projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 24 WISSEN Die Projektmanagement-Reifegradmessung stellt für Organisationen eine Möglichkeit dar, ihre PM-Strukturen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Unter anderem vor dem Hintergrund einer Vielzahl verfügbarer Reifegradmodelle hat sich in der Fachliteratur bislang kein einheitliches Verständnis davon durchgesetzt, was es bedeutet, „reif“ im PM zu sein. Über eine qualitative Inhaltsanalyse von 15 Modellen erarbeiteten sich die Autoren ein generisches Verständnis von PM-Reife. Auf der Basis dessen wurde im Rahmen einer Feldstudie die Wirkung der PM-Reife auf zentrale Erfolgskriterien von Industrieprojekten untersucht. Die Studienergebnisse zeigen ferner ganz konkrete Herausforderungen - und damit Ansatzpunkte für Verbesserungsmöglichkeiten - in Bezug auf die Anwendung und Weiterentwicklung von PM auf. 1 Einleitendes zur Motivation der Studie Ausgehend von ersten Modellveröffentlichungen Mitte der 1990er-Jahre [1] hat die Projektmanagement-Reifegradmessung insbesondere seit Beginn des neuen Jahrtausends eine bemerkenswerte Aufmerksamkeit erfahren [2]. Große Unternehmen wie beispielweise Siemens [3] haben - häufig in Anlehnung an bestehende Modelle - ihre eigenen Reifegradmodelle entwickelt. Wissenschaftliche Studien waren zunächst branchenübergreifenden Vergleichen durchschnittlicher Reifegrade gewidmet (u. a. [4, 5]). Zuletzt rückte vermehrt die empirische Untersuchung möglicher Nutzeneffekte der Erhöhung des Projektmanagementreifegrades, also z. B. verbesserte Aussichten auf die Erreichung der Planwerte in den „klassischen“ Zieldimensionen Zeit, Kosten, Qualität/ Kundenzufriedenheit, in den Fokus (u. a. [6, 7, 8]). Beide vorgenannten Zweige der Forschung zu Projektmanagementreife kranken gewissermaßen daran, dass sich bisher kein einheitliches Verständnis des Begriffs der Projektmanagementreife etablieren konnte [9]. Dadurch, dass jeweils unterschiedliche Reifegradmodelle eingesetzt wurden, ist ein gegenseitiges Aufbauen der Studien aufeinander bzw. auch eine Diskussion jeweils erzielter Ergebnisse vor dem Hintergrund früherer Studien nur äußerst eingeschränkt möglich. Cooke-Davies bezeichnete den Bereich der Reifegradstudien bereits im Jahr 2004 als „Semantic Minefield“ [10, S. 211]. Je nach Reifegradmodell ist von der Messung der Projektmanagementfähigkeiten („Capabilities“), -kompetenzen („Competences“) oder der -leistungsfähigkeit („Performance“) die Rede ([11, S. 22 f.] und die dort angegebenen Quellen). Insgesamt mangelt es an Transparenz bezüglich der Messgegenstände sowie auch an empirischer Fundierung. Für entsprechende Forschungsarbeiten ist es folglich von höchster Wichtigkeit, das zugrunde liegende Verständnis von Projektmanagementreife offenzulegen. 2 Verständnis von Projektmanagementreife Es ist sowohl theoretisch [10] als auch empirisch [12] belegt, dass in den verfügbaren Modellen unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte gesetzt werden. Gleichzeitig ist die häufige Anlehnung an die Wissensbereiche des „A Guide to the Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK Guide) des Project Management Institute in der Literatur breit dokumentiert (z. B. [13]). Auf der Basis einer Definition des DIN, das die Projektmanagementreife als „Beurteilung einer Organisation anhand von Reifegradmodellen hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit im Projektmanagement“ beschreibt [14, S. 14], wurden für das vorliegende Forschungsvorhaben 15 Modelle einer qualitativen Inhaltsanalyse unterzogen, um zu einem generischen Verständnis von Projektmanagementreife zu gelangen. Dabei war es insbesondere von Interesse, inhaltlich-thematische Cluster der Projektmanagementreife zu identifizieren, die neben den Wissensbereichen des PMBOK Guides bei Reifegradmessungen von Bedeutung sind. Im Rahmen