eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 26/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2015
263 Gesellschaft für Projektmanagement

Das Projekt „auf Spur bringen” mit der H.A.P.®-Methode

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2015
Stephanie Borgert
Viele der Projekte, die wir heute zum Erfolg führen wollen, zeichnen sich durch einen hohen Grad an Komplexität aus. Das macht es unmöglich, sie vollständig zu begreifen und vorherzusagen. Eines jedoch ist gewiss: Auf dem Weg zum Ziel wird es immer Änderungen, Störungen und Turbulenzen geben. Was also kann ein Team tun, um sein Projekt anpassungsfähig und flexibel zu gestalten? Es kann und sollte sich mit den Stellschrauben der Resilienz auseinandersetzen und sie auf die konkrete Projektsituation reflektieren. Werden dazu möglichst verschiedene Stakeholder einbezogen, ergibt sich eine 360°-Diagnose der aktuellen Projektsituation. Mit einem zielgerichteten Workshop lassen sich die relevanten Punkte identifizieren, eine gemeinsame Sprache für das Projekt finden und konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Adaptivität definieren. Die H.A.P.®Methode leistet genau das, schnell und zielorientiert.
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Wissen 33 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 Wie ist Ihr aktuelles Projekt aufgesetzt? Robust? Null-Fehler-tolerant? Flexibel? Effizient? Wie auch immer die Antwort lautet, eine eindimensionale Ausrichtung der Projektorganisation springt in jedem Fall zu kurz. Denn die meisten Projekte heute sind von hoher Dynamik und Komplexität geprägt. Das bedeutet, eine Projektorganisation muss robust, flexibel, effizient, anpassungsfähig und widerstandsfähig zugleich sein. Eine Projektorganisation muss resilient sein. Sie muss sich anpassen an die laufenden Veränderungen bei den Anforderungen, den Bedingungen, den Beteiligten und den Rahmenbedingungen. Die Frage ist, wie kann das gelingen? Die Antwort lautet: im Diskurs. Genau dazu ist die Methode der Hoch Adaptiven Projekte (H.A.P. ® ) entwickelt worden. Zu jedem Zeitpunkt im Projekt kann damit das Team seine Projektresilienz erhöhen, in einer akuten Krisensituation oder präventiv zum Projektstart. Dieser Artikel stellt Ihnen die Arbeit mit der Methode vor. Das Vorprojekt ist beendet und die Entscheidung über die Konsolidierung der IT-Systeme gefallen. Das Kernteam bleibt auch im Projekt beinahe unverändert. Es hat nun eine kurze Phase des Durchschnaufens, bevor mit dem Kick-off das Projekt „Vision2020“ startet. Für alle Beteiligten ist eines klar - es wird wieder ein Projekt mit vielen unklaren Anforderungen, hohem Termindruck, knappem Budget und einem dynamischen Umfeld. Es wird auf dem Weg zum Projektziel Änderungen geben, in den Anforderungen und den Bedingungen. Wie kann das Team sich darauf bestmöglich einstellen? Was kann es tun, um dem Unvorhersehbaren adäquat begegnen zu können? Welche Aspekte sind zu betrachten und zu diskutieren, damit dieses Projekt mit all den Eventualitäten erfolgreich umgehen kann? Das Kernteam beschließt, sich mit diesen Fragestellungen im Diskurs auseinanderzusetzen. Es wählt dazu die Arbeit mit der H.A.P. ® -Methode mit dem Ziel, seine Projektorganisation von Anfang an anpassungsfähig und flexibel zu gestalten. Die H.A.P. ® -Methode basiert auf dem gleichnamigen Modell (vorgestellt in projektManagement aktuell 5/ 2013) und ermöglicht eine 360°- Diagnose der aktuellen Projektsituation. In der Auseinandersetzung werden die Stellschrauben der Adaptivität im jeweiligen Projektkontext identifiziert