eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 26/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2015
263 Gesellschaft für Projektmanagement

„Eine E-Mail kann nicht lächeln”

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2015
Oliver Steeger
Stakeholdermanagement ist bei einem Veränderungsprojekt ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor. Mit der Neufassung ihrer Satzung stand die GPM vor einer tief greifenden Veränderung. Sie hat für dieses Projekt intensiven Dialog gesucht mit den Mitgliedern, Gremien und Organen. Das Ergebnis: Ohne Gegenstimme hat die Mitgliederversammlung die neugefasste Satzung der GPM beschlossen – und hat ein Musterbeispiel für gelungenes Stakeholdermanagement geliefert. Jürgen Engelhardt, Geschäftsführer der GPM und Leiter dieses Projektes, stellt die Erfolgsfaktoren des Stakeholdermanagements vor.
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Stakeholdermanagement ist bei einem Veränderungsprojekt ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor. Mit der Neufassung ihrer Satzung stand die GPM vor einer tief greifenden Veränderung. Sie hat für dieses Projekt intensiven Dialog gesucht mit den Mitgliedern, Gremien und Organen. Das Ergebnis: Ohne Gegenstimme hat die Mitgliederversammlung die neugefasste Satzung der GPM beschlossen - und hat ein Musterbeispiel für gelungenes Stakeholdermanagement geliefert. Jürgen Engelhardt, Geschäftsführer der GPM und Leiter dieses Projektes, stellt die Erfolgsfaktoren des Stakeholdermanagements vor. Herr Engelhardt, im vergangenen Jahr hat die GPM ihre Mitglieder in allen Teilen der Republik zu Informationsabenden eingeladen. Es ging um die geplante Neufassung der Satzung. Die Mitglieder sollten auf dieser Roadshow die Hintergründe für die Neufassung kennenlernen, Fragen stellen und auch persönliche Bedenken äußern. Einige Mitglieder waren zu den Terminen verhindert. Sie schrieben freundliche Absagen - und bekamen einen Anruf von Ihnen, dem Geschäftsführer der GPM. Jürgen Engelhardt: Richtig! Ich habe mich telefonisch an die Mitglieder gewandt, die in ihrer Absage eine Telefonnummer angegeben hatten. Ich habe ihnen angeboten, ihre Fragen im Telefongespräch zu beantworten. Ein Telefonat ist nie so günstig wie ein persönliches Gespräch, doch für den Dialog immerhin besser als ein Brief oder gar eine Mail. E-Mails können eben nicht lächeln. Die Mitglieder dürften überrascht gewesen sein über den Anruf des Geschäftsführers ihres Verbandes … Mein Anruf war ein Angebot zum Dialog. Ich wollte den Mitgliedern so die Chance bieten, Fragen stellen zu können - und natürlich auch Antworten zu bekommen -, auch wenn sie nicht zu einer der Roadshow-Veranstaltungen kommen konnten. Ein Anruf und ein Gesprächsangebot signalisieren Wertschätzung für das einzelne Mitglied. Die Wertschätzung der Mitglieder stand insgesamt im Mittelpunkt unserer Roadshow: Die GPM kam zu den Mitgliedern in die Regionen, um Fragen zu beantworten, Sorgen zu entkräften, für das Neue zu werben und letztendlich dafür zu begeistern. Die Wertschätzung der Mitglieder und der Hauptamtlichen stand nicht nur im Rahmen dieses Projektes im Mittelpunkt, sondern sie prägt mein Handeln tagtäglich in der GPM. Die neugefasste Satzung, mit der die GPM ihre Zukunftsziele erreichen will, war keine leichte Geburt. Die GPM hat diese Aufgabe zu einem Projekt gemacht. Wie ist die GPM vorgegangen? Vor einigen Jahren wurde eine Strukturkommission gegründet. Sie hat grundsätzliche Überlegungen zur zukünftigen Struktur der GPM entwickelt. Die Mitgliederversammlung hat 2013 deren Vorschläge angenommen; in einem nächsten Schritt erhielt eine Projektgruppe den Auftrag, auf dieser Basis eine neue Satzung zu formulieren. chancen nutzen Diese Projektgruppe hat zu Beginn des vergangenen Jahres die Arbeit aufgenommen. Wie ging es danach weiter? Im Juli 2014 lag die neue Satzung vor. Sie wurde dann vom Lenkungsausschuss, bestehend