der qualitativen Inhaltsanalyse [11, S. 85 ff.] wurden einzelne Textbausteine aus der Dokumentation der 15 Modelle (allgemeine Modellbeschreibungen, Beschreibungen einzelner Reifegrade, Bewertungsfragebogen oder Auszug/ Kurzform dessen) verschiedenen inhaltlich- Ergebnisse einer empirischen Feldstudie Projektmanagementreifegrad und erfolg von industrieprojekten Autoren: Jan Christoph Albrecht, Konrad Spang >> Für eilige Leser Die Projektmanagement-Reifegradmessung hat in den vergangenen Jahren eine bemerkenswerte Verbreitung gefunden. Weder hat sich allerdings ein einheitliches Verständnis davon etabliert, was es heißt ,„reif“ im PM zu sein, noch konnten die von den Modellautoren unterstellten Nutzeneffekte einer hohen PM-Reife bisher in unabhängigen empirischen Untersuchungen belegt werden. Im Rahmen dieser Studie wurde der Einfluss der PM- Reife auf zentrale Erfolgskriterien von Industrieprojekten untersucht. Die Ergebnisse zeichnen ein umfassendes Bild des PM in Großunternehmen des deutschsprachigen Raumes und liefern konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungsmöglichkeiten. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 24 29.05.2015 6: 17: 38 Uhr WISSEN 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 in einer papierals auch einer webbasierten Version zur Verfügung gestellt wurde, konnte in durchschnittlich ca. 23 Min. beantwortet werden. Für die Erhebung wurden u. a. persönliche Kontakte der Verfasser, Kontakte des Fachgebiets Projektmanagement der Universität Kassel, eine Datenbank mit Interessenten der „Kasseler Projektmanagement Symposien“ sowie der Newsletter der GPM genutzt. Im Zeitraum Februar 2013 bis März 2014 konnten insgesamt 121 auswertbare Datensätze von Personen aus in Deutschland oder Österreich ansässigen Unternehmen erhoben werden. Die Personen stammten aus maximal 56, sehr wahrscheinlich jedoch aus mehr als 50 verschiedenen Unternehmen. Über 85 Prozent der Befragten stammten aus Großunternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens 50 Mio. EUR. Die Teilnehmer verfügten über durchschnittlich elf Jahre Projektleitererfahrung. Abbildung 2 zeigt die Branchenverteilung der Teilnehmer. Infrastruktur des Projektmanagements“ zusammengeführt (Abb. 1). 3 Studienergebnisse 3.1 Methodik und deskriptive Angaben zur Stichprobe Für die Feldbefragung wurde ein standardisierter Fragebogen entwickelt, der sich an Personen mit Erfahrung als (Teil-)Projektleiter von Industrieprojekten richtete (vgl. zu diesem Abschnitt [11, S. 123 ff.]). Im ersten Abschnitt (A) des Fragebogens wurden die Studienteilnehmer zu den Projektmanagementstrukturen in ihrem Unternehmen befragt. Abschnitt B behandelte das letzte Industrieprojekt, das die Befragten in der Rolle eines (Teil-)Projektleiters bearbeitet hatten. Abschließend (Abschnitt C) wurden demografische Daten zum Befragten und dessen Unternehmen erhoben. Der Fragebogen, der sowohl thematischen Clustern zugeordnet. Die Cluster wurden schließlich zu zwei Dimensionen der Projektmanagementreife zusammengefügt. Zum einen zur Dimension der „PM-Elemente und -Prozesse“, deren Cluster in weiten Teilen den Wissensbereichen des PMBOK Guide entsprechen und die die operative Seite des Managements einzelner Projekte abdecken. Zum anderen wird im Rahmen von Reifegradmessungen auch das Vorhandensein bzw. die Ausprägung bestimmter Strukturen abgefragt, die gewissermaßen das Fundament des Projektmanagements einer Organisation ausmachen, auf welchem dann möglichst erfolgreiche Abwicklungen einzelner Projekte aufsetzen sollen. Die zugehörigen Cluster umfassen bspw. die Formulierung einer organisationsspezifischen Projektmanagementterminologie, das Management von Projektmanagementprozessen oder Strukturen zur projektübergreifenden Wissenssicherung und zum Wissenstransfer. Sie wurden in der Dimension der „Strategischen Abb. 1: Dimensionen und Cluster der Projektmanagementreife [11, S. 96] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 25 29.05.2015 6: 17: 42 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 26 WISSEN ten hier Zustimmung bzw. eher Zustimmung. Das bedeutet allerdings in Kombination mit der vorherigen Filterfrage, dass in insgesamt nur ca. 40 Prozent der Fälle die Einschätzung besteht, dass eine einheitliche PM-Terminologie von den in den Projekten tätigen Personen auch verstanden und angewendet wird. Die Filterfrage nach der Existenz von Projektmanagementprozessen bejahten über 91 Prozent der Befragten. Die folgenden Fragen, unter anderem nach der Abdeckung aller Phasen des Projektlebenszyklus und aller Projektmanagementelemente, die der Befragte für eine anforderungsgerechte Projektbearbeitung benötigt, sowie nach der Regelung der Prozessverantwortung, ergaben allesamt eine sehr deutliche Zustimmung. Differenziertere Antwortverteilungen zeigten sich bei den Fragen nach der Abstimmung der Prozesse an Schnittstellen und insbesondere nach der Überprüfung der Prozesse mittels Kennzahlen. Nach der Abstimmung an Schnittstellen wurde zum einen mit Bezug auf die Projektmanagementprozesse untereinander (22,5 % Zustimmung, 27,9 % eher Zustimmung), zum anderen mit Bezug auf Projektmanagementprozesse und die übrigen Abläufe im Unternehmen (18,9 % Zustimmung, 35,1 % eher Zustimmung) gefragt. Der Überprüfung mittels Kennzahlen stimmten lediglich 17,1 Prozent zu, 27 Prozent eher zu. Bei der einleitenden Filterfrage nach der Existenz eines auf die Abläufe im Projektmanagement bezogenen Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ist der Anteil derjenigen, die „ja“ Personalentwicklung, die Sicherung projektbezogenen Wissens und dessen projektübergreifender Transfer sowie das Vorhandensein und die Nutzung von Projektmanagementsoftware. 71,9 Prozent der Teilnehmer bejahten die Existenz einer einheitlichen Projektmanagementterminologie in ihren Unternehmen (24 % „nein“, 4,1 % „weiß nicht“). Diese Teilnehmer wurden anschließend nach dem Verständnis und der tatsächlichen Anwendung dieser Terminologie gefragt: Knapp 60 Prozent der Befragten äußer- 3.2 Projektmanagementstrukturen und -reifegrad Mit den Fragen des Abschnitts A werden bestimmte Cluster der strategischen PM-Infrastruktur (vgl. Kapitel 2) abgebildet. Die ersten Fragen zielten auf die Rolle des Projektmanagements im Unternehmen ab. Wie aus Abbildung 3 zu entnehmen ist, stimmen über drei Viertel der Teilnehmer der Aussage zu oder eher zu, dass in ihren Unternehmen insgesamt ein Bewusstsein dafür herrscht, dass ein möglichst anforderungsgerechtes Projektmanagement wichtig für den Unternehmenserfolg sei (Punkte 5 und 4 auf dem Likert-Typ-Item (die Befragten sollen bei dieser Art von Fragebogen-Item ein Kreuz auf dem Punkt, d. h. „stimme der Aussage zu“, 4, 3, 2, „stimme der Aussage nicht zu“, machen, der ihrer persönlichen Einstellung am besten entspricht)). Immerhin noch gut 61 Prozent bezeichnen Projektmanagement gar als eine Kernkompetenz ihrer Unternehmen. Über dieses Bewusstsein für die Wichtigkeit von Projektmanagement hinaus zielten die weiteren Fragen vor allem darauf ab, inwiefern eine Bereitschaft vorhanden ist, auch entsprechende Strukturen zu schaffen und auf diese Weise in das Projektmanagement zu investieren. Angesprochen waren hier im Einzelnen die Etablierung einer Projektmanagementterminologie, die Implementierung von Projektmanagementprozessen und deren kontinuierliche Verbesserung, das Angebot projektmanagementbezogener Abb. 2: Branchenverteilung der Studienteilnehmer [11, S. 129] Abb. 3: Bewusstsein für die Wichtigkeit von Projektmanagement für den Unternehmenserfolg [15] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 26 29.05.2015 6: 17: 46 Uhr WISSEN 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 In Bezug auf das