PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Wenn es „hart auf hart“ kommt – von Krisenprofis lernen
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Oliver Steeger
Am 18. Oktober 1977 befreite die deutsche Spezialeinheit GSG 9 auf dem Rollfeld des Flughafens in Mogadischu die entführte Lufthansamaschine „Landshut“. Sechs Tage lang war die Boeing 737 in der Hand von Geiselnehmern, dann waren alle Geiseln gerettet. Hinter dieser Befreiung stand auch ein neues Konzept für die Krisenbewältigung. Der Polizeipsychologe Prof. Wolfgang Salewski leitete in Mogadischu die Verhandlungsgruppe; er hatte das Konzept im Auftrag der Münchner Polizei entwickelt. Es wurde von vielen Polizeien weltweit übernommen, viele DAX-Konzerne folgen dieser Strategie bei der Bewältigung von Krisen. Was das Projektmanagement betrifft: Mit dieser Strategie lassen sich auch Projektkrisen lösen. Welche Ursachen zu Projektkrisen führen, wie Krisenstäbe arbeiten und wie sich Projekte aus den Problemen herausholen lassen, dies erklärt Prof. Wolfgang Salewski im Interview.
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Am 18. Oktober 1977 befreite die deutsche Spezialeinheit GSG 9 auf dem Rollfeld des Flughafens in Mogadischu die entführte Lufthansamaschine „Landshut“. Sechs Tage lang war die Boeing 737 in der Hand von Geiselnehmern, dann waren alle Geiseln gerettet. Hinter dieser Befreiung stand auch ein neues Konzept für die Krisenbewältigung. Der Polizeipsychologe Prof. Wolfgang Salewski leitete in Mogadischu die Verhandlungsgruppe; er hatte das Konzept im Auftrag der Münchner Polizei entwickelt. Es wurde von vielen Polizeien weltweit übernommen, viele DAX-Konzerne folgen dieser Strategie bei der Bewältigung von Krisen. Was das Projektmanagement betrifft: Mit dieser Strategie lassen sich auch Krisenexperte Prof. Wolfgang Salewski im Gespräch Wenn es „hart auf hart“ kommt - von Krisenprofis lernen Autor: Oliver Steeger REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 Projektkrisen lösen. Welche Ursachen zu Projektkrisen führen, wie Krisenstäbe arbeiten und wie sich Projekte aus den Problemen herausholen lassen, dies erklärt Prof. Wolfgang Salewski im Interview. Herr Prof. Salewski, eine stattliche Zahl von Projekten gerät in Krisen. Die Teams ringen über Monate mit den Schwierigkeiten. Sie finden keinen Ausweg. Wo liegt das Problem? Prof. Wolfgang Salewski: Das Problem liegt darin, dass die Beteiligten das Projekt in die Krise gefahren haben. Dann sind sie in der angespannten Situation kaum in der Lage, die Ursachen dafür zu erkennen und Lösungen zu entwickeln. Ein Krisenstab kann den Projekten helfen. Wolfgang Salewski Prof. Wolfgang Salewski war nach eigenen Worten „immer im Einsatz, wenn irgendwo auf der Welt etwas aus dem Ruder gelaufen ist“. Beispielsweise hat er fast 70 Erpressungen und Geiselnahmen beendet, die meisten davon im Ausland. Prof. Wolfgang Salewski gründete 1972 das Institut für Konfliktforschung und Krisenberatungen, das Unternehmen und Behörden bei außergewöhnlichen Ereignissen berät. Zu seinen Klienten gehörten unter anderem das Bundeskanzleramt, das Auswärtige Amt, das Bundeskriminalamt, die Grenzschutzgruppe 9 (GSG 9) und die Bundeskanzler Helmut Schmidt und Helmut Kohl. Auch für internationale Konzerne war und ist er tätig. Für die meisten DAX-Konzerne hat er Krisenstäbe eingerichtet und trainiert. Foto: Sergey Nivens - fotolia.com PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 3 29.05.2015 6: 17: 15 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 04 REPORT chologie. Sie können es in vielen Situationen verwenden. Erst dann, wenn sich jemand die Erfolglosigkeit seines bisherigen Handelns eingesteht, öffnet er sich für neue, bessere Lösungsversuche. Ein Beispiel dazu? Bitte! Wenn jemand sagt: „Ich kann sagen, was ich will, keiner hört auf mich“, dann liegt sein Problem im „sagen, was ich will“. Wahrscheinlich redet er zu viel. Oder er redet zu kompliziert, unverständlich oder zu „egoman“ - oder was auch immer. Wenn er wirklich will, dass man auf ihn hört, muss er sich fragen, was er bisher gemacht hat, um Gehör zu finden, und er muss sich dazu bekennen, dass