materie haben, desto vollständiger können die User Stories bereits zu Beginn erfasst werden und desto besser kann eine Priorisierung für die einzelnen Sprints erfolgen. Scrum bedeutet somit keinesfalls, dass die Projektziele und -anforderungen als beliebig angesehen werden. Im Gegenteil: Wichtige Aufgaben des Product Owners sind die Mitteilung einer klaren Produktvision sowie die Festlegung und Priorisierung der jeweils zu entwickelnden Produkteigenschaften. Auch ist es ein häufiges Missverständnis, dass man mit einem Bruchteil der Anforderungen starten kann. Wie in anderen Projekten auch, so müssen die Anforderungen von Beginn an in einem umfangreichen Maß vorliegen. Die Agilität liegt darin, dass Änderungen auf Basis bereits entwickelter Module (und somit gewonnener Erkenntnis zum Produkt) in die noch ausstehenden Anforderungen einfließen können. Projektorganisation und Projektablauf Ein interessanter Diskussionspunkt im Zusammenhang mit Projektmanagement und Scrum ergibt sich durch die definierten Scrum-Rollen (u. a. Product Owner, Scrum Master, Entwicklungsteam). Durch die definierten Rollen und deren Aufgaben ergibt sich eine sehr gute Grundlage für die Definition der Projektorganisation. Diese Rollen decken teilweise Aufgaben (z. B. Definition des Ablaufs und der Termine, PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 29 27.03.2015 10: 39: 49 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 30 WISSEN Ulrike Huber für die Struktur und das Zusammenstellen sowie Integrieren aller Beiträge (Ulrike Huber, Michael Popp, Michael Laussegger) zu einem Ganzen und den Feedback-Gebern Günther Lauer, Karin Kreutzer, Elisabeth Siencnik und Doris Gahn.  Schlagwörter agile Vorgehensmodelle, Projektanforderungen und Projektziele, Projektorganisation und Projektablauf, Projektphasen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine Autorin Mag. Brigitte Schaden ist ausgebildete Versicherungsmathematikerin, Betriebsinformatikerin, Projektmanagerin, Coach und Wirtschaftsmediatorin. Sie ist Eigentümerin von BSConsulting und Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma), der größten österreichischen Projektmanagementvereinigung. Anschrift: Projekt Management Austria, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, E-Mail: Brigitte.Schaden@p-m-a.at die Frage „entweder - oder“ nicht. Allein durch die Tatsache, dass agile Vorgehensmodelle wie z. B. Scrum Methoden des Projektmanagements bereits in ihren Prinzipien inkludieren, zeigt sich das Zusammenspiel dieser beiden Aspekte. Projektmanagementstandards wie die ICB 3.0 der IPMA und die pm baseline von pma bieten darüber hinausgehend Methoden wie z. B. Projektumweltanalysen und Risikomanagement an, die eine hohe Relevanz haben und deren Anwendung auch in agilen Projekten erforderlich ist und Vorteile bringt. Diese etablierten Methoden sind im Kontext der Agilität eine wesentliche Ergänzung, um Projekte gesamthaft in all ihren Facetten professionell zu managen. Die in der ICB 3.0 angeführten Kompetenzen, insbesondere die Verhaltenskompetenzen, sollten generell Gültigkeit haben und finden sich teilweise auch in den Prinzipien der agilen Methoden wieder. Der Hauptfokus der agilen Vorgehensmodelle liegt auf der Strukturierung des Prozesses zur Erstellung der Ergebnisse und Inhalte. Jener des Projektmanagements auf den Prozessen der Planung, Koordination und des Controllings. Die Trennung der Prozesse des Projektmanagements von den Prozessen zur Erstellung der Ergebnisse ist wesentlich, da sich die Prozesse und Methoden des Projektmanagements im Fall der Anwendung eines agilen Vorgehensmodells grundsätzlich nicht von jenen Prozessen und Methoden des Projektmanagements unterscheiden, die für andere Vorgehensmodelle eingesetzt werden wie z. B. Wasserfallmodell oder V-Modell. In Kombination haben beide die Aufgabe, die definierten Projektziele zu erreichen! Dank Diesem Artikel sind viele interessante Gespräche mit Kollegen und Kolleginnen vorausgegangen. Ihnen möchte ich an dieser Stelle für ihre Gedanken und Inputs danken. Besonderer Dank gilt nauen Inhalte der einzelnen Sprints nicht bereits zu Beginn des Projekts feststehen, wird teilweise als problematisch angesehen und es wird die Frage gestellt, ob und wie Sprints in einem Projektplan abgebildet werden können. Da die Sprints eine fixe Durchlaufzeit (meist 2-4 Wochen) haben, können die Sprints als Arbeitspakete verstanden werden, in deren Rahmen das Scrum-Team seine Aufgaben organisiert. Die Phasen bilden hier die einzelnen Releases, welche durch den Product Owner geplant werden. Die Kommunikationsstrukturen innerhalb eines Sprints sind jeweils die gleichen. Durch Sprint Planning, Daily Scrums und Sprint Reviews sieht Scrum eine Reihe von Methoden vor, um einen Sprint zu planen, zu strukturieren und laufend Erfahrungen und Erkenntnisse einfließen zu lassen. Wie bei den Projektanforderungen und Projektzielen angeführt, ist die Planung der einzelnen Scrums umso besser möglich, je besser die Inhalte von Beginn an definiert sind (z. B. User Stories im Backlog). Über ein Burn-down-Chart (Verhältnis umgesetzter zu offenen User Stories im Sprint Backlog) kann der Fortschritt dargestellt und durch eine laufende Qualitätssicherung und Kommunikation mit dem Endanwender können dieser Fortschritt, Termintreue und Qualität/ Leistung im Sinne eines Projektcontrollings transparent gemacht werden. Erfahrungen aus Scrum-Projekten sind, dass das Vorgehen der Sprints ein hohes Maß an Vertrauen zwischen Product Owner und Scrum-Team sowie eine hohe Verantwortungsbereitschaft des Scrum-Teams voraussetzt, da die Priorisierung und die Durchführung der einzelnen Aktivitäten wie z. B. Spezifikation, Entwicklung, Testen weder sequenziell noch mit Terminen versehen abgebildet werden. Zusammenfassung Bei der Betrachtung von Projektmanagement und agilem Vorgehen stellt sich aus Sicht der Autorin Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 30 27.03.2015 10: 39: 50 Uhr