und so konkrete Maßnahmen zur Steigerung der Resilienz abgeleitet. Wissenschaftliche Basis für die Arbeit an der Anpassungsfähigkeit einer (Projekt-)Organisation sind die Konzepte der Resilienz und der High Reliability Organization (HRO). Sie bilden, ergänzt um die Erfahrungen vieler Projektmanager und Führungskräfte, die Säulen des Modells. Resilienz - Widerstandsfähigkeit nicht nur für Individuen Seit den 1950er-Jahren befassen sich verschiedene wissenschaftliche Fachrichtungen mit der Frage nach Eigenschaften und Fähigkeiten resilienter Menschen. Was zeichnet sie aus? Menschen, die Krisen gut meistern können beziehungsweise sogar gestärkt daraus hervorgehen. Das Konzept der Resilienz, welches dem H.A.P. ® -Modell zugrunde liegt, basiert auf der Arbeit von Monika Gruhl [1]. Sie formuliert sieben Kernaspekte, die maßgeblich sind für Widerstands- und Anpassungsfähigkeit: 1. Akzeptanz: Resiliente Menschen können gut zwischen veränderbaren und nicht veränderbaren Situationen unterscheiden. Sie akzeptieren eine Krise als solche. 2. Zukunft gestalten: Ein Teil der Zukunft ist immer „unplanbar“. Resiliente Menschen wissen um diesen Teil und entwickeln Handlungsoptionen für verschiedene Szenarien. 3. Optimismus: Menschen mit hoher Widerstandsfähigkeit bleiben auch in der Krise optimistisch. Sie wissen, dass die Krise endlich ist. 4. Verantwortung: Resiliente Menschen verharren nicht in der Opferrolle. Sie übernehmen Verantwortung für sich und andere. 5. Selbstregulation: Den Eigenanteil an einer krisenhaften Situation können widerstandsfähige Menschen gut einschätzen und akzeptieren. 6. Beziehungen gestalten: Das Bilden von Netzwerken mit tragfähigen Beziehungen ist Das Projekt „auf Spur bringen“ mit der H.A.P. ® -Methode autorin: stephanie borgert >> Für eilige Leser Viele der Projekte, die wir heute zum Erfolg führen wollen, zeichnen sich durch einen hohen Grad an Komplexität aus. Das macht es unmöglich, sie vollständig zu begreifen und vorherzusagen. Eines jedoch ist gewiss: Auf dem Weg zum Ziel wird es immer Änderungen, Störungen und Turbulenzen geben. Was also kann ein Team tun, um sein Projekt anpassungsfähig und flexibel zu gestalten? Es kann und sollte sich mit den Stellschrauben der Resilienz auseinandersetzen und sie auf die konkrete Projektsituation reflektieren. Werden dazu möglichst verschiedene Stakeholder einbezogen, ergibt sich eine 360°-Diagnose der aktuellen Projektsituation. Mit einem zielgerichteten Workshop lassen sich die relevanten Punkte identifizieren, eine gemeinsame Sprache für das Projekt finden und konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Adaptivität definieren. Die H.A.P. ® - Methode leistet genau das, schnell und zielorientiert. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 33 29.05.2015 6: 10: 37 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 34 Wissen jektmanagement“ [3]. Die Hauptdimensionen, in denen die Adaptivität eines Projektes beeinflussbar ist, sind: Ausrichtung, Umfeld, Sensitivität, Gestaltung, Teaming und Wissen. Darunter finden sich die einzelnen Stellschrauben, von denen hier einige exemplarisch skizziert werden. Adaptivität - im Sinne der Anpassungsfähigkeit an eine sich ständig verändernde Umwelt - ist ein Prozess. Das bedeutet, sie lässt sich zu jedem Zeitpunkt verbessern und erweitern. 