Thema „Wissenssicherung und -transfer“ ist die Diskrepanz zwischen der Generierung von Lessons Learned/ Best Practices und deren aktiver Nutzung in nachfolgenden Projekten interessant zu sehen. Während der Frage nach der Erhebung/ Dokumentation projektbezogener Lessons Learned/ Best Practices noch über die Hälfte der Befragten zustimmen bzw. eher zustimmen (Abb. 4), zeigt die Antwortverteilung zur Nutzung dieser Dokumente vor bzw. bei Beginn neuer Projekte ein differenziertes Bild (Abb. 5). antworteten, mit 52,9 Prozent (31,4 % „nein“, 15,7 % „weiß nicht“) deutlich geringer als bei den Projektmanagementprozessen. Während zu den folgenden Fragen nach der Regelung der Verantwortung für diesen KVP sowie nach der Dokumentation noch über die Hälfte der (gefilterten) Teilnehmer Zustimmung oder eher Zustimmung äußern (in Kombination mit der Filterfrage nur ca. ein Viertel aller Teilnehmer! ), stimmen weiteren Fragen nach der aktiven Umsetzung dieses KVP nur zwischen 7,5 und 15 Prozent eindeutig zu (jeweils ca. ein Drittel eher Zustimmung). Abb. 4: Entwicklung von Best Practices und Lessons Learned [15] Abb. 5: Nutzung von Auswertungen abgeschlossener Projekte [15] Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 27 29.05.2015 6: 17: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 28 WISSEN gebildet. Details zu dessen Bildung sind an anderer Stelle veröffentlicht [14, S. 146 ff.]. Dabei wird die Dimension der strategischen PM-Infrastruktur abgebildet. Aufgrund der eingesetzten Fünf-Punkt-Likert-Typ-Items kann auch der Reifegradindex nur Werte im Bereich 1 ... 5 annehmen. Tabelle 1 zeigt die Auswertung der Stichprobe anhand des Reifegradindex. In erster Näherung können die Angaben aus Tabelle 1 so interpretiert werden, dass in 5,8 Prozent der Fälle keine nennenswerten Projektmanagementstrukturen existieren und dass Projektmanagement dort einen eher informellen Charakter hat. In ca. jedem fünften Fall wurden zwar erste Projektmanagementstrukturen geschaffen, es kann jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass diese sich als ein organisationsweiter Standard etabliert haben. Die mit Abstand größte Gruppe der Fälle liegt im Wertebereich zwischen 3 und 4 (54,2 %), während abermals ca. ein Fünftel der Fälle im höchsten Wertebereich liegen. Viele Großunternehmen haben Projektmanagement auch in der Breite etabliert. Eine wirkliche kontinuierliche Weiterentwicklung zu erreichen, gelingt aber offenbar nur wenigen Organisationen. Aus den obigen Ausführungen heraus liegen wesentliche Herausforderungen in folgenden Bereichen: • Abstimmung von Prozessen an Schnittstellen (innerhalb des Projektmanagementsystems sowie zu weiteren Prozessen in der Unternehmung) • Systematische und konsequente Umsetzung eines KVP, einschließlich Anwendung von Kennzahlen zur Prozessüberprüfung • Wissenstransfer im Multiprojektumfeld über geeignete Methoden der Wissenssicherung und geeignete Plattformen • Konsequente Anwendung von PM-Software durch dafür geschulte Mitarbeiter 3.3 Projekterfolg In Abschnitt B des Fragebogens wurden die Studienteilnehmer zu dem letzten Industrieprojekt befragt, welches sie in der Rolle eines (Teil-) Projektleiters bearbeitet hatten. Industrieprojekte wurden hier als solche Projekte definiert, bei denen „unter Beteiligung eines oder mehrerer Industrieunternehmen ein physisch fassbares Erzeugnis (i. d. R. entweder (Sonder-)Maschinen bzw. deren Bauteile/ Komponenten oder Anlagen/ Bauwerke) entwickelt bzw. errichtet und/ oder Software entwickelt wird“ [11, S. 5]. Dabei han- Likert-Typ-Items), während weniger als 50 Prozent zustimmen oder eher zustimmen. Der letzte Fragenblock im Kontext der Projektmanagementreife widmete sich dem Thema Projektmanagementsoftware. 