aus Mitgliedern des Vorstandes und des Kuratoriums, angenommen. Daran schloss sich die nächste Stakeholdermanagement bei der GPM: Im persönlichen Dialog zur neuen Satzung „Eine E-Mail kann nicht lächeln“ Autor: Oliver Steeger projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 12 REPORT Jürgen Engelhardt Jürgen Engelhardt ist seit dem 1. Januar 2014 Geschäftsführer der GPM. Zuvor hat er u. a. beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband den Projektmanagementprozess entwickelt und erfolgreich eingeführt. Im Rahmen dieser Tätigkeit hat er ein Projektmanagement-Office aufgebaut und geleitet. Weiterhin hat er mit dem MIT! -Programm für die Sparkassenorganisation ein Aus- und Weiterbildungsprogramm für Projektleiter- und -mitarbeiter eingeführt. Mit dem „Umsetzungsbaukasten“ schuf er eine Wissens- und Umsetzungsdatenbank für die Ergebnisse aller strategischen Projekte der Sparkassenorganisation. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 12 29.05.2015 6: 17: 26 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 sondern auch auf ihre Sorgen, Bedenken und Ängste eingegangen sind? Mehr noch: Wir haben sie direkt angesprochen. Wir haben von uns aus auf wesentliche Veränderungen hingewiesen, die sich aus der neuen Satzung für die jeweiligen Gruppen ergeben können. Wir haben dann auch ganz offensiv begründet, warum dies jetzt so „laufen sollte“. Wie darf ich mir dies konkret vorstellen? Bestimmte Positionen oder Funktionen im Verein werden nicht so fortgeführt wie bisher. Beispielsweise gibt es künftig keine Mitgliederversammlung mehr. Da stellt sich natürlich für alle Mitglieder, die keine Delegierten sein werden, die Frage: Wie kann ich dann den Verein noch mitgestalten? Hier haben wir im Rahmen der Roadshow ganz konkret erläutert, welche Möglichkeiten bestehen. Spreche ich solche Punkte nicht ganz konkret an, entsteht Unsicherheit, im Extremfall Angst. Durch dieses Ansprechen baue ich statt Mauern Brücken. beim StaKeholdermanagement „freund-feind-Schema“ VerlaSSen Einige Projektmanager denken im klassischen Freund-Feind-Schema. Die Freunde als Promotoren gewinnen, die Feinde möglichst kaltstellen ... Ein erfolgreiches Stakeholdermanagement kennt ein „Freund-Feind-Denken“ nicht. Es geht stattdessen darum, zu vermeiden, dass es Gewinner und Verlierer gibt. Es geht vielmehr darum, Winwin-Situationen zu schaffen. Dies kann gelingen durch regelmäßige Informationen, durch die Übertragung von Verantwortung oder das Teilen von „Lorbeeren“, etwa bei Veröffentlichungen. So werden alle Seiten eingebunden, sie werden Teil des Projektes, mögliche vorhandene Ängste können abgebaut werden. Sie reden also auch im Projektteam bewusst nicht von Gegnern eines Projektes, von Widerstand und Protestgruppen? Nein. Der Begriff des „Gegners“ umfasst ja etwas Negatives, damit baut man Mauern auf. Ich unterscheide zwischen Menschen, die sich ausgiebig mit einem Projekt befasst haben, und Menschen, die sich noch nicht mit dem Projekt beschäftigt haben, die noch nicht nah genug dran verständlich in Kenntnis zu setzen. Weshalb beispielsweise die Roadshow oder die persönlichen Telefonate, die Sie mit zu den Terminen verhinderten Mitgliedern geführt haben? Erfolgreich sind Projekte unter anderem immer dann, wenn sich das Projektteam bereits am Anfang die Fragen stellt: Wer ist Freund meines Projektes, und wie schaffe ich es, dass er es auch möglichst bleibt? Wer ist ein „Noch-nicht-Freund“ meines Projektes, und wie kann es gelingen, ihn für die Erreichung des Projektziels zu begeistern? Dies gelingt in der Regel immer besser im direkten Gespräch. Allein mit einer Broschüre können Sie aus Noch-nicht-Freunden keine Freunde machen. Eine Broschüre ersetzt keinen Dialog, sie setzt zumeist nicht einmal den Dialog in Gang. Dialog - wie darf ich dies genau verstehen? Veränderungen lösen immer auch Ängste aus. Hinter den Vorbehalten, die gegen die neugefasste