1. Ausrichtung Adaptive Projekte verwenden ausreichend Zeit darauf, Szenarien der Zukunft zu entwerfen und sie zu antizipieren. Sie stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise „Welche Problemstellungen können sich aus der aktuellen Entscheidung ergeben? “ oder auch „Welchen Einfluss hat unser Denken und Handeln auf andere Beteiligte? “. Ergänzend zu den Fragestellungen um auf mögliche Ereignisse adäquat reagieren zu können? “ • Respekt vor fachlichem Wissen und Können: In einer anpassungsfähigen Organisation wandert die Entscheidungsgewalt über Hierarchiegrenzen hinweg von oben nach unten und wieder zurück, abhängig von der aktuellen Situation. Auch hier gilt: Diese Aspekte auf unsere Projektorganisationen zu reflektieren und daran zu arbeiten macht Sinn und erhöht die Adaptivität. Das Modell der Hoch Adaptiven Projekte bringt beide Ansätze zusammen und fokussiert sie auf den Kontext des Projektmanagements. Das Modell „Hoch Adaptive Projekte“ (H.A.P. ® ) An dieser Stelle werden lediglich einige Facetten des Modells vorgestellt. Eine vollständige Beschreibung findet sich in „Resilienz im Prowichtig, um im Bedarfsfall Unterstützung zu bekommen. 7. Lösungsorientierung: Menschen, die sich gut den sich verändernden Bedingungen anpassen können, fokussieren sich stark auf Lösungen statt auf Probleme. Für jedes komplexe dynamische Projekt ist die Erarbeitung dieser sieben Aspekte wichtig. Sie alleine liefern bereits einen wichtigen Teil zur Steigerung der organisationalen Resilienz. High Reliability Organization - Vom Umgang mit Druck und Unvorhersehbarem Was unterscheidet Flugzeugträger, Atomkraftwerke und Notaufnahmen von „üblichen“ Organisationen? Zum einen arbeiten die Menschen in Organisationen der Hochzuverlässigkeit permanent unter Druck, vor allem zeitlichem. Zum anderen haben Fehler hier schnell fatale Folgen. Das ist bei Ihnen nicht viel anders, denken Sie jetzt? Ja, richtig. Auch wenn es in der Versicherungsbranche, der IT oder im Automotive-Markt nicht gleich um Leben und Tod geht, so stehen die Menschen in komplexen Projekten ebenfalls unter ständigem Druck. Und Fehler sind üblicherweise unerwünscht und werden sanktioniert, sollten sie auftauchen und zugegeben werden. Auch sie haben demnach eine besondere Bedeutung. Schaut man genau hin, dann finden sich viel mehr Gemeinsamkeiten und Parallelen als Gegensätze zwischen „normalen“ Projektorganisationen und Atomkraftwerken. Aus diesem Grund macht es Sinn, sich mit dem Konzept der HRO zu beschäftigen. Das genau bildet die zweite konzeptionelle Basis des H.A.P. ® -Modells. Carl Weick und Kathleen Sutcliffe [2] beschäftigen sich seit vielen Jahren intensiv mit den strukturellen Besonderheiten dieser Organisationen und beschreiben fünf wesentliche Prinzipien: • Konzentration auf Fehler: Mitarbeiter in HRO achten auf schwache Signale, die als Vorboten Turbulenzen ankündigen. Fast-Fehler werden hier als Feedback in das System verstanden. • Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen: Die eigenen Vorurteile, Glaubenssätze und festgefahrenen Bewertungen werden bewusst infrage gestellt. • Sensibilität für betriebliche Abläufe: Routinen werden regelmäßig hinterfragt und das eigene Handeln bewusst betrachtet. • Streben nach Flexibilität: Die Frage ist hier: „Was müssen wir tun/ vorrätig halten/ wissen, Abb. 1: Das H.A.P. ® -Modell PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 34 29.05.2015 6: 10: 38 Uhr Wissen 35 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 nichts passiert. Das ist üblich, aber nicht unbedingt sinnvoll. High Reliability Organizations wie Feuerwehren, Flugzeugträger oder Notaufnahmen beispielsweise haben eine andere Haltung dazu. Fehler können in diesen Organisationen leicht fatale Folgen haben, weshalb die Mitarbeiter ihre ganz besondere Aufmerksamkeit darauf legen. Fast-Fehler werden hier nicht als Bestätigung des Erfolges genutzt, sondern als Hinweis darauf, dass im System etwas „unrund“ laufen könnte. Fehler werden als Lernfeld genutzt, ihre Entstehung und ihre Aussagen über das System betrachtet. Weitere Facetten dieser Dimension sind Effizienz, Modularität, Situation vs. Prozess, Lösungsorientierung, Selbstregulation, Entscheidungsfähigkeit, Redundanz und Flexibilität. 