das nichts gebracht hat. Dann kann er sein Verhalten ändern. Jedes Projekt hat mit Schwierigkeiten zu tun, die es früher oder später meistert. Nur bei Krisen sind die Projektleiter häufig machtlos. Was macht Krisen so „anders“? Bei Krisen handelt es sich um plötzlich und unerwartet eintretende Ereignisse, die sich mit den üblichen Standardmanagementmethoden nicht mehr bewältigen lassen. Dies erklärt Ihre Beobachtung der Machtlosigkeit von Projektmanagern in Krisen. Die Projektmanager und ihre Teams sind also mit ihrem Latein am Ende. Genau. Im Umkehrschluss sollten Sie bitte nicht daraus folgern, dass man Krisen nur ohne standardisierte Methoden lösen kann. Der Kernpunkt ist: Wir brauchen andere Standards, und diese weshalb diese Versuche fehlgeschlagen sind. Ich beschreibe die Lage so genau und vorurteilsfrei wie möglich. Ich gliedere die Erkenntnisse sauber auf und ermittle, aus welchen Gründen es zu dieser Krise gekommen ist. Dabei darf nichts beschönigt werden oder unter den Tisch fallen! Ich lasse mir also genau erklären, was bisher zur Bewältigung der Krise unternommen worden ist - möglichst mit Zahlen. Was passierte wann mit wem und wie oft? Sorgfältige SituationSanalySe Diese Analyse kostet Zeit, und Zeit fehlt meistens in Krisen. Eben wegen dieses Zeitmangels brauchen wir eine sauber durchgeführte, sorgfältige Situationsanalyse. Beim Militär spricht man von einer Lagebeurteilung, bei der Polizei übrigens auch. Nach dieser Bestandsaufnahme kommt das Schwierige: Die Handelnden müssen sich dazu bekennen, dass alles bisher Unternommene die Krise nicht behoben hat. Sie müssen sich zu Fehlern und falschen Wegen bekennen. Dies öffnet die Tür zur Lösung. Erst nach diesem Bekenntnis besteht die Chance, dass sich wirklich etwas zum Besseren wendet. Dies klingt ein wenig theatralisch. Jeder im Projektteam senkt den Kopf, nimmt die Schuld auf sich und tut Buße. Um Schuld und Buße geht es nicht. Ich spreche von einem Grundmuster in der Verhaltenspsy- Ein Krisenstab kommt von außen. Kann das Team nicht selbst einen Ausweg aus den Problemen suchen? Nein, Selbsthilfe hat wenig Chance. Hätte das Projektteam eine geeignete Lösung für die Schwierigkeiten erkannt, wären die Probleme schnell gelöst. Niemand würde wegen der Schwierigkeiten viele Worte machen. Das heißt, die Beteiligten stehen selbst einer Lösung im Weg? Dies ist ein entscheidender Punkt. Diejenigen, die bisher am Projekt mitgearbeitet und mitentschieden haben, gestehen es sich kaum ein, dass ihre bisherigen Lösungsversuche falsch waren. Dieses Eingeständnis wäre der Anfang dafür, die Krise zu bewältigen: das Eingeständnis, dass alle bisher unternommenen Anstrengungen unbrauchbar waren, die Probleme zu lösen. Der Projektmanager müsste also das Ruder abgeben …? Richtig. Das Ruder abgeben an einen Krisenstab, der andere Personen ins Geschehen bringt und nicht die Fehler des Projektteams wiederholt. In diesem Krisenstab müssen die Rollen klar verteilt sein. Er muss trainiert sein, Projektkrisen zu lösen. Er muss schnell einsatzfähig sein und handeln können. Angenommen, ein Projekt steckt in einer Krise fest: Welchen ersten Schritt würden Sie zur Bewältigung der Krise unternehmen? Zunächst würde ich die bislang Beteiligten fragen, was sie zur Lösung probiert haben und Krisenstäbe helfen bei schweren Krisen in Projekten. Bislang werden sie noch selten eingesetzt. Foto: pressmaster - Fotolia.com PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 4 29.05.2015 6: 17: 16 Uhr REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 mord begehen. Damit war Hanns Martin Schleyer für die Entführer kein Faustpfand mehr. Diese Entwicklung war enorm schwierig - auch politisch schwierig. Für die Verhandlungsgruppe war es trotz effizienter Verhandlungen im Ergebnis ein schwerer Rückschlag. Anders in Mogadischu. Dort hatten wir Erfolg, weil wir insgesamt das Krisenmanagement beherrscht haben. Wir konnten schnell handeln. Die Struktur des Krisenstabs wurde genau festgelegt. Das Verhalten jedes Einzelnen war eingeübt, die Zusammenarbeit trainiert. Es war beispielsweise völlig klar, dass der Verhandlungsführer in einem vorher definierten Zeitfenster