92 Prozent der Befragten bejahten das Vorhandensein entsprechender Lizenzen in ihren Unternehmen. Diese Teilnehmer wurden des Weiteren nach der grundsätzlichen Anwenderkompetenz der Mitarbeiter sowie nach dem tatsächlichen Einsatz in der Projektarbeit befragt. In beiden Fällen antwortete knapp die Hälfte der Befragten zustimmend bzw. eher zustimmend. In Kombination mit der vorherigen Filterfrage bedeutet das jedoch, dass in deutlich weniger als der Hälfte der in dieser Studie betrachteten Fälle eine Software vorhanden ist, die durch entsprechend geschultes Personal auch tatsächlich eingesetzt wird. Unter Einbeziehung der in den vorigen Unterkapiteln thematisierten inhaltlichen Cluster der Projektmanagementreife und entsprechend dem in Kapitel 2 erläuterten Verständnis von Projektmanagementreife wurde ein Reifegradindex Ebenso keine klare Tendenz ergibt die Frage nach einem an zentraler Stelle in der Organisation installierten Informationssystem, über das projektbezogenes Wissen bereitgestellt wird. Nach den Projektmanagementprozessen und dem auf die Abläufe im Projektmanagement bezogenen KVP ist die projektmanagementbezogene Personalentwicklung das am dritthäufigsten in den 15 betrachteten Reifegradmodellen (vgl. Kapitel 2) behandelte Thema. 87,6 Prozent der Studienteilnehmer bejahten die Existenz derartiger Fortbildungsmaßnahmen in ihren Unternehmen. In gut einem Drittel dieser Fälle richten sich diese Maßnahmen ausschließlich an leitendes Personal (ab Teilprojektleiterebene), während in knapp zwei Drittel der Fälle alle Mitarbeiter diese Maßnahmen wahrnehmen können. Ferner wurden diese Teilnehmer danach gefragt, inwiefern sie die aktuellen Investitionen in projektmanagementbezogene Personalentwicklung als anforderungsgerecht erachten (Abb. 6). Die größte Gruppe bilden hier mit 29,4 Prozent die unentschiedenen Teilnehmer (Punkt 3 des Abb. 6: Anforderungsgerechte Investitionen in PM-bezogene Personalentwicklung [15] Wertebereich des PM-Reifegradindex Anteil der Fälle an der Stichprobe (%) 1 ... 2 5,8 2 ... 3 21,7 3 ... 4 54,2 4 ... 5 19,2 Tab. 1: Kategorisierung der Fälle anhand eines Projektmanagement-Reifegradindex [15] Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 28 29.05.2015 6: 17: 54 Uhr WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 nur ca. 14 Prozent im unentschiedenen Bereich, während weitere nur ca. 3 Prozent den Grad der terminlichen Zielerreichung eher negativ einschätzen (Punkte 2 und 1 auf dem Fünf-Punkt- Likert-Typ-Item). Hinsichtlich der finanziellen Projektzielerreichung konnte eine Auswertung analog zu Abbilddung 8 mangels ausreichender Daten leider nicht vorgenommen werden - zu viele Teilnehmer wollten oder konnten hier keine absoluten Angaben machen. Es bleibt jedoch der Blick auf die in Abbildung 9 dargestellte subjektive Einschätzung. weiteres Fünftel der Projekte schloss mit sehr deutlicher terminlicher Verzögerung von über 20 Prozent der Gesamtdauer ab. Abbildung 8 zeigt nun die persönliche Einschätzung der Befragten in der zeitlichen Zieldimension unter Berücksichtigung des Änderungsaufkommens. Dabei beurteilen ca. drei Viertel der Teilnehmer den Grad der terminlichen Zielerreichung als eher hoch oder hoch (Punkte 4 und 5 auf dem Fünf- Punkt-Likert-Typ-Item). Unter Berücksichtigung des Änderungsaufkommens positionieren sich delte es sich in 56,7 Prozent der Fälle um externe Projekte, in 43,4 Prozent um interne. Jeweils in den mittleren 50 Prozent der Fälle dauerten diese Projekte zwischen 15 und 36 Monaten und wurden durch Teams mit einer Größe zwischen 6 und 20 Mitgliedern bearbeitet. Bei der Projektaufbauorganisation handelte es sich in ca. zwei Drittel der Fälle um eine Matrixorganisation. In Bezug auf die Zielerreichung in ihrem letzten abgeschlossenen Projekt wurden die Studienteilnehmer sowohl nach der tatsächlichen Abweichung vom ursprünglichen Plantermin (ohne Berücksichtigung des Änderungsaufkommens; Abb. 7) als auch nach einer subjektiven Einschätzung auf einem Fünf-Punkt-Likert-Typ-Item (mit Berücksichtigung des Änderungsaufkommens) gefragt (Abb. 8). Der Änderungsumfang lag in den mittleren 50 Prozent der Fälle zwischen 10 und 20 Prozent des finanziellen Auftragsvolumens. Bei der terminlichen Projektzielerreichung sollte die Abweichung in Monaten angegeben werden. Diese konnte im Rahmen der Datenauswertung ins Verhältnis zur Projektdauer gesetzt werden. Abbildung 7 zeigt, dass nur ein äußerst geringer Anteil der Projekte (6,5 %) vor dem ursprünglichen Plantermin abgeschlossen werden konnte. 