5. Teaming Positivität ist ein Erfolgsfaktor für adaptive Projekte, die Hochleistung bringen. Das lässt sich an der Sprache erkennen. Der Wissenschaftler Marcial Losada hat festgestellt, dass High Performance Teams in einem 6 : 1 Verhältnis von „positiver Sprache“ zu „negativer Sprache“ miteinander kommunizieren. Das richtige Verhältnis also von unterstützenden zu kritischen Beiträgen gewährleistet die Balance zwischen Abheben und Am-Boden-Bleiben und damit auch die Resilienz. Das erfolgreiche Umsetzen von Diversität im Projektmanagement gelingt nur, wenn die Basis der Zusammenarbeit Vertrauen und Wertschätzung sind. Dann findet Diversität einen Spiegel in der von den Menschen benutzten Sprache. Weitere Facetten dieser Dimension sind Zugehörigkeit, Vertrauen, geteilte Werte, Achtsamkeit und verschiedene Meinungen. 6. Wissen Ein Merkmal komplexer Systeme ist die Intransparenz. In einem hochgradig vernetzten Projekt mit vielen Wechselwirkungen schafft es selbst der erfahrene Projektmanager nicht mehr, das Gesamtsystem kognitiv zu erfassen. Er braucht eine Fähigkeit, die jeder Mensch besitzt, die aber leider selten trainiert wird: die Intuition. Gemeint ist hier aber nicht allein seine eigene Intuition, sondern die kollektive. Sich auf die Intuition eines Einzelnen zu verlassen, kann schnell zu Fehlentscheidungen führen. Die kollektive Intuition dagegen ist ein mächtiges Instrument, um in komplexen Kontexten Entscheidungen trefaus dem klassischen Risikomanagement geht es bei der Vorausschau darum, möglichst viele Handlungsoptionen (zumindest im Kopf) durchzuspielen, um im Fall der Fälle vorbereitet zu sein. Weitere Facetten dieser Dimension sind Zielklarheit, Zukunft gestalten, Optimismus, Vision, Zielorientierung. 2. Umfeld „Einer für alle, alle für einen.“ In einem System, wie ein komplexes Projekt es darstellt, ist jeder Einzelne verantwortlich für die Qualität der Zusammenarbeit. Damit dieses systemische Grundprinzip seine Wirkung entfalten kann, braucht es Vertrauen als Basis. Die gilt es seitens der Verantwortlichen durch Kommunikation und Transparenz aufzubauen. In adaptiven Projekten geht Kooperation vor Konkurrenz. Bei einem dynamischen komplexen Umfeld ist Kooperation der Mechanismus, der die Vernetzung der Beteiligten unterstützt und damit den Informationsfluss, den Austausch und die Zusammenarbeit sichert. Denn es gilt für Individuen und Projekte gleichermaßen: Wenn es turbulent wird, brauchen sie tragfähige Beziehungen, um die Krise gut zu überstehen. Weitere Facetten dieser Dimension sind Beziehungen gestalten, Verantwortung aller, Feedback und Sozialkapital. 3. Sensitivität Keine Krise entsteht ohne Ankündigung. Im Rückblick sehen wir sie häufig erstmals - schwache Signale als Vorboten. Erste Gerüchte, der Flurfunk, ein Bauchgefühl - all das sind oft erste Indikatoren für „Es kommt etwas auf uns zu“. Aber wird „es“ beachtet? Oftmals zu selten. Dabei bedarf es ja nicht der akribischen Recherche zu jedem Gerücht, das Ihre Tür passiert. Ausreichend ist ein kurzes Innehalten im Team, ein Entscheiden, ob diesem Signal nachgegangen wird oder nicht. Und stecken wir dann drin in der Projektkrise, ist Akzeptanz der Schlüssel zur schnellen Bewältigung. Weitere Facetten dieser Dimension sind Transparenz, Wahrnehmung, Skepsis, Vereinfachung und Details. 