bestimmt, wann zugegriffen werden kann, weil er die Lage bei den Tätern genau kennt. Auch war klar, wer wem untersteht und wer beim Zugriff parat zu stehen hat. Die GSG 9 trainiert bis heute jährlich Zugriffe an allen von der Lufthansa eingesetzten Flugzeugmustern, also an allen Flugzeugtypen mit ihrer jeweiligen Ausstattung. Diese Trainings unter sehr realen Bedingungen werden anschließend minutiös ausgewertet. So etwas meinte ich vorhin mit Standards. Nochmals zur Strategie der Krisenbewältigung. Ich habe drei Punkte verstanden: In Krisen geratene Projekte brauchen eine sorgfältige Situationsanalyse sowie einen spezialisierten und gut trainierten Krisenstab. Da haben Sie das Eingeständnis der Beteiligten vergessen, dass alle bisher unternommenen Lösungsversuche fehlgeschlagen sind. Das ist Wie hat man vorher bei Entführungen gehandelt? Vorher war es die Polizei gewohnt, auf Entführer Druck auszuüben. So wollte man sie zum Einlenken und Aufgeben bewegen. Früher haben die Beamten dem Täter zugerufen: „Hier spricht die Polizei! Sehen Sie ein, dass Sie keine Chance haben! Seien Sie vernünftig! “ Und dies war falsch? Wirkungslos und nicht zielführend, wie die Polizei spätestens nach dem Attentat im olympischen Dorf von 1972 verstanden hat. Bei einer Geiselnahme oder Erpressung muss es dem Täter relativ gut gehen. Er muss fit bleiben und immer davon überzeugt sein, dass er es schafft. Dies ist eine Garantie dafür, dass es auch den Geiseln vergleichsweise gut geht. Dadurch gewinnt die Polizei Zeit. Sie kann alle Möglichkeiten prüfen, die Geiselnahme zu beenden. Dieses neue Konzept hatte seine Feuertaufe bei der Entführung der Landshut-Maschine. Ich war in den Verhandlungsgruppen selbst tätig. Wir haben fünf Tage Zeit gewonnen - was für eine Flugzeugentführung sehr viel ist. Bei der Entführung von Arbeitgeberpräsident Hanns Martin Schleyer lagen wir bei sechs Wochen. KriSenmanagement beherrSchen Trotzdem ist die Entführung von Hanns Martin Schleyer blutig zu Ende gegangen. Ja, das ist sie. Man hat damals nicht verhindert, dass in Stammheim inhaftierte Terroristen Selbstmüssen im Krisenfall konsequent abgearbeitet werden. Fehlen diese besonderen Standards oder gibt es niemanden, der die ersten Interventionsschritte einleiten kann, so kann die Krise durch ihre Eigendynamik in einer Katastrophe enden. 67 geiSelnahmen beendet In Ihrem Berufsleben haben Sie als Polizeipsychologe viele Krisen gemeistert. Sie haben beispielsweise 67 Geiselnahmen beendet, darunter die Entführung der Lufthansa-Boeing Landshut nach Mogadischu im Jahr 1977 und weitere Entführungsfälle im gleichen Jahr. Wie kam es dazu, dass die Polizei plötzlich für Krisen wie etwa Geiselnahmen psychologische Hilfe gesucht hat? Die Polizei hat sich dazu bekannt, dass ihre Konzepte bei Entführungen nicht zum angestrebten Erfolg geführt haben. Bis in die 70er-Jahre hinein setzte die Polizei bei Entführungen keine etablierten Verhandlungsgruppen ein; diese Gruppen gab es überhaupt nicht. Wie darf ich mir diese Verhandlungsgruppen genau vorstellen? Die Verhandlungsgruppen setzen sich aus Spezialisten zusammen, die sich darauf verstehen, mit Entführern Kontakt aufzunehmen und mit ihnen zu verhandeln. Ich bin damals von der Polizei gebeten worden, dieses neue Einsatzkonzept zu entwickeln. Die Strategie war es, den Täter zu stabilisieren, damit die Situation nicht eskaliert. Die „Feuerwehr“ für Krisenprojekte: Krisenstäbe können Projekte schnell wieder flottmachen. Foto: Kzenon - Fotolia.com PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 5 29.05.2015 6: 17: 16 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 06 REPORT anderenfalls säßen sie nicht im Krisenstab. Aber: Die Mitarbeiter müssen sich trauen können, die Ideen zu äußern. Wie kommt es dann zur Entscheidung für einen Lösungsweg? Krisenprojekte stehen ja unter Zeitdruck. Man wird sich nicht über Wochen abstimmen können. Der Leiter des Krisenstabs braucht ein gutes Gespür für die Essenz der Vorschläge. Er strukturiert die Ideen und bewertet sie mit seinem Team. Er wird dabei spüren, auf welche Entscheidung die Diskussion zuläuft … … und er muss diese Essenz nur noch zur Sprache