Satzung vorgebracht wurden, standen solche Ängste. Beispielsweise die Angst, etwas zu verlieren, Gewohntes einzubüßen und zukünftig schlechter gestellt zu werden. Eine Aufgabe unserer Kommunikation, unseres Stakeholdermanagements war es, eine Atmosphäre zu schaffen, in der diese Ängste offen ausgesprochen werden können. Erst wenn die Ängste offen benannt und dargelegt sind, können wir auch damit umgehen, ihnen begegnen und sie abbauen. „reden iSt Schon eine art deS handelnS“ Die Philosophin Hannah Arendt hat gesagt, dass Reden schon eine Art des Handelns sei. Ich denke diesen Satz weiter. Demnach wäre „Nicht-Reden“ ebenfalls eine bestimmte Art des Handelns. „Nicht-Reden“ ist immer auch ein Signal an die Stakeholder. „Nicht-Reden“ birgt die Gefahr, dass bei demjenigen, mit dem nicht gesprochen wird, Bilder der Angst und der Ablehnung entstehen. Je weniger über diese Ängste und Ablehnung geredet wird, desto größer werden die Hindernisse, den Widerstand abzubauen. Ich habe meinem Team immer wieder gesagt: Reden ist Silber - Schweigen ist zum Beispiel im Projektmanagement nicht Gold, sondern das Gegenteil von konstruktiv. Dies würde bedeuten, dass Sie nicht nur die Fragen von GPM Mitgliedern beantwortet haben, Projektphase an. Es ging darum, die neue Satzung den Mitgliedern vorzustellen und sie dafür zu gewinnen. Die Mitgliederversammlung sollte ja im November 2014 der Neufassung zustimmen. Die Stoßrichtung der neugefassten Satzung liegt auf der Hand. Die GPM will sich fit und fähig für die Herausforderungen der Zukunft machen. Um welche Herausforderungen geht es konkret? Die Welt wird bekanntlich immer komplexer, die Herausforderungen - die Chancen - immer umfassender. Unsere Gesellschaft braucht Wege, diese Chancen zu nutzen, zum Beispiel mit Projektmanagement: Projektmanagement nicht nur verstanden als ein Methodenbaukasten, sondern vor allem als Führungs- und Kommunikationssystem. Vor diesem Hintergrund erklärt sich die Mission der GPM. Wir wollen weite Teile der Gesellschaft dazu befähigen, Projekte durchzuführen. Wir wollen helfen, dass die Gesellschaft Projektmanagement als Lösungsmittel erkennt und es mit Freude und Spaß anwendet. So will die GPM beispielsweise die Zahl ihrer Mitglieder steigern - auf 20.000 Mitglieder bis Ende dieses Jahrzehnts. Je mehr Mitglieder wir haben, desto besser können wir Projektmanagement in die Breite tragen. Neben den persönlichen Mitgliedern wollen wir auch korporative Mitglieder, also Unternehmen, Organisationen und Verbände, gewinnen. Hier geht es vor allem darum, die Entscheider für das Thema „Projektmanagement“ - verstanden als Führungs- und Kommunikationssystem - zu gewinnen und damit auch für die GPM zu begeistern. Mit anderen Worten: Die GPM braucht ein größeres „Gewicht“, um als Gesprächspartner in der Wirtschaft, der Politik und in allen Teilen der Gesellschaft wahrgenommen zu werden? Dies ist der Kernpunkt. Wir sind heute schon kein „Leichtgewicht“ mehr, wie der Kongress im Januar in Berlin gezeigt hat. Jetzt geht es vor allem darum, Nachhaltigkeit zu erzielen. geSpräche Statt broSchüren Die Gründe für die Satzungsänderung lassen sich gut nachvollziehen. Provozierend gefragt: Es würde doch ausreichen, die Mitglieder etwa mit einer Broschüre über diesen Sachverhalt PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 13 29.05.2015 6: 17: 26 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 14 REPORT in unserem Projekt haben. Anschließend haben wir für jede Stakeholder-Gruppe einen Betreuungsplan entwickelt. „betreuungSplan“ für StaKeholder-gruppen Betreuungsplan - was darf ich darunter verstehen? Ein Betreuungsplan ist nichts anders als ein Kommunikationsplan. Das Projektergebnis kann man ja mit einem Produkt vergleichen. Durch den Kommunikationsplan will ich möglichst viele Menschen für die Nutzung dieses Produkts gewinnen. Wie haben Sie den Betreuungsplan entwickelt? Wir haben uns im Team intensiv