4. Gestaltung Frage: Wie geht eine „übliche“ Projektorganisation mit Fast-Fehlern um? Antwort: Sie klopft sich auf die Schulter für dieses Zeichen ihres Erfolges, denn es ist ja fen und damit das Projekt managen zu können. Weitere Facetten dieser Dimension sind Lernen, Innovation, Erfahrungswissen, Freiraum, Wachstum und Fantasie. Die H.A.P. ® -Methode für den Projekterfolg - „Egal was kommt“ Nach diesem kurzen Ausflug in die Theorie des Modells nun zurück zur praktischen Arbeit des Kernteams. Das Ziel ist es, gewappnet zu sein für alle kommenden Turbulenzen und Überraschungen in ihrem Projekt. Sie wollen ein gemeinsames Verständnis und Vokabular erarbeiten und ihr Augenmerk auf die richtigen Aspekte setzen. Gleichzeitig möchten sie ganz konkrete Maßnahmen erarbeiten, um gleich vom Start an hoch adaptiv zu sein. Sie entscheiden sich für einen Workshop „Wie HAPPI ist Ihr Projekt? “ auf Basis der H.A.P. ® -Methode. Damit sie sich ganz auf die Auseinandersetzung miteinander konzentrieren können, laden sie einen Moderator ein, der für den Prozess des Workshops verantwortlich ist. „Glasklar“, „frag den Experten“ oder „keinen Schimmer“? Nach dem üblichen Warm-up und dem Klären der Spielregeln für den Workshop startet der Moderator mit der Erläuterung des groben Ablaufs. Er macht noch einmal deutlich, dass es nicht darum geht, nur Probleme und Knackpunkte zu betrachten, sondern ein Gesamtbild der Projektsituation zu skizzieren. Für die folgende Arbeit ist das H.A.P. ® -Modell ergänzt um eine siebte Dimension „Methodik“, die auf wesentliche Aspekte des Projektmanagements abhebt. Der Moderator legt die rund 50 wabenförmigen Moderationskarten mit den Facetten des H.A.P. ® - Modells auf den Tisch (Abb. 2). Aus diesen müssen zunächst vier markante Punkte rausgegriffen werden. Die erste Aufgabe für das Kernteam dabei ist, eine Wabe auszuwählen, deren Begriff für die Beteiligten in die Kategorie „Experten fragen“ fällt. Für welchen Aspekt in ihrem Projekt müssen Analysen durch Fachleute durchgeführt werden, um mögliche Lösungen zu finden? Welcher Aspekt ist kompliziert? Das Team diskutiert verschiedene Waben, fragt deren Bedeutung (im Sinne der Adaptivität) nach und entscheidet sich für „Redundanz“. Um die technischen, zeitlichen und fachlichen Redundanzen festlegen zu können, braucht es die analytische Betrachtung PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 35 29.05.2015 6: 10: 38 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 36 Wissen Dabei wird jede einzelne immer in Relation zu den bereits auf dem Tisch befindlichen Waben gelegt. Definiert das Team Vertrauen als einen Punkt mit direkter Wirkung auf das Stakeholder Management, so wird die Wabe Vertrauen an die Wabe Stakeholder Management angelegt - Kante an Kante. Die Verbindung der Kanten beschreibt damit eine Wechselwirkung. Jede Wabe selbst stellt eine Information (Begriff auf der Wabe) dar. Durch ihre sechs Kanten können so sechs weitere Informationen hinzukommen. In dieser Phase des Workshops legt der Moderator viel Wert darauf, dass die Begriffe der einzelnen Waben von allen diskutiert werden und sie im Konsens abgelegt werden. Das wesentliche Ergebnis an dieser Stelle ist, dass das Team für jede Wabe einen Sinn definiert. Es entsteht ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Sprache. Offene Punkte und Problemstellungen zu den einzelnen Aspekten werden vom Moderator schriftlich festgehalten. Die Erarbeitung entsprechender Lösungen