eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 26/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
51
2015
263 Gesellschaft für Projektmanagement

Projektkrisen und was man dagegen tun kann

51
2015
Heinz Schelle
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Mit Projektkrisen befasst sich auch Stephanie Borgert (Das Projekt „auf Spur bringen“ mit der H.A.P. ® -Methode). Ihr Rat: Um auf dem Weg zum Projekterfolg mit Störungen und Turbulenzen fertigzuwerden, ist es lohnend, sich mit den Stellschrauben der Resilienz auseinanderzusetzen. Resilient bedeutet für eine Projektorganisaton: Sie muss robust, flexibel, effizient und widerstandsfähig zugleich sein. Die These der Autorin: „Zu jedem Zeitpunkt im Projekt kann ... das Team seine Projektresilienz erhöhen, in einer akuten Krisensituation oder präventiv zum Projektstart.“ Der Projektabschluss gehört zu den Themen, die sowohl in der Praxis als auch in der Literatur seit jeher vernachlässigt wurden. Umso verdienstvoller ist es, dass Michael Gellen, Rainard Osebold und Robert Stollwerk (Helfen PM-Standards beim Abschluss von Projekten? ) sich diesem Thema widmen. Anhand von vorab definierten Bewertungskriterien werden die Abschlussprozesse des PMBoK ® Guide, von PRINCE2 ® , der ICB 3.0, der DIN 69901 und der ISO 21500 miteinander verglichen. Das Ergebnis ist ernüchternd: Kein Standard - so die Autoren - behandelt „ausreichend intensiv“ den Projektabschluss. Mein Votum: Mehr solche vergleichenden Arbeiten sind dringend notwendig. Die „Paperless Society“ wird seit Jahrzehnten vorhergesagt. Die Papierflut wächst trotzdem unaufhörlich. Prof. Paul R. Melcher und Julian Steiger (Die Ablösung von Papier bei der Projektsteuerung) präsentieren uns ein System zur Projektdokumentation von kleinen und großen Automobilumbauprojekten, das alle Prozessschritte digital abbildet und das damit - hoffentlich - ganz ohne Papier auskommt. Unser Kolumnist Jens Köhler (Über Prinzipien) erklärt uns am Beispiel des Führungsstils in Projekten den Unterschied zwischen „langsamem“ und „schnellem“ Denken. Jacqueline Irrgang malt uns das Bild einer „schönen neuen Arbeitswelt“. Heinz Schelle Projektkrisen und was man dagegen tun kann Am 18. Oktober 1977 befreite die deutsche Spezialeinheit GSG 9 auf dem Rollfeld des Flughafens in Mogadischu die entführte Lufthansamaschine „Landshut“. Sechs Tage lang war die Boeing 737 in der Hand von Geiselnehmern, dann waren alle Geiseln gerettet. Das Konzept zur Krisenbewältigung, das dahintersteckte, wurde von Prof. Wolfgang Salewski entwickelt. Wie uns der Polizeipsychologe, der damals die Verhandlungsgruppe leitete, im Gespräch mit Oliver Steeger (Wenn es „hart auf hart“ kommt - von Krisenprofis lernen) vermittelt, lassen sich mit den Prinzipien dieses Konzepts auch Krisen in Projekten bewältigen. Mit der Neufassung ihrer Satzung stand die GPM vor einer tief greifenden Veränderung. Sie hat für dieses Projekt den intensiven Dialog mit den Mitgliedern, Gremien und Organen gesucht. Über dieses intensive Stakeholdermanagement berichtet Jürgen Engelhardt, Geschäftsführer der GPM und Leiter dieses Projekts. Im Interview mit Oliver Steeger stellt er die Erfolgsfaktoren vor und erklärt, wie wichtig klassische Kommunikation wie Briefe, Telefonate und vor allem der persönliche Dialog für das Stakeholdermanagement sind. „Eine E-Mail“, sagt er, „kann halt nicht lächeln.“ Wie der Presse zu entnehmen war, besuchte der Bundesminister für Wirtschaft und Energie Sigmar Gabriel arabische Länder. Hoch erfreulich, dass auch die GPM dabei mit unserem Vorstandsmitglied Prof. Steffen Rietz vertreten war (Chancen für deutsche Projektleiter zunehmend auch im Ausland). Geplante Großveranstaltungen wie die Fußballweltmeisterschaft in Katar 2022 und die Expo 2020 in Dubai erfordern große Infrastrukturprojekte und sind Kristallisationspunkte für zahlreiche kleinere Projekte in verschiedenen Branchen. Daraus ergeben sich auch Chancen für deutsche Unternehmen im Export und in der Leistungserbringung vor Ort. Der Wirtschaftsminister verwies vor allem, wie Prof. Rietz berichtet, auf den deutschen Mittelstand. Die Messung des Reifegrads des Projektmanagements einer Organisation hat seit einer ganzen Reihe von Jahren Konjunktur. Allerdings ist immer noch nicht befriedigend geklärt, was es eigentlich bedeutet, reif im PM zu sein. Auch konnte noch nicht in unabhängigen empirischen Untersuchungen nachgewiesen werden, welchen Nutzen ein hoher Reifegrad für ein Unternehmen bedeutet. Jan Christoph Albrecht und Prof. Konrad Spang (Projektmanagementreifegrad und Erfolg von Industrieprojekten) untersuchen den Einfluss des PM-Reifegrads auf wichtige Erfolgskriterien von Industrieprojekten und liefern konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungsmöglichkeiten. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 02 EDITORIAL PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 2 29.05.2015 6: 17: 14 Uhr