bringen? Indem er die Lösung vorschlägt. Dann wird das Team ihm zustimmen. Der Vorschlag kommt ja aus den Reihen der Mitarbeiter. Deshalb ist eines wichtig: Der Leiter des Krisenstabs sollte ohne eigene Festlegung für eine Lösung in diese Gespräche gehen. Wenn sein Team merkt, dass der Leiter sich bereits festgelegt hat, dann wird es sich zurücknehmen und weniger Ideen äußern. Ein Beispiel dazu? Gerne! Ich war für eine Münchner Brauerei tätig und ging morgens durch die Produktion. Einige Mitarbeiter hantierten fluchend und schimpfend an einem Flaschenwäscher, einer großen, an diesem Morgen leider defekten Maschine. Ich habe die Leute zusammengerufen und sie gefragt, was jeder genau gemacht hat, um die Maschine zu reparieren. Einer sagte: Er habe Krankenhauses verbessert, um mehr Patienten zu bekommen. Wie gesagt, all dies gelang erst nach dem Eingeständnis. Verstanden! Einberufen des Krisenstabs, Situationsanalyse, Eingeständnis der Beteiligten - wie geht es danach bei der Krisenbewältigung weiter? Nach der Analyse prüft der Krisenstab die Lösungswege zur Beendigung der Krise. Der Leiter des Krisenstabs muss dafür zuhören können. Er stellt seinem Team das Problem vor und bittet um Vorschläge. Die Fragen könnten sein: Weshalb haben wir das Problem? Was habt ihr für Ideen, wie es zu diesem Problem gekommen ist? Dafür muss der Krisenstableiter sein Team animieren können, Ideen und Vorschläge zu entwickeln. Dann die nächste Frage: Welche Ideen hat das Team für den Umgang mit den Problemen? „eSSenz“ der VorSchläge erKennen In der Praxis werden die Ideen des Teams zu schnell inhaltlich diskutiert, bewertet und kritisiert. „Das geht doch nicht“, heißt es dann zu einem Vorschlag. Der Begriff „Vorschlag“, den Sie verwenden, ist das richtige Stichwort. Alle Ideen werden als Vorschlag akzeptiert und auch so festgehalten, dies ist die Spielregel in dieser Phase. Gute Krisenstabsleiter vertrauen ihrem Team. Die Mitarbeiter im Stab wissen, wie die Krise optimal zu lösen ist. Es handelt sich ja um Spezialisten, die ihr jeweiliges Fachgebiet exzellent kennen; enorm wichtig. Ich erläutere dies an einem Beispiel aus der Wirtschaft. Ich habe vor einiger Zeit eine wirtschaftliche Krise für ein oberbayerisches Krankenhaus gelöst. Aha? Um was handelte es sich? Das Krankenhaus hat Jahr für Jahr Verluste, immense Verluste eingefahren. Es ging um Millionenbeträge, und dies kann für einen Landkreis sehr schmerzhaft werden. Trotz vieler Vorschläge hatte niemand eine überzeugende Idee, wie das Krankenhaus zu retten war. Die Politik hat die Probleme nicht erkannt und zähneknirschend Jahr für Jahr die Verluste ausgeglichen. Verantwortliche müSSen ihre fehler eingeStehen Wo lag das Kernproblem? Der Geschäftsführer des Krankenhauses war zugleich Arzt - und dies hat zwischen ihm und seinen ärztlichen Kollegen zu enormen Rivalitäten geführt. So ließ sich das Krankenhaus nicht führen. Beide Parteien haben getrennt voneinander beim Landrat vorgesprochen und sich über die jeweils andere Partei beklagt. Man hat einander die Schuld für die Misere zugeschoben - ohne, dass sich einer der Verantwortlichen die eigenen Fehler bei der Leitung des Krankenhauses eingestand. Damit war die Lösung schlichtweg versperrt. Erst nach dem Eingeständnis konnten wir die Schwierigkeiten lösen. Wir haben einen Betriebswirt als Geschäftsführer eingestellt und das Marketing des vergleichsweise jungen Auch wenn es schwerfällt: Die echte Lösung von Krisen beginnt mit der Erkenntnis, dass der Projektmanager „mit seinem Latein am Ende“ ist und alle Rettungsversuche bislang gescheitert sind. Foto: Omar Kulos - Fotolia.com PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 6 29.05.2015 6: 17: 17 Uhr REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 Die wenigsten Projektkrisen dürften gleich die Öffentlichkeit erreichen. Wirklich nicht? Ich meine, dass jede Krise eine Öffentlichkeit hat. Natürlich nicht die breite Öffentlichkeit, mit der man es beispielsweise bei Geiselnahmen oder Flugzeugentführungen zu tun hat. Aber Aufmerksamkeit haben Sie immer. Beispielsweise lässt sich eine ausgefallene Produktionsstraße in einem Unternehmen nicht