findet im nächsten Schritt statt. Im Verlauf des Diskurses entsteht so ein Wabenbild. Es zeigt die Wechselwirkungen der verschiedenen Themen und bildet die aktuelle Projektsituation ab. Das so entstandene Bild aus den wabenförmigen Karten zeigt die Wechselwir- „Sinn erzeugen“ Der nächste Schritt in der H.A.P. ® -Methode ist nun, die weiteren Wabenkarten zu diskutieren, ein gemeinsames Verständnis für die jeweilige Facette zu finden und die Wabe zuzuordnen. durch Experten mit entsprechendem Wissen. Das Team ist sich einig und hat gleichzeitig den Begriff „Redundanz“ im Projektsinn definiert. Als Nächstes suchen sie eine Wabe, bei der sie keinen blassen Schimmer haben, wie das Thema zu lösen oder anzugehen ist. Welcher Aspekt ist völlig unklar, nicht zu durchdenken und braucht eine klare Aussage von außerhalb (dem oberen Management o. a.)? An welcher Stelle herrscht Chaos? Das Kernteam stellt fest, dass es zu diesem Zeitpunkt kein solches Thema gibt. Die folgende Wabe wird durch die Fragestellung „glasklar“ gefunden. Bei welchem Aspekt ist für alle klar, wer was mit wem bis wann macht? Welcher Aspekt ist einfach? Es wird eine Weile diskutiert, verschiedene Waben betrachtet, bevor die Wahl auf „Entscheidungsfähigkeit“ fällt. Die Entscheidungswege, so sieht es das Team, sind für alle bekannt, transparent und nachvollziehbar. Als vierten markanten Punkt wählen die Beteiligten aus dem Wabenstapel ein Thema, für das sie die Lösung noch nicht kennen. Die Leitfrage „Welcher Aspekt ist komplex und benötigt Experimente, um die Lösung zu finden? “ bringt sie schnell auf das Stakeholder Management. Hier müssen die Teammitglieder „ausprobieren“, wie mit den Stakeholdern umzugehen ist. Die verschiedenen Charaktere für ihre Vorgehensweise zu gewinnen und über das gesamte Projekt „bei der Stange zu halten“, sehen alle als Aufgabe mit nicht vorhersagbarem Ausgang. Abb. 2: Für die vier „markanten Punkte“ werden Themen gefunden. Abb. 3: Das Wabenbild wird vervollständigt PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 36 29.05.2015 6: 10: 44 Uhr Wissen 37 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 und wird auch in unruhiger See auf Kurs bleiben. Die H.A.P. ® -Methode ist ausgezeichnet als „Qualifiziertes Produkt 2014“. Dieses Signet wurde im Rahmen des Coach & Trainer Awards 2014 durch den dvct e. V. vergeben.  Literatur [1] Gruhl, M.: Die Strategie der Stehauf-Menschen - Krisen meistern mit Resilienz. Freiburg 2010 [2] Weick, K. E./ Sutcliffe, K. M.: Das Unerwartete managen. Stuttgart 2010 [3] Borgert, S.: Resilienz im Projektmanagement: Bitte anschnallen, Turbulenzen! Erfolgskonzepte adaptiver Projekte. Heidelberg 2013 Schlagwörter Adaptivität, Diagnose, Flexibilität, Komplexität, Krisen, Resilienz, Widerstandsfähigkeit Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.8 Problemlösung, 4.2.12 Konflikte und Krisen, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen Autorin Stephanie Borgert ist Business Coach, Management Trainerin, Buchautorin und Entwicklerin der H.A.P. ® -Methode. Sie ist zudem Sprecherin der Regionalleitung der GPM Region Münster. Anschrift: Lange Kuhle 43, D-48163 Münster, Tel.: 0 25 01/ 92 43 96, Fax: 0 25 01/ 92 43 97, E-Mail: Borgert@denk-system.com, www.denk-system.com um den Punkt Berichtswesen. Es wird festgelegt, welche Dokumente von wem bis wann zu erstellen und an welchen Verteiler zu schicken sind. Für die komplizierten Aufgaben und Probleme bespricht das Kernteam, welche Experten benötigt werden, um Lösungen zu finden. Da sie alle fachlich tief im Thema stecken, können sie bereits