50 Prozent der Teilnehmer geben an, dass ihre jeweils letzten Projekte ohne nennenswerte Abweichungen gegenüber dem Plantermin zu Ende geführt wurden. Ein weiteres Fünftel der Projekte konnte mit einer negativen terminlichen Abweichung von bis zu 20 Prozent der Projektdauer abgeschlossen werden. Abermals ein Abb. 7: Prozentuale Abweichung vom Plantermin (ohne Berücksichtigung von Änderungen) [15] Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 29 29.05.2015 6: 17: 57 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 30 WISSEN 3.4 Einfluss der PM-Reife auf den Projekterfolg Zur Analyse des Einflusses der Projektmanagementreife auf den Erfolg von Industrieprojekten wurde der Mann-Whitney-U-Test, ein nicht parametrischer Test, eingesetzt. Dabei werden die zentralen Lagen zweier unabhängiger Verteilungen auf (statistisch signifikante) Unterschiede überprüft. Um den Test auf die Daten dieser Studie anwenden zu können, wurde die Stichprobe anhand des Reifegradindex in eine Gruppe weniger reifer Organisationen und eine Gruppe reiferer Organisationen geteilt. Als abhängige Variablen für die einzelnen Tests dienten dann die Erfolgskriterien „Erreichung finanzieller Projektziele“, „Termintreue“ (jeweils subjektive Einschätzung der Teilnehmer in Anbetracht des Änderungsaufkommens) und „Kundenzufriedenheit“. Während die Tests ergaben, dass die reiferen Unternehmen signifikant besser dazu in der Lage waren, ihre finanziellen und terminlichen Projektziele zu erreichen, als die weniger reifen, konnte ein solcher signifikanter Unterschied bei Verwendung der Kundenzufriedenheit als abhängiger Variable nicht beobachtet werden (signifikantes Niveau hier per Konvention [17, S. 121] Werte ≤ 0,05). Ausgehend von nachfolgender Aussage von Becker et al. wurden vor der standardisierten Feldbefragung mehrere Interviews im Rahmen qualitativer Fallstudien mit Untersuchungseinheiten aus der Industrie durchgeführt [18], um mögliche Einflussfaktoren auf einen Unternehmens-spezifischen „idealen“, das heißt ökonomisch sinnvollen Reifegrad zu identifizieren: „Welcher Reifegrad jedoch als Zielzustand anzusehen ist, hängt in der Regel von weiteren Rahmenbedingungen ab. Daher muss es nicht unter jeglichen Umständen sinnvoll sein, die oberste Stufe eines Reifegradmodells als Zielzustand des Objekts anzusehen.“ [19, S. 5] Mehrere Interviewaussagen deuteten darauf hin, dass verschiedene Aspekte, die nach Abgleich mit der Fachliteratur unter dem Dach der organisatorischen Projektkomplexität gebündelt wurden, hier einen potenziellen Einfluss ausüben. Dazu zählen insbesondere die Größe des Projektteams, die örtliche Verteilung der Teammitglieder, deren gemeinsame Arbeitshistorie sowie die Größe der Gesamtorganisation (als Stellvertretervariable für die Anzahl interner Schnittstellen und Hierarchieebenen). Unter Einbeziehung dieser Variablen wurde ein Komplexitätsindex gebildet, anhand ähneln sich recht stark, wobei jeweils die größte Gruppe der Teilnehmer klar zustimmte und ca. drei Viertel der Befragten eine zustimmende oder eher zustimmende Haltung einnahmen. In der Abbildung 10 auf der nächsten Seite wird das Antwortbild zu einem der selbst formulierten Items gezeigt, das mit Blick auf mögliche Folgeprojekte eine reflektive Aussage über die Kundenzufriedenheit machen soll. Dabei ist zu beachten, dass