projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 38 Wissen Die Projektabschlussphase ist eine wichtige und eigenständige Phase eines jeden Projekts. Trotzdem wird sie in der Praxis oft stiefmütterlich behandelt. So ist zum Beispiel zu beachten, dass der Projektabschluss nicht ausreichend vorbereitet wird. Ist man sich der Bedeutung der letzten Phase eines Projekts bewusst, stellt sich unweigerlich die Frage, wie man die Projektabschlussphase bestmöglich vorbereitet bzw. gestaltet. Eine Antwort darauf sollten die Projektmanagementstandards geben. Der folgende Beitrag vergleicht die Projektabschlussprozesse der gängigen Projektmanagementstandards und liefert so wertvolle Hinweise für die Vorbereitung und Durchführung von Projektabschlüssen. Immer wieder können Projekte nicht abgeschlossen werden, weil am Ende Probleme auftreten, die vorher nicht erkannt wurden oder erkannt werden konnten. Diese Probleme stammen meist aus den früheren Projektphasen. Ihre Ursache lag zum Beispiel in einer fehlerhaften Planung. Darüber hinaus ist zu beobachten, dass viele Praktiker die Projektabschlussphase unterschätzen. Dabei ist sie von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Gesamtprojekts. In der Projektabschlussphase wird das Projektergebnis an den Auftraggeber bzw. Kunden übergeben. Entspricht dieses seinen Wünschen, so kann allein durch eine unglückliche Gestaltung der Übergabe die Zufriedenheit des Kunden noch stark beeinträchtigt werden. Wurde die Übergabe hingegen professionell vorbereitet und durchgeführt, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde das Projektergebnis zufrieden entgegennimmt und den Lieferanten in guter Erinnerung behält. Die Chance auf Folgebzw. Anschlussprojekte steigt [1]. Diese Überlegung führt zu der Frage, wie ein Projektabschluss gestaltet sein sollte, damit zumindest phaseneigene Probleme, wie z. B. Zeitnot und mangelnde Präsenz der Projektbeteiligten sowie Demotivation, vermieden werden können. Die Antwort auf diese Frage sollte in einem der nationalen oder internationalen Projektmanagementstandards zu finden sein. Schließlich stehen diese Systeme mit ihren Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten zur Verfügung, um Praktikern Anleitung und Rahmen für ihr jeweiliges Projekt zu sein [2]. Ob die Projektabschlussprozesse ebenjener Standards Praktikern aber tatsächlich als Hilfestellung oder Leitlinie dienen, darf jedoch kritisch hinterfragt werden. Vergleichssystematik Im Folgenden werden deshalb fünf gängige PM- Standards hinsichtlich ihrer Projektabschlussprozesse näher betrachtet. Die Projektabschlussprozesse werden dazu jeweils hinsichtlich ihres Detaillierungsgrads und hinsichtlich der Qualität ihrer Einzelprozesse analysiert. Der Detaillierungsgrad wird dabei anhand zweier Attribute beurteilt. Zum einen wird die „Vollständigkeit“ und zum anderen der „Bedarf an weiterführenden Informationen“ erörtert. Die Qualität der Einzelprozesse wird anhand von fünf Attributen beurteilt. Dabei wird als Erstes die Beschreibung der Inputs diskutiert. Je ausführlicher und detaillierter diese beschrieben sind, desto besser kann der PM-Standard bewertet werden. Als zweites Attribut wird die Beschreibung der Outputs bewertet. Analog zu den Inputs erhält eine ausführliche Beschreibung der Outputs eine bessere Bewertung. Als drittes Attribut wird jeweils die Beschreibung von Methoden und Werkzeugen bewertet. Des Weiteren wird die Beschreibung und Klarheit der Zuständigkeiten beurteilt, denn diese sollten grundsätzlich so klar zugeordnet sein, dass Zuständigkeitskonflikte in der Umsetzung vermieden werden. Abschließend wird der Zweck eines jeden Einzelprozesses durch die Prüfung der Klarheit der Zieldefinition beurteilt. Alle Attribute werden kurz diskutiert, bevor sie in einer Tabelle zusammen- Projektabschlussprozesse im Vergleich Helfen PM-Standards beim Abschluss von Projekten? autoren: Robert stollwerk, Michael gellen, Rainard Osebold >> Für eilige Leser Obwohl es sich beim Projektabschluss um eine wichtige und eigenständige Phase eines jeden Projekts handelt, wird er in der Praxis häufig vernachlässigt. Für Praktiker, die die Bedeutung des Projektabschlusses erkannt haben, wäre es zur optimalen Vorbereitung der Projektabschlussphase hilfreich, sich an erprobten Standards orientieren zu können. Der vorliegende Beitrag widmet sich deshalb der Frage, welcher der gängigen PM-Standards diesbezüglich am besten geeignet ist. Anhand vorab definierter Bewertungskriterien werden die Abschlussprozesse des PMBoK ® Guide, des PRINCE2 ® , der ICB 3.0, der DIN 69901 und der ISO 21500 miteinander verglichen. Insgesamt ist dabei festzustellen, dass kein Standard den Projektabschluss ausreichend intensiv behandelt. Praktikern, die einen Projektabschluss vorbereiten müssen, ist deshalb angeraten, gleich mehrere der genannten Standards zurate zu ziehen. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 38 29.05.2015 6: 10: 46 Uhr Wissen 39 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 Obwohl im PMBoK ® Guide nur zwei Projektabschlussprozesse beschrieben werden, ist festzustellen, dass der Projektabschluss recht detailliert dargestellt wird. Es fehlen die Aspekte des „Einholens von Kunden-Feedback“, der „Identifikation weiterer Maßnahmen bzgl. offener Punkte“ und der „Würdigung der erbrachten Leistungen“. Unklare Begrifflichkeiten werden im Rahmen der einzelnen Prozesse erläutert oder es wird auf andere Stellen im Standard verwiesen. Dies führt dazu, dass keine über den PMBoK ® Guide hinausgehenden Informationen notwendig sind. Außerdem werden Inputs und Outputs zu den Projektabschlussprozessen in einer kurzen Übersicht vorgestellt und im Anschluss näher erläutert. Des Weiteren wird auf Methoden und Werkzeuge verwiesen. Diese werden im Rahmen der einzelnen Prozesse näher beschrieben oder in gefasst werden. Der qualitativen Einordnung ist ein Punktesystem hinterlegt, das die Aggregation zu einer Gesamtbewertung ermöglicht. PMBoK ® Guide (PMI) [3, S. 61 ff.] Im PMBoK ® Guide sind die für den Projektabschluss relevanten Prozesse in der „Closing Process Group“ zusammengefasst. Diese beinhaltet die beiden Prozesse „Projekt oder Phase beenden“ und „Beschaffungen beenden“. Wesentliches Ergebnis der Prozessgruppe ist die formale Feststellung, dass die Phase oder das Projekt vollständig ist. Erforderlichenfalls kann mithilfe der Prozesse auch ein vorzeitiges Projektende herbeigeführt werden. Die Abbildungen 1 und 2 geben die entsprechenden Prozessübersichten des PMBoK ® Guide wieder. Abb. 1: Projekt oder Phase beenden im PMBoK ® Guide [3, S. 101] Abb. 2: Beschaffungen beenden im PMBoK ® Guide [3, S. 387] INFORMATION SMBS - University of Salzburg Business School, Schloss Urstein, A - 5412 Puch/ Salzburg Tel: +43(0)676 8822 2225 thomas.berner@smbs.at www.smbs.at INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA „Project and Process Management“ Das internationalste und umfassendste berufsbegleitende MBA Programm seiner Art, nicht nur für Projekt- und Prozessmanager. Exzellente Referenten - FIBAA Premium Auszeichnung - und praxisorientierte Didaktik plus die Verbindung aus General Management Inhalten mit Spezialwissen aus PM und PzM machen dieses Studium einzigartig. Dauer: 4 Semester, 7 Blockmodule mit gesamt 51 Präsenztagen, ECTS 90 Abschluss: „MBA“ der Universität Salzburg Start: 12. Oktober 2015, Anmeldungen ab sofort UNIVERSITÄRE KURZSTUDIEN „Prozess- und Projektmanagement“ Dauer: 5 Blockmodule plus E-Learning, 19 Präsenztage Abschluss: „Univ. 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SMBS Video Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 39 29.05.2015 6: 10: 50 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 40 Wissen schluss definiert, welche in Abbildung 3 mit ihren Abhängigkeiten abgebildet sind. Auch in PRINCE2 ® ist der Projektabschluss recht ausführlich beschrieben. Er wird in mehrere Prozessschritte unterteilt und näher erläutert. Allerdings fehlen beim Projektabschluss des PRINCE2 ® die Einholung von Kunden-Feedback, das Beenden von Beschaffungen, eine Projektabschlussbesprechung und die Würdigung des Projektteams. Zudem muss der Prozess „Projekt Guide aber als positiv bewertet werden. Der Detaillierungsgrad und auch die Qualität der Einzelprozesse stellen sich positiv dar. PRINCE2 ® (OGC) [4, S. 229 f.] Im PRINCE2 ® -Standard ist der Projektabschluss ein eigenständiger Prozess und wird als „Closing a Project“ bezeichnet. Insgesamt werden in PRINCE2 ® fünf Aktivitäten für den Projektabanderen Abschnitten des PMBoK ® Guide dargestellt. Zuständigkeiten werden in den einzelnen Projektabschlussprozessen nicht dargestellt und auch der