abschätzen, welche Analysen gefahren werden müssen und nach welchen Kriterien die entsprechende Lösung ausgewählt wird. Das Stakeholder Management werden sie mit verschiedenen parallelen Maßnahmen angehen. Es ist eine komplexe Aufgabe. Folgende Experimente werden sie starten: große Informationsveranstaltung mit allen Stakeholdern, Newsletter zum Projektfortschritt, Einzelgespräche mit den jeweiligen Stakeholdern, Videoclip mit den Projektbeteiligten. All diese Maßnahmen sollen dazu dienen, Transparenz für die Stakeholder herzustellen und sie einzubinden. Als Kriterium für Erfolg oder Misserfolg der einzelnen Aktionen wird das Feedback der Stakeholder definiert. Dies wird explizit eingeholt. Im Laufe des Diskurses hat sich herausgestellt, dass völlige Unklarheit in Bezug auf das Rollenkonzept in den fusionierenden Organisationen herrscht. Dieser Punkt ist für alle chaotisch. Es wird verabredet, dass die Geschäftsführung hier um klare Vorgaben gebeten wird. Dies ist im Moment der einzige Punkt, zu dem niemand „einen Schimmer hat“. Die anderen Waben sind auf die entsprechenden Gruppen verteilt und lassen sich mit Maßnahmen bearbeiten. Der Workshop neigt sich dem Ende entgegen. Der Moderator sichert Arbeit und Ergebnisse. Das Kernteam hat an diesem Tag viel miteinander diskutiert, zugehört, Sichtweisen ausgetauscht und abgeglichen, Stärken lokalisiert, Schwachstellen identifiziert, Lösungen erarbeitet und konkrete Aktionen verabredet. Sie wissen nun auch um ihre projektspezifischen Stellschrauben für Adaptivität und wie sie sie drehen können. Mit diesem Bewusstsein kann das Projekt „Vision2020“ nun vom Stapel laufen kungen und Beziehungen der Themen zueinander. Die Komplexität der aktuellen Situation kann so abgebildet werden, statt, wie sonst üblich, die Themen isoliert und linear zu betrachten. Die richtige Maßnahme für den jeweiligen Kontext Noch einmal geht es um die markanten Punkte „glasklar“, „frag den Experten“, „ausprobieren“ und „keinen Schimmer“. Das Team zieht nun entsprechende Grenzen um die Waben, um so vier Gruppierungen zu bilden. Alle Waben beziehungsweise Begriffe, die nicht direkt und eindeutig zugeordnet werden können, bleiben zunächst in der Mitte liegen. Sie bilden die Gruppe „Verwirrung“. Der Moderator leitet die Beteiligten an, im Verlauf alle Waben zuzuordnen. Dabei werden mitunter einzelne Begriffe „zerlegt“, vor allem wenn sie mehrere Bedeutungen haben. So werden aus dem Begriff Diversität die Punkte „technische Varianz“ und „fachliche Varianz“. Am Ende dieses Prozesses gibt es eine klare Zuordnung der Waben zu den markanten Punkten. In jeder Gruppe werden die Facetten, zu denen es Diskussions- oder auch Handlungsbedarf gibt, intensiv bearbeitet. Der Moderator hat dazu über den Verlauf des Workshops Notizen gemacht. An diesem Punkt wird deutlich, in welchen Aspekten das Projektteam bereits sehr gut ist und wo noch Arbeit notwendig ist. Das Kernteam kann beispielsweise bei dem Begriff „Vision“ einstimmig festhalten, dass eine tragfähige Vision für das Projekt und sogar darüber hinaus im Unternehmen transparent und angenommen ist. Der Punkt ist somit schnell abgehakt und benötigt im Moment keiner weiteren Aufmerksamkeit. Zum Abschluss werden die konkreten To-dos und Maßnahmen erarbeitet und verabredet. Der Moderator unterstützt diesen Schritt mit entsprechenden Templates. In der Gruppe „glasklar“ befinden sich die einfachen Themen. Für diese wird festgehalten, wer was mit wem bis wann macht. Konkret geht es hier beispielsweise Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 37 29.05.2015 6: 10: 46 Uhr