überlegt, wie und auf welchem Wege wir diese Gruppen gewinnen können. Solche Betreuungspläne kann man nicht vorgefertigt aus der Schublade ziehen. Diese Aufgabe verlangt viel Kreativität. Beispielsweise haben wir uns entschlossen, die Mitglieder vor Ort - also in den Regionen - zu besuchen. „GPM goes local“, dies war die Leitidee. Wir haben eine Roadshow entwickelt, die wir in zehn Städten veranstaltet haben. Ein durchaus neues Konzept in der GPM. Richtig. Wir haben die Mitglieder quasi daheim besucht. Daraus sprach auch unsere Wertschätzung für die Mitglieder. Nach meiner Beobachtung haben insbesondere neue Mitglieder die Gelegenheit genutzt, sich über die GPM zu informieren. Ähnlich haben wir auch andere Gruppen der GPM die Differenzen zu verschweigen und unter den Teppich zu kehren. Dies klingt alles noch allgemein. Wie sind Sie konkret beim Stakeholdermanagement in dem Projekt der GPM vorgegangen? Zunächst haben wir die wesentlichen Änderungen analysiert, die die Neufassung der Satzung auslöst. Wir haben uns gefragt, wer genau von diesen Änderungen betroffen ist. Daraus ist eine Landkarte der Stakeholder entstanden. analySe der änderungen Zum Beispiel? Von der Weiterentwicklung der Mitgliederversammlung zur Delegiertenversammlung ist jedes Mitglied betroffen. Das hauptamtliche Präsidium wird den achtköpfigen ehrenamtlichen Vorstand ablösen; dies führt zu Veränderungen im Vorstand. Oder: Die Mitwirkungsrechte der Ehrenamtlichen werden nun in der Satzung verankert. Es entstehen neue Organe wie der Präsidialrat, der Ausschuss der Regionen und der Ausschuss der Facharbeit. Dies betrifft alle Aktiven im Verein. Wie ging es weiter? Wir haben uns dann gefragt, welche Gruppe bereits Freund der geplanten Satzungsänderung ist - und welche noch nicht. Wir haben im Projektteam über mögliche Fragen dieser Gruppen diskutiert, über ihre Ängste, Befürchtungen und über die Vorteile, die sich jeweils für eine Gruppe aus der neuen Satzung ergeben. Auch haben wir geprüft, welches Gewicht jeweils diese Gruppen sind. Diejenigen, die noch Distanz zum Projekt haben, müssen nicht zwangsläufig Gegner sein. Wie eben bereits angesprochen, kann durch eine intensive Informationspolitik oder eine intensive Einbindung diese Distanz abgebaut werden. Im Dialog mit Stakeholdern über ihre Ängste reden - damit wird man einen Skeptiker noch nicht zu einem Freund machen. Es muss am Ende des Tages zu einem Interessenausgleich kommen. Zunächst: Allein die Offenheit, der Wille zur Diskussion von Sorgen löst bei vielen Stakeholdern eine konstruktive Nachdenklichkeit aus und fördert die Bereitschaft, eine gemeinsame Lösung zu suchen und zu finden. Dies ist eine wichtige Basis. Der Noch-nicht-Freund muss erkennen - erleben -, dass es hier nicht darum geht, ihn „über den Tisch zu ziehen“, sondern dass es wirklich darum geht, eine Win-win- Situation zu schaffen. Je besser dies gelingt, desto zufriedenstellender ist für alle Beteiligten der am Ende der Verhandlungen gefundene Interessenausgleich. Man wird nicht mit jedem in jedem Punkt zusammenkommen können. Wie geht man mit Gruppen um, die man trotz aller Mühe nicht als Freunde gewinnen kann? Uns ist es nicht immer gelungen, mit einzelnen Gruppen oder Personen in allen Details einen gemeinsamen Weg zu finden. Dann haben wir dargelegt, dass wir nicht zusammenkommen. Wir haben beschrieben, warum wir nicht zusammengekommen sind und welche Perspektiven es gibt, den Dissens in der Zukunft doch noch lösen zu können. Dies ist wertschätzender, als Bilder sagen mehr als tausend Worte: Mit ansprechenden Grafiken erklärt die GPM das Grundprinzip der Delegiertenwahl. Grafik: GPM PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 14 29.05.2015 6: 17: 26 Uhr REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 Die Roadshow der GPM - aus dem Originalkonzept! Das Stakeholdermanagement für die bevorstehenden GPM Strukturveränderungen wurde sorgfältig