Zweck des Projektabschlusses bzw. der Einzelprozesse wird nicht näher erläutert. Der Zweck wird lediglich im Rahmen der Prozessgruppenerläuterung erwähnt und könnte intensiver beschrieben werden. Insgesamt können die Projektabschlussprozesse des PMBoK ® Prozess I O M&W Zu Zw Qualität Projekt oder Phase beenden + + + - o + Beschaffungen beenden + + + - o + Gesamt + + + - o + Tab. 1: Bewertung des PMBoK ® Guide Vollständigkeit des PA Notwendigkeit weiterer Informationen für die Einzelprozesse o + Detaillierungsgrad Prozessqualität Gesamt + + + + Detaillierungsgrad Abb. 3: Abschließen eines Projekts in PRINCE2 ® [4, S. 229] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 40 29.05.2015 6: 10: 54 Uhr Wissen 41 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 bewerten“ kritisch hinterfragt werden, da dort nur Aufgaben des Projektmanagers genannt werden. Tatsächlich müssten hier wesentlich mehr Personen zur Bewertung beitragen. Vorteilhaft ist allerdings, dass für die restlichen Prozesse keine weiteren Informationen benötigt werden, weil alle auftretenden Begriffe im Rahmen des Gesamtstandards erläutert werden. Inputs und Outputs werden im PRINCE2 ® -Ansatz grafisch dargestellt und im weiteren Verlauf explizit erläutert. Im Gegensatz zu vielen anderen Standards befasst sich PRINCE2 ® auch mit einer klaren Verteilung der Zuständigkeiten. Diese werden in einer Tabelle dargestellt und erläutert. Hingegen benennt PRINCE2 ® weder Methoden noch Werkzeuge, die zur erfolgreichen Durchführung der Projektabschlussprozesse eingesetzt werden könnten. Er führt lediglich die notwendigen Aktivitäten auf. Der Zweck des Projektabschlusses wird im allgemeinen Teil des Standards kurz umrissen. In den Einzelprozessen wird er, wenn überhaupt, nur in Nebensätzen erwähnt. Insgesamt erhalten die Projektabschlussprozesse des PRINCE2 ® -Standards eine solide Bewertung. Abzüge gibt es im Wesentlichen aufgrund der fehlenden Teilprozesse und aufgrund der nicht vorhanden Methoden und Werkzeuge. ICB 3.0 (IPMA) [5, S. 92 f.] Der Projektabschluss oder auch „Close-out“ ist die letzte der insgesamt 20 PM-technischen Kompetenzen der ICB 3.0 und wird als das Beenden eines Projekts, eines Programms oder einer Phase nach dem Abliefern der Ergebnisse definiert. Da in der ICB keine schematische Tab. 2: Bewertung des PRINCE2 ® -Standards Prozess I O M&W Zu Zw Qualität Planmäßigen Abschluss vorbereiten + + - + - o Vorzeitigen Abschluss vorbereiten + + - + - o Produkte übergeben + + - + - o Projekt bewerten + + - + - o Projektabschluss empfehlen + + - + - o Gesamt + + - + - o Vollständigkeit des PA Notwendigkeit weiterer Informationen für die Einzelprozesse o o Detaillierungsgrad Prozessqualität Gesamt o o o o Detaillierungsgrad Abb. 4: Schematische Prozessabfolge der ICB [6] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 41 29.05.2015 6: 10: 59 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 42 Wissen Im Gegensatz zur Vollständigkeit ist die Notwendigkeit, weitere Informationen für die Einzelprozesse einzuholen, jedoch verhältnismäßig hoch. Als kompetenzorientierter Standard benennt die ICB 3.0 lediglich mögliche Prozesse, beschreibt diese allerdings nicht weiter. Folgerichtig ergibt sich für die Qualität der Abschlussprozesse in der ICB 3.0 eine negative Bewertung. Aufgrund der Kompetenzausrichtung des ICB 3.0 ist dies aber auch nicht weiter verwunderlich. DIN 69901 (DIN) [7, S. 47-51; 8, S. 5-19] Der Projektabschluss der DIN 69901-2 setzt sich aus neun verschiedenen Prozessen zusammen, die in Vorgängerprozesse, Nachfolgeprozesse, Zweck und Hintergrund, Prozessbeschreibung (Vorgehen), Input, PM-Methoden und Output unterteilt sind. Er wird ausführlich und detailliert beschrieben. Jeder Prozess wird aufgegriffen und näher erläutert. Zudem ist die gesamte Abschlussphase zeitlich strukturiert und in sich schlüssig gegliedert, sodass der Projektabschluss nahezu vollständig ist. Allerdings befasst sich die DIN 69901-2 nicht mit der Einholung des Kunden- Feedbacks, mit der Produktübergabe oder mit der Trennung von geplantem und vorzeitigem Abschluss. Die Einzelprozesse benötigen zudem zusätzliche Informationen, die in der DIN nicht zu finden sind. Diese Informationen beschränken sich günstigerweise auf wenige Ausnahmen. In allen neun Projektabschlussprozessen der DIN werden die benötigten