hier nur die Antworten der Teilnehmer gezeigt werden, deren letztes Projekt ein externes war (daher N = 67). Die subjektive Einschätzung der finanziellen Projektzielerreichung ergibt ein ähnliches Bild wie die zur Termintreue. Der Prozentsatz der Teilnehmer, die diese als hoch bzw. eher hoch einschätzten, liegt hier allerdings knapp 10 Punkte niedriger (Abb. 9). Die Kundenzufriedenheit wurde über mehrere Items des Project Implementation Profile (PIP) von Pinto und Slevin [16], ergänzt durch eigene Items, erhoben. Die Fragen des PIP zielen vor allem auf technische/ funktionale Aspekte ab. Die Antwortverteilungen der zugehörigen Items Abb. 8: Termintreue im letzten Projekt der Befragten [15] Abb. 9: Finanzielle Projektzielerreichung im letzten Projekt der Befragten [15] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 30 29.05.2015 6: 18: 01 Uhr WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 wird die Zielerreichung in den hier betrachteten Industrieprojekten offenbar überwiegend positiv beurteilt: In 56,5 Prozent der Fälle wurden die Projekte vor oder mit Plantermin abgeschlossen. Der Projekterfolg hinsichtlich Termintreue, Erreichung finanzieller Ziele und Kundenzufriedenheit wurde von wenigstens zwei Dritteln der Befragten als hoch bzw. eher hoch bewertet (betr. finanzielle Zielerreichung; Zustimmung bei Termintreue und Kundenzufriedenheit noch stärker). Zunächst unterscheiden sich die vorgenannten Studien recht stark von dieser in der Frage der jeweils betrachteten Arten von Projekten. Eine mögliche Erklärung für die unterschiedlich ausgefallenen Ergebnisse kann sein, dass die IT-Projekte des Chaos Reports nicht zwingend das Kerngeschäft der abwickelnden Unternehmen darstellen und dementsprechend ggf. weniger Aufmerksamkeit erfahren bzw. unter Erfolgsdruck stehen. Demgegenüber liegen die in der vorliegenden Studie betrachteten Projekte nah am Kerngeschäft der Unternehmen bzw. stellen dieses tatsächlich dar. Die Kundenzufriedenheit ist ein häufig von den Modellautoren genannter Nutzeneffekt einer hohen Projektmanagementreife (z. B. [25] oder [26, S. 5]). Dennoch war auf der Basis der hier analysierten Daten diesbezüglich kein positiver Einfluss nachweisbar. Dazu ist im Sinne einer kritischen Würdigung zu sagen, dass die Operationalisierung der Kundenzufriedenheit entsprechend dem Project Implementation Profile (vgl. Kapitel 3.3) wohl nicht allen Facetten dieses vielschichtigen Konstruktes ([11, S. 59 ff.] und die dort angegebenen Quellen) gerecht wird. Ferner ist gemäß den Forschungsergebnissen von Dvir und Lechler auch ein indirekter (positiver) Effekt der Projektmanagementreife über die Kosten- und Termintreue auf die Kundenzufriedenheit möglich [27].  Literatur [1] Levene, Robert J./ Bentley, A. E./ Jarvis, G. S.: The scale of project management. In: Proceedings of 26 th PMI Annual Seminars & Symposium. Project Management Institute, New Orleans, Louisiana, USA, 16.-18. Oktober 1995, S. 500-507 [2] Wendler, Roy: The maturity of maturity model research. A systematic mapping study. In: Information and Software Technology 54, 12/ 2012, S. 1317-1339 [3] Steeger, Oliver: Projektmanagement und Siemens gehören zusammen. Interview mit dem Programmdirektor für PM@Siemens, Dr. Jürgen in Bezug zu früheren Studien, so ergibt sich ein nicht unbedingt einheitliches Bild: „Numerous studies cite the assessed maturities of organizations as being predominantly around Levels 1 and 2 on a five-level scale, with few observed examples of Level 3 and virtually no Levels 4 or 5 organizations.” [20, S. 175]. Zwei frühere empirische Befunde sollen in diesem Zusammenhang angeführt werden: Zum einen spielt die Region/ das Land, in der/ dem ein Unternehmen angesiedelt ist, potenziell eine Rolle in Bezug auf den Projektmanagementreifegrad [21, S. 5 ff.]