entwickelt und ausgearbeitet. Das Originalkonzept aus dem vergangenen Jahr beschreibt Ziele, Vorgehensweise und Hintergrund. Wir stellen dieses Dokument leicht gekürzt und für diese Veröffentlichung angepasst vor. Die bevorstehenden GPM Strukturveränderungen werden den Mitgliedern mithilfe einer Roadshow präsentiert und erläutert. Zu Beginn jeder Gesprächs runde wird der „Kurs auf 2020“ vorgestellt. Dabei soll auch vermittelt werden, was in diesem Zusammenhang bereits erreicht worden ist. Dieser Einstieg in die Gespräche soll so aufgebaut sein, dass sich die Notwendigkeit der Strukturveränderungen im Verein stringent aus den strategischen Zielen herleitet. Die Veränderungen sollten aus Sicht der Mitglieder erklärt werden und auf den jeweiligen Zuhörerkreis zugeschnitten sein („Was bedeuten die Veränderungen für mich als Mitglied, welche Vorteile habe ich davon? “). Bestandteile der Roadshow Preview-Veranstaltung: Die exklusive Preview-Veranstaltung vor Regionalleitern und Fachgruppenleitern weckt das Interesse dieser Gruppe für die Roadshow. Die Regional- und Fachgruppenleiter können so als Unterstützer und Multiplikatoren für die übrigen Mitglieder gewonnen werden. Ziel dieser Preview-Veranstaltung ist die Wertschätzung der Regional- und Fachgruppenleiter verbunden mit einem Testlauf für das Roadshow-Team. Bei dieser Veranstaltung aufkommende Fragen und Anregungen zur Präsentation können somit noch rechtzeitig für die Hauptveranstaltungen berücksichtigt werden. Die eigentliche Roadshow: Die Roadshow (Dauer: 120 Minuten) wird an zehn Orten durchgeführt: über ganz Deutschland verteilt und möglichst so gelegen, dass die Mitglieder gut anreisen können. Dabei sollten bewusst interessante Locations gewählt werden, die mit öffentlichen Verkehrsmitteln sowie dem Auto gut erreichbar sind. Als Teilnehmer sind geplant: ein Vorstandsmitglied, Geschäftsführer, Projektteam sowie eine Schauspielerin, die die Rolle eines neuen Mitglieds übernimmt und Fragen stellt zu den Zielen und Inhalten der Satzungsänderung. Der Ablauf: Begrüßung (Vorstand), Zusammenfassung „Kurs auf 2020“ + Status (Geschäftsführer), Vorstellung der Strukturveränderungen (Vorstand + Geschäftsführer), Fragen und Antworten (alle). Für die Roadshow werden ein Erklärvideo, eine kurze PowerPoint-Präsentation und ein Sprechzettel erstellt, damit an allen Orten das Gleiche vorgestellt und gesprochen wird. Erklärvideo: Das Erklärvideo soll bei der Roadshow kurz und unterhaltsam die Änderungen erläutern. Zudem wird dieses Video als interaktive Darstellung in die GPM Homepage eingebunden. Hier können sich Mitglieder (und Außenstehende) online über die anstehenden Veränderungen informieren. Kurzpräsentation (Homepage): Nicht jedes Vereinsmitglied wird an einer Veranstaltung teilnehmen können oder sich von einer interaktiven Darstellung im Internet angesprochen fühlen. Deshalb soll zusätzlich neben dem Erklärvideo eine kurze PowerPoint-Präsentation die Veränderungen erläutern. Hotline: Um den Mitgliedern auch zwischen den Veranstaltungen die Möglichkeit zu geben, Fragen zu stellen und Antworten zu bekommen, wird eine Hotline eingerichtet. FAQ-Datenbank: Aufbauend auf den Fragen, die auf den Veranstaltungen und über die Hotline gestellt werden, wird auf der Homepage der GPM eine FAQ-Datenbank integriert, die ständig erweitert wird. Ablauf der Kampagne Start - Einladung an die Leitung der Regionalgruppen und Fachgruppen: Frühzeitig werden die Leiter der Regional- und Fachgruppen in einem Brief (keine Mail) vom GPM Vorstandsvorsitzenden Reinhard Wagner darüber informiert, dass die Roadshow zu den aktuellen Strukturveränderungen im September 2014 beginnen wird. Vorab im August sollen alle Regional- und Fachgruppenleiter exklusiv das Format der Roadshow kennenlernen (Einladung zur Preview). Einladung an alle Mitglieder: Nach Auswertung der Preview erfolgt per Brief die Einladung an alle Mitglieder, sich über