verheimlichen, das bekommen fast alle Mitarbeiter mit. Wie man diese Leute informiert, dies kann man sehr gut an Flugzeugentführungen lernen. Aha? Was ist bei der Kommunikation wichtig? Der Kommunikator muss die Regie behalten. Er entscheidet, was berichtet wird - und nicht etwa die Journalisten. Er vermittelt die Entscheidung nach außen, etwa an andere Projektmitarbeiter, an Auftraggeber, Vorgesetzte oder die Öffentlichkeit. Für die Rolle des Kommunikators im Krisenstab sollte unbedingt ein Spezialist gefunden werden. „hintergrundbeleuchter“ im KriSenStab Welche Rollen sind noch unbedingt zu besetzen - über die des Leiters und des Kommunikators hinaus? Ein weiteres festes Mitglied im Krisenstab ist ein Verhaltensexperte, eine Art „Hintergrundbeleuchter“ und „Auswerter“. Der Verhaltensexperte unterstützt beispielsweise dabei, Bewertungssicherheitshalber ein Überdruckventil geschlossen. Ein anderer schlug vor, dieses Ventil zu öffnen und die Maschine erneut zu starten. Da lief die Maschine dann auch an. Kurz: Allein durch die Fragen und Vorschläge wurde das Problem gelöst. Diese Fragen zu stellen, war meine Aufgabe als Führungskraft. führungSKompetenz und analytiSche fähigKeiten gefragt Krisenstäbe arbeiten unter hohem Druck. An welchen Merkmalen erkennt man eine gute Strategie zur Lösung der Krise? Häufig gibt es weder eine völlig falsche noch eine völlig richtige Strategie. Es ist wichtig, dass die Strategie von möglichst vielen Beteiligten getragen wird und sich kontinuierlich Veränderungen im Umfeld anpassen lässt. Über welche persönlichen Kompetenzen muss der Leiter eines Krisenstabs verfügen - über seine Führungskompetenz hinaus? Er braucht starke analytische Fähigkeiten. Gute Krisenstabsleiter können Probleme schnell erfassen und Lösungen erkennen. Auch können sie hervorragend kommunizieren … Kommunizieren? Kommunikation ist bei jeder Krise wichtig. Hat sich der Stabsleiter mit dem Team für eine Lösung entschieden, so wird er diese Entscheidung für die Öffentlichkeit zusammenfassen. maßstäbe in Krisen zu verändern oder die Fakten aus neuen Perspektiven zu betrachten. Solche Aufgaben fallen typischerweise ins Ressort von Psychologen. Darüber hinaus werden in Krisenstäben Fachexperten gebraucht, etwa Techniker, Juristen oder Kaufleute. Diese Experten stehen dem Stab mit fachlichem Rat zur Seite. Sie helfen, inhaltlich wichtige Aspekte der Krise umfassend und korrekt darzustellen. Krisenstabsleiter, Kommunikator, Experten und Psychologe - diese Spezialisten machen einen Krisenstab arbeitsfähig. Findet man diese Rollen auch in den bekannten Krisenstäben etwa des Auswärtigen Amts? Ja. Das Fundament für den heutigen Krisenstab der Bundesregierung wurde in den 1970er-Jahren gelegt. Beispielsweise hat Helmut Schmidt den Krisenstab bei der Entführung von Hanns Martin Schleyer geleitet. Der Innenminister war dabei, da der Fall in sein Ressort fiel, ebenso der Justizminister. Der BKA-Chef als Experte, der Pressesprecher der Bundesregierung als Kommunikator, ich als Psychologe. Erweitert wurde der Stab nur bei Bedarf - allein punktuell und für kurze Zeit. Wir haben in einem Raum gearbeitet und uns immer abgesprochen. Es gab also keine unabgestimmten Aktionen Einzelner. Und: Die Rollen waren klar definiert. Jeder wusste, was er zu tun hatte, was er tun durfte - und was er nicht tun durfte. Den Krisenstab bei der Entführung der Lufthansa-Maschine nach Mogadischu hat Hans-Jürgen Wischnewski geleitet. Auch er hat sich immer abgestimmt mit uns im Stab, bevor er etwa dem Kanzler berichtete. Konzerne überall auf der Welt haben Krisenstäbe eingerichtet. Sie wappnen sich damit gegen Katastrophen aller Art. Foto: Chlorophylle - Fotolia.com PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 7 29.05.2015 6: 17: 18 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 08 REPORT für den Betrieb brauche. Das ist eine Planungsaufgabe. Dann aber kommt die Bewertung. Eine neue Maschine erregt Widerstand etwa bei den Mitarbeitern, die ihre Arbeitsplätze in Gefahr sehen. Menschen verändern sich nicht gerne. Ihr Widerstand löst sehr häufig Krisen aus. Also keine technischen, sondern psychologische Krisenauslöser? Der