. Zum anderen ist die Größe der übergeordneten Gesamtorganisation ggf. von Bedeutung [22]. Dass die Daten der vorliegenden Studie aus in Deutschland bzw. Österreich ansässigen Unternehmen stammen und es sich dabei ganz überwiegend um Großunternehmen handelt, spricht tendenziell eher für die Aussagekraft der hier gemessenen Werte. Eine Studie, auf die in Bezug auf die zweite zentrale Variable der vorliegenden Untersuchung - den Projekterfolg - in der Literatur recht häufig Bezug genommen wird, ist der sogenannte „Chaos Report“ des Beratungsunternehmens Standish Group, der seit 2004 im Zweijahresturnus herausgegeben wird [23]. Zuletzt wurde auf dessen Datenbasis knapp ein Fünftel der betrachteten IT-Projekte als gescheitert bezeichnet sowie weitere 43 Prozent als mangelhaft („challenged“; nennenswerte negative Abweichungen von den Planwerten). Andere Studien zeichnen ein ähnlich negatives Bild (z. B. [24]). Demgegenüber dessen die Stichprobe wiederum in eine Gruppe von Unternehmen, die mit weniger komplexen Projekten befasst waren, und eine Gruppe von Unternehmen, die komplexere Projekte bearbeiteten, geteilt. Die eingangs dieses Unterkapitels beschriebenen Tests wurden anschließend separat auf diese beiden Gruppen angewandt. In Bezug auf die finanzielle Zielerreichung und die Termintreue ergab sich in der Gruppe der Unternehmen, die die weniger komplexen Projekte bearbeiteten, gar kein Unterschied bzw. kein signifikanter Unterschied zwischen den weniger reifen und den reiferen Unternehmen mehr. In der „komplexeren Gruppe“ waren die Unterschiede für beide vorgenannten Erfolgskriterien wieder signifikant. Diese Ergebnisse deuten also auf einen moderierenden Effekt der organisatorischen Projektkomplexität auf den Zusammenhang zwischen Projektmanagementreife und Projekt(management) erfolg (Kriterien: finanzielle Projektzielerreichung und Termintreue) hin - mit anderen Worten: Erst in einem entsprechend komplexen Projektumfeld entfaltet ein hoher Projektmanagementreifegrad seine nutzbringende Wirkung. Bei Verwendung der Kundenzufriedenheit als abhängiger Variable zeigte sich ein solcher Effekt in den Analysen der Daten dieser Studie jedoch nicht. 4 Abschließende Würdigung Setzt man die hier gemessenen Projektmanagementreifegrade (größte Gruppe mit 54,2 % im Wertebereich 3 bis 4; vgl. Kapitel 3, insbes. 3.4) Abb. 10: Aussichten auf eine erneute Zusammenarbeit [15] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 31 29.05.2015 6: 18: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 32 WISSEN [24] Gröger, Manfred: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung. Eine Wirtschaftlichkeitsstudie zum Projektmanagement in deutschen Organisationen. MBA Management Beratungsgesellschaft mbH, München 2004 [25] Ward, J. L.: Using the project management maturity model to target project management improvements. 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Konrad Spang, Universität Kassel, Fachgebiet Projektmanagement, Heinrich-Plett-Straße 40, D-34109 Kassel, Tel.: 05 61/ 8 04-46 81, Fax: 05 61/ 8 04-46 88, E-Mail: Spang@uni-kassel.de [13] Jugdev, Kam/ Thomas, Janice: Blueprint for value creation. Developing and sustaining a project management competitive advantage through the resource based view. In: Proceedings of 2 nd Project Management Institute Conference “Frontiers of Project Management Research and Application”. Seattle, Washington, USA, 2002, S. 279-291 [14] DIN 69901-5: 2009-01: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme -Teil 5: Begriffe [15] Albrecht, Jan Christoph/ Spang, Konrad: Projektmanagementreifegrad und Projekterfolg - Feldstudie in Industrieunternehmen des deutschsprachigen Raumes. Kassel University Press, Kassel 2015, Schriftenreihe Projektmanagement, Heft 20 [16] Pinto, Jeffrey K.: Project Implementation Profile: A tool to aid project tracking and control. 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