die Strukturveränderungen zu informieren. Die Termine und die geplanten Orte werden genannt. Auf die anstehenden Online-Informationsangebote wird verwiesen. Durch die Preview sind zu diesem Zeitpunkt die Regional- und Fachgruppenleiter „sprachfähig“, wenn sie nun auf die Einladung angesprochen werden. Sie können die Mitglieder motivieren, die Veranstaltungen zu besuchen. Ohne die Preview würden die Leiter die Nachfragen der Mitglieder nicht beantworten können; dies dürfte sich nicht positiv auf die Stimmung gegenüber der Roadshow auswirken. Die eigentliche Roadshow: An den geplanten Orten werden nach dem beschriebenen Ablauf die Roadshows durchgeführt. Zum „Mitnehmen“ wird ein Handout verteilt. „Scharfschalten“ der interaktiven Darstellung auf der GPM Homepage, der Hotline und der FAQ-Datenbank: Nach Abschluss der ersten Roadshow-Veranstaltung werden die interaktive Darstellung, die Hotline und die FAQ-Datenbank freigeschaltet. Die Online-Informationsangebote stehen allen zur Verfügung. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 15 29.05.2015 6: 17: 26 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 16 REPORT Die Mitgliederversammlung, auf der über die neugefasste Satzung abgestimmt wurde, fand im November 2014 statt. Mit der Zustimmung der Versammlung war ein wichtiges Ziel erreicht, das Stakeholdermanagement hatte zum Erfolg beigetragen. Trotzdem wurde die FAQ- Datenbank weitergepflegt, auch die Website blieb erreichbar. Weshalb? Das Stakeholdermanagement läuft weiter, weil das Projekt noch weiterläuft. Wir müssen auch weiterhin am Ball bleiben. Das Projekt befindet sich jetzt in der Umsetzungsphase. Die neugefasste Satzung wird derzeit eingeführt. Augenblick! Die Stakeholder sind für das Projekt gewonnen, das Abstimmungsergebnis hat es gezeigt. Und mit der Abstimmung sind die Weichen ein für alle Mal gestellt. Streng genommen brauchen Sie kein Stakeholdermanagement mehr. Das ist ein Irrtum! Der Fehler, das Stakeholdermanagement zu früh abgebrochen zu haben, hat ja dem Projekt „Stuttgart 21“ schwerwiegende Probleme bereitet. Das Projekt ist 1994 angeschoben worden, damals hat man Bürgerbefragungen durchgeführt. Es gab eine Ideenwerkstatt im Rathaus. Die Verantwortlichen suchten gemeinsam mit den Bürgern nach Lösungen. Dieses Stakeholdermanagement hat damals zu einer breiten Zustimmung geführt. Das Umfeld war positiv. Aber: Das Projekt wurde damals nicht sofort umgesetzt. Man begann erst im Jahr 2010, also 15 Jahre später. Und in diesen 15 Jahren hat man gänzlich auf Stakeholdermanagement verzichtet - ein Riesenfehler, wie sich hinterher gezeigt hat. desto weniger neue Fragen wurden an uns herangetragen. Daraus haben wir den Schluss gezogen: Wir haben die richtigen Fragen eingesammelt und beantwortet. „faQ S “ alS erfolgSindiKator Anders gesagt: Wenn die Zahl neuer Fragen abnimmt, dann läuft das Stakeholdermanagement in die richtige Richtung. Das Projektteam ist auf dem richtigen Weg. Darf man diesen Schluss ziehen? Ja, er liegt nahe. Voraussetzung ist natürlich, dass man von Anfang an eine offene Atmosphäre geschaffen hat, in der Fragen erwünscht sind und ausführlich und ehrlich beantwortet werden. Dies stellt man übrigens auch in anderen Projekten fest, die unserem ähnlich sind. Kommen ständig neue Fragen hinzu, so hat man noch Arbeit vor sich. Dann sind noch nicht alle als Freunde des Projektes gewonnen worden. Die Zahl der FAQs ermöglicht also das Controlling von Stakeholdermanagement? Bei unserem Projekt gab es drei Kriterien, nach denen wir Fortschritt und Erfolg gemessen haben. Nicht die Zahl der FAQs war eines dieser Kriterien, sondern in welchem Umfang immer noch neue Fragen hinzukamen. Weitere Indikatoren waren die Grundstimmung auf den Roadshow- Veranstaltungen und die erhaltenen Feedbacks zu diesen Veranstaltungen. Das Hauptkriterium war selbstverständlich die Zustimmung auf der Mitgliederversammlung. besucht, etwa den