Mensch wird - vereinfacht gesagt - gesteuert von seinen Ängsten und Wünschen. Darauf kann man alles reduzieren. Menschen wollen, dass es ihnen heute und in Zukunft gut geht. Dafür arbeiten sie. Aber sie haben Angst, dass sie ihren Aufgaben nicht gewachsen sind, dass sie Fehler machen - und dass man ihnen Fehler nachweist. Ich will damit sagen: Ängste und Wünsche prägen die Bewertungen von Fakten. Langsam, bitte. Die persönlichen Ängste und Wünsche trüben gewissermaßen den Blick für Fakten, führen zu falschen Bewertungen - und dann zu Krisen? Auf diese Formel kann man den Mechanismus bringen. Ich gebe ein einfaches Beispiel: Prognosen und Schätzungen werden häufig als Faktum gewertet, dabei handelt es sich lediglich um einen Vorgriff auf die Zukunft, die keiner kennt. Der Projektmanager schätzt grob das erforderliche Budget für sein Vorhaben auf 500.000 Euro. Der Kunde liest dies so: Das Projekt wird am Ende 500.000 Euro kosten. Richtig! Sobald Zahlen auf dem Papier stehen, gelten sie als Wahrheit - auch dann, wenn es 340 Mitarbeiter binnen 20 Minuten evakuiert und aus dem Tower herausgeführt. So etwas muss vorbereitet sein, um generalstabsmäßig ablaufen zu können. fehler bei der faKtenbewertung Ich möchte mit Ihnen über die Ursachen von Krisen sprechen. Viele Projektmanager nehmen an, dass die Krisen durch technische Ursachen ausgelöst werden. Beispielsweise bei Großbauten lassen sich anders als geplant Brandschutztüren nicht öffnen. Oder es stellt sich heraus, dass der verbaute Beton falsch zusammengesetzt ist; er verfügt nicht über die erforderliche Festigkeit. Die Ursachen für Krisen bringe ich auf einen ganz einfachen Nenner: Es handelt sich immer um Fehler bei der Bewertung von Fakten … … also nicht um die Fakten selbst? Nein, nicht um die Fakten selbst! Fakten lassen sich ermitteln und durchrechnen. Wer mit den Fakten richtig plant, erlebt keine Krisen. Die Probleme beginnen damit, dass Fakten falsch bewertet werden. Zum Beispiel? Nehmen wir die Neugestaltung einer Fabrik. Man kann ermitteln, wie die Produktivität dieser Fabrik verbessert werden kann. Ich kann ermitteln, welche Technik ich dafür brauche, was die Maschinen kosten, ob ich vielleicht sogar weniger Mitarbeiter Was ist der größte Fehler beim Einberufen eines Krisenstabs? Dass derjenige den Krisenstab leitet, der zuerst zur Stelle ist. Als Erster am Ort der Krise zu sein, dies ist überhaupt keine Kompetenz. Trotzdem gehen viele in diese Falle und ernennen den Ersten am Ort zum Leiter. Wie gesagt, die Rollen müssen vorher festgelegt sein. Jeder Verantwortliche trägt in seiner Geldbörse ein Kärtchen mit Notfallnummern mit sich, damit der Krisenstab schnell zusammenkommen und seine Arbeit aufnehmen kann. rollen im KriSenStab feSt Vergeben Dies gilt wahrscheinlich nur für Behörden wie Polizei oder für die Politik? Nein, da täuschen Sie sich. Wir haben für die meisten DAX-Konzerne Krisenstäbe eingerichtet. Die Zusammenarbeit wird regelmäßig trainiert - und dies hat sich bewährt. Als sich am 11. September 2001 die Anschläge in New York auf das World Trade Center ereigneten, trat der Krisenstab eines deutschen Konzerns zusammen. Denn dieser Konzern hatte in einem der beiden angegriffenen Bürotürme zwei Etagen angemietet. Der in Deutschland agierende Krisenstab verfügte weit im Vorfeld des Ereignisses über die Baupläne aller Konzerngebäude im In- und Ausland. Er kannte die Organisation seines New Yorker Büros, es gab Listen der Mitarbeiter und eine Telefonstandleitung von München nach New York. Der Stab hat von Deutschland aus alle Jeder Handgriff muss sitzen: Übungen und Training wie auf diesem Symbolfoto gehören zum Alltag von Krisenstäben. Foto: CandyBox Images - Fotolia.com Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 8 29.05.2015 6: 17: 19 Uhr REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 meint, dass die Gruppe ähnlich wie er denkt und bewertet. Dies klingt sehr abstrakt. Wie kann Group Thinking im Projektalltag aussehen? Ein typisches Beispiel ist der Gruppendruck gegen Argumente, die gemeinsame Illusionen infrage stellen. Dagegen hilft, im Team Arbeitsgruppen zu bilden, die konkurrierend ein wichtiges