Regionalbeirat, das Treffen der Regionalleiter oder Fachgruppen. Die Mitglieder, die die Roadshow besucht haben, waren unterschiedlich gut vorinformiert über die Planungen zur Satzung. Einige hatten sich gründlich eingelesen. Andere waren neugierig, hatten aber noch keinen Blick auf die Planungen geworfen. Wie bringt man diese Gruppen zusammen? Wir haben keinen Unterschied gemacht zwischen „Wissenden“ und „Noch-nicht-Wissenden“. Wir haben immer vollständig informiert, von Anfang an. Beispielsweise haben wir auf der Roadshow zu Beginn jeder Veranstaltung einen Film gezeigt. Er hat die Veränderungen in allgemein verständlicher Weise erklärt. Ähnlich haben wir die Fragen beantwortet: Vorwissen haben wir nicht vorausgesetzt. Apropos Fragen: Auf der Homepage der GPM haben Sie zur geplanten Satzungsänderung eine eigene Seite eingerichtet - mit Video, Dokumenten und auch einer laufend aktualisierten FAQ-Datenbank. Die Sammlung der Fragen ist stark gewachsen, es hat sich fast ein Lexikon zur Satzungsänderung entwickelt. Woher kamen die Fragen? Zum einen haben wir uns im Team selbst mögliche Fragen zum Thema „Neufassung der GPM Satzung“ überlegt. Zum anderen haben wir alle Fragen gesammelt, die uns die Stakeholder etwa in Gesprächsrunden oder auf der Roadshow gestellt haben. Anfangs ist die Datenbank schnell gewachsen, dies haben Sie richtig beobachtet. Je näher aber die Mitgliederversammlung kam, Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! Die GPM will Politik, Verwaltung und Gesellschaft mit Projektmanagement dabei unterstützen, Zukunftschancen zu nutzen. Grafik: GPM PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 16 29.05.2015 6: 17: 27 Uhr Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 17 29.05.2015 6: 17: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 18 REPORT Sie sprechen häufig davon, beim Stakeholdermanagement auch die Noch-nicht-Freunde ins Projekt einzubinden. Was darf ich mir unter dieser Strategie vorstellen? Ich erkläre dies am Beispiel unserer Roadshow. Wir haben eine Generalprobe der Show durchgeführt, also eine Preview gemacht. Uns war es wichtig, die Meinung Dritter einzuholen, bevor wir mit der Show „on tour“ gehen. generalprobe für wertVolle tippS Wer war dieses Publikum für die Generalprobe? Damit sind wir beim Kern. Wir haben bewusst die Leiter der Regionen und der Fachgruppen um Feedback gebeten. Also die eigenen Stakeholder. Wir haben sie damit ins Projekt eingebunden, und sie haben uns wertvolle Tipps gegeben. Ein Tipp zum Beispiel war, den Beamer abzuschalten, nachdem wir den einführenden Kurzfilm gezeigt haben. Der laufende Beamer hat im Publikum die Erwartung geweckt, dass eine Folienpräsentation folgt. Das Publikum war nicht auf Dialog vorbereitet, es kam kein Gespräch zustande. Ein Detail … … aber ein sehr wichtiges Detail, aus dem wir gelernt haben! Deshalb empfehle ich heute generell, zum Start einer Roadshow eine Preview durchzuführen, am besten mit einer Stakeholder- Gruppe. Also direkt ins kalte Wasser springen. Welcher Vorteil ergibt sich daraus, Stakeholder ins Projekt einzubeziehen? Die Strategie besteht darin, Noch-nicht-Freunde in das Vorhaben einzubinden, ihnen Verantwortung zu übertragen, gemeinsam Erfolge zu erzielen und Anerkennung mit ihnen zu teilen. Es kommt auf das Teamerlebnis an. Natürlich hatten wir - wie bei jedem anderen Projekt auch - eine klassische Projektorganisation mit Team und Lenkungsausschuss. Aber wir waren frei genug, durch Beratergruppen und Review- Gruppen - neudeutsch: Sounding Boards - unser Team zu erweitern und die Stakeholder selbst mitwirken zu lassen. Dies war ein großer Gewinn - vielleicht der Gewinn - unseres Stakeholdermanagements!  