Teilproblem lösen. Weitere Beispiele für Group Thinking: Der Einzelne „zensiert“ seine eigene Meinung, wenn sie nicht zum Gruppenkonsens passt; er verschweigt also beispielsweise Zweifel und Gegenargumente. Oder: Selbst ernannte Gesinnungswächter schirmen die Gruppe von vermeintlich störenden Informationen von außen ab. Vorhin sagten Sie, dass in Krisenstäben immer ein Psychologe mitwirken sollte. Das Aufdecken von schädlichem „Group Thinking“ - wäre dies eine seiner Aufgaben? Dies kann eine seiner Aufgaben sein. Er warnt, wenn der Krisenstab bestimmte Informationen nicht mehr wahrnimmt, weil Ängste, Gruppendruck oder Pauschalurteile eine differenzierte Betrachtung verhindern. Vorhin haben wir über das Training von Krisenstäben gesprochen. Auf Projekte übertragen würde dies zweierlei bedeuten: Erstens, bereits vor Projektbeginn müsste ein externer Krisenstab aufgebaut sein, der dem Projekt bei einer Krise beispringt. Zweitens, dieser Krisenstab dass er die neueren Technologien nicht ausreichend beherrscht. Das Beispiel passt. Der Programmierer wählte nicht nach sachlichen Gründen aus, sondern nach persönlichen und „verkauft“ diese Entscheidung am Ende mit Sachargumenten. Damit ist der Keim für eine Projektkrise gelegt. Machen wir ihm daraus keinen Vorwurf. In unserem Alltag gehört es zur Kultur, das Zugeben von Fehlern zu vermeiden. Schauen Sie sich Talkshows im Fernsehen an: Es geht immer um Verteidigung. Kaum jemand gibt Fehler zu, analysiert diese Fehler und lernt daraus. Solange Mitarbeiter die Angst vor Fehlern und Versagen im Nacken haben, werden Bewertungen und Entscheidungen getrübt sein. „group thinKing“ alS riSiKo Problematische Entscheidungen kennt man nicht nur von Einzelpersonen her, sondern auch von Gruppen. Sie meinen das „Group Thinking“. Richtig, darauf will ich hinaus. Dieses Phänomen erklärt sich psychologisch aus der Angstmotivation. Menschen ordnen sich gerne ein und unter. Hat der Einzelne eine Peer Group, die ähnlich denkt und bewertet wie er, dann fühlt er sich auf der sicheren Seite und ist geneigt, sich der Gruppenmeinung anzuschließen. Es reicht übrigens, dass der Einzelne nur sich um Schätzungen oder nur Vermutungen handelt. Ich bin ein großer Verfechter von Zahlen, wir brauchen Zahlen als Orientierungsgröße. Doch wir müssen verstehen, mit Zahlen richtig umzugehen. Wir müssen, soweit es geht, unterscheiden zwischen Tatsachen und Annahmen - und uns vor allem davor hüten, Annahmen durch Rechenmodelle oder Planungsmodelle zu Fakten zu erheben. Prognosen sind keine Fakten, eine berechnete Wahrscheinlichkeit ist keine Tatsache! wie zahlen täuSchen Können Gottfried Benn hat einmal gesagt, der Mensch entscheidet im Bauch und begründet dies mit dem Kopf. Er sagt damit: Die Entscheidungen kommen aus dem Spannungsfeld zwischen Ängsten und Wünschen. Je nach individueller Lebenserfahrung und Charakter hat bei dem einen Menschen die Angst das Übergewicht, bei einem anderen der Wunsch. Sachentscheidungen im reinen Sinne gibt es nicht. Anders gesagt: Krisen entstehen vielfach aus solchen Bewertungsentscheidungen: Was traue ich mir zu, was wünsche ich mir? Wo habe ich Bedenken, wo vielleicht Angst? Ein konstruiertes Beispiel: Ein IT-Projekt scheitert an der veralteten Programmiersprache. Verwendet wurde diese Sprache auf Drängen des Programmierers. Er hatte Angst zuzugeben, Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 9 29.05.2015 6: 17: 20 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 10 REPORT … früher oder später … Dieses „früher oder später“ war die Schwierigkeit. Wir mussten warten und uns bis dahin so unauffällig wie möglich verhalten. Ein junger Polizeimeister hatte eine Idee: Wir sollten Lautsprecher in dem Depot installieren, dann könnte sie sich weit zurückziehen. Den eintreffenden Terroristen schallte dann ein „Hier ist es jetzt zu Ende! “ entgegen. Die Terroristen waren geschockt und haben alles erst begriffen, als sie im Polizeibus saßen. Dieses Beispiel zeigt gut die Bedeutung sorgfältiger Personalauswahl, die ja leider in der Wirtschaft oft vernachlässigt wird. erfolgSchance „KriSennachbereitung“ Eine Abschlussfrage: Nach der bewältigten Krise ziehen sich viele Krisenstäbe wieder zurück. Eines fehlt dann, nämlich die Nachbereitung der Krise. Wie können Krisenstäbe am besten ihre Erfahrungen auswerten? Diese Auswertung ist ein ganz wichtiger Punkt. Das Ende der Krise ist ja nicht das Ende der Arbeit. Die Prozesse und die konkrete Vorgehensweise müssen ausgewertet werden. Vor allem müssen alle Fehler auf den Tisch kommen, die Arbeit darf nicht schöngeredet werden. Auch sollten die Beteiligten nochmals genau erörtern, weshalb es zu dieser Krise gekommen ist, weshalb niemand die Warnsignale früher vernommen hat und welche Konsequenzen diese Krise für das Projekt hat. Meiner Erfahrung nach kommt Verdrängtes bei künftigen Krisen wieder zum Vorschein. Literatur [1] Salewski, Wolfgang: Die Kunst des Verhandelns. Motive erkennen - erfolgreich kommunizieren. Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2007 Selbstverständlich. Der beteiligte Psychologe wird dann im Vieraugengespräch den Betreffenden nahelegen, sich zurückzuziehen und eine Erklärung dafür zu finden, um das Gesicht zu wahren. Ich habe dies mehrfach in meiner Praxis erlebt. Als wir die erste Verhandlungsgruppe für die Münchner Polizei aufgebaut haben, war auch ein Beamter „alter Prägung“ dabei. Ich musste ihm klarmachen, dass er ein ausgezeichneter Polizist ist, aber aus der alten Schule der Krisenbewältigung stammt. Dies dürfte zu Konflikten geführt haben? Mag sein. Hat es in diesem Fall auch. Der Mann war tief betroffen. Aber wir konnten niemanden in der Gruppe gebrauchen, der Täter nach alter Tradition unter Druck setzt und damit die Verhandlungen schmeißt. Bei der GSG 9 haben wir ein hartes Auswahlverfahren durchgesetzt, von dem wir in keinem Fall abgewichen sind. Wir haben nie jemanden genommen, der einen Hauch von Zweifel an seiner Eignung hinterließ. Wir brauchen für diese Gruppe neben körperlicher Fitness beispielsweise auch Intelligenz. Die Einsatzkräfte müssen mit dem Kopf arbeiten. Der IQ-Schnitt in der Gruppe liegt bei 112. Auch dann, wenn Männer in die Gruppe aufgenommen sind, wird weiter selektiert und je nach Eignung werden bestimmte Rollen zugewiesen. Weshalb die strengen Prüfungen? Der Leiter des Krisenstabs muss seinem Team vertrauen können. Seine Aufgabe ist die Führung, nicht die Lösung von Einzelproblemen. Eine gute Führungskraft stützt sich auf die Ideen und Vorschläge seiner Spezialisten. Beispielsweise war die GSG 9 im Einsatz bei der Festnahme von Terroristen. Wir hatten ein Materialdepot der Terroristen in einem Wald entdeckt. Wir wussten, dass sie zu diesem Depot zurückkehren würden … müsste gut geübt sein und seine Aufgaben „aus dem Effeff“ beherrschen. Richtig. Der Krisenstab muss sofort arbeitsfähig sein, ihn kann man ja nicht erst während der Projektkrise gründen. Und das Training spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Die Krisenstäbe, die ich in den DAX-Unternehmen gegründet habe, trainieren je nach Gefährdungslage mindestens einmal im Jahr. training der KriSenStäbe Wie darf ich mir ein solches Training vorstellen? Es wird ein Fall eingespielt. Es passiert etwas - beispielsweise wird ein Automobilhersteller erpresst, dass in einer Woche um Punkt 11.17 Uhr bundesweit alle Autos einer bestimmten Baureihe stehen bleiben. Hacker haben die Software der Motorelektronik manipuliert. Die Täter melden sich, es wird etwas gefordert. Bei solchen Trainings kann man gut erkennen, ob die Rollen in den Stäben wahrgenommen werden und ob alles zusammenpasst und die Beteiligten reibungslos zusammenarbeiten. Solch ein Training kann demnach auch zu personellen Konsequenzen führen? Viele Krisenstäbe ziehen Fachspezialisten hinzu und lassen sich von ihnen beraten. Foto: khunaspix - Fotolia.com Buchtipp: „Angewandte Psychologie für das Projektmanagement“ In diesem viel gelobten Psychologiekompendium hat Prof. Wolfgang Salewski einen Überblicksartikel zum Thema „Krisenmanagement“ veröffentlicht. Bibliografische Angaben: Wastian, M./ Braumandl, I./ von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. 2. Auflage, Springer- Verlag Berlin Heidelberg, 2012 PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 10 29.05.2015 6: 17: 25 Uhr