und Sorgen der Stakeholder. Erst dann, wenn die Ängste ganz offen ausgesprochen werden, können wir damit umgehen und versuchen, Lösungen zu finden. Was die Mail betrifft: Mit ihr kann man anschließend die Gesprächsergebnisse zusammenfassen, dafür ist sie gut geeignet. Es heißt, dass sich viele Menschen gegen ein Projekt stemmen, wenn sie keine Wertschätzung im Dialog erfahren. Ist diese These übertrieben? Ich finde, diese These trifft zu. Sie deckt sich mit meinen Erfahrungen. Ich drücke es positiv aus: Stakeholder sind offener und eher zu Kompromissen bereit, wenn sie Wertschätzung erfahren und bemerken, dass Lösungen mit ihnen gemeinsam erarbeitet werden. Neben der Wertschätzung sind beim Stakeholdermanagement noch zwei weitere Erfolgsfaktoren wichtig: zum einen die angenehme Atmosphäre beim Dialog, zum anderen die Einbindung von Noch-nicht-Freunden ins Projekt. Was meinen Sie mit angenehmer Atmosphäre? Ich erkläre dies am Beispiel der Roadshow für unsere Mitglieder. Wir haben von Anfang an Wert darauf gelegt, dass es nicht zu einer Art „Frontalunterricht“ kommt. Jemand steht vorne und präsentiert dem schweigenden Publikum seine Folien - dies wollten wir vermeiden. Wir haben lange und auch kontrovers diskutiert, wie wir die Veranstaltungen lebendig und dialogorientiert durchführen können. Unser Ziel war, die Mitglieder möglichst schnell zu aktivieren, mit ihnen schnell ins Gespräch zu kommen und die Veranstaltung dadurch lebendig zu machen. SchauSpielerin für die roadShow Was haben Sie genau unternommen? Wir haben eine Schauspielerin - Meltem Kaptan - gebeten, auf der Veranstaltung in die Rolle eines neuen Mitglieds zu schlüpfen. Kurz vor Beginn der Show hat sie sich als „Neue“ den anderen Mitgliedern humoristisch bekannt gemacht. Sie hat sich vorgestellt und ihren Nachbarn gebeten, sich ebenfalls vorzustellen. Das ergab einen Schneeballeffekt. Jedes Mitglied hat sich mit einigen Worten bekannt gemacht - dies hat das Eis gebrochen. Zudem haben wir die Schauspielerin gebeten, die Diskussion mit durchaus kritischen Fragen zu eröffnen. Wo lag der Fehler genau? Haben es sich die Leute anders überlegt? Die Meinung gewechselt? Der Konsens ist in Vergessenheit geraten, und es gab völlig neue Stakeholder-Gruppen. Vielleicht hat es beim Projekt auch neue Entwicklungen gegeben, die den Konsens infrage stellten. Deshalb sollte sich beim Stakeholdermanagement kein Projektleiter auf den Lorbeeren ausruhen, weil er meint, die schweigende Mehrheit hinter sich zu haben. Das Stimmungsbild kann sich schnell wenden, aus Freunden können auch wieder Nicht-Freunde werden. „nicht auf den lorbeeren auSruhen“ In unserem Gespräch ist anfangs der Begriff „Wertschätzung“ gefallen. In der Fachliteratur liest man zu Stakeholdermanagement viel von Information und Dialog, kaum aber etwas von Wertschätzung ... Was ich sehr bedauerlich finde. Wertschätzung ist nach meiner Erfahrung ein Schlüssel zum Erfolg des Stakeholdermanagements. Allein schon das Angebot persönlicher Gespräche zeigt Wertschätzung. Und es gibt kaum eine bessere Gelegenheit, Wertschätzung auszudrücken, als beim persönlichen Gespräch. Konkret: Ich habe mich mit vielen Einzelpersonen und Gruppen ausgetauscht zu Fragen der Satzung. Offen gesagt: Daraus entwickeln sich auch anstrengende Dialoge. Es ist leicht, mit Gleichgesinnten zu sprechen. Aber mit Menschen zu reden, die noch nicht Freund des Projektes sind, das ist harte - aber auch eine sehr bereichernde - Arbeit. e-mailS Können Keine geSpräche erSetzen Wir leben bekanntlich in einer Kultur von Mails und Chats. Warnen Sie davor, die neuen Kommunikationsmittel auch für das Stakeholdermanagement einzusetzen? Ich warne nicht nur davor - an bestimmten Stellen im Rahmen des Stakeholdermanagements eingesetzt, sind Mails einfach kontraproduktiv. So scheinbar platt es klingt, so richtig ist es gleichwohl: E-Mails können nicht lächeln oder Gespräche ersetzen; sie können das Gespräch nicht einmal eröffnen. Um es noch einmal deutlich zu sagen: Nur im persönlichen Gespräch erfahre ich etwas von den persönlichen Ängsten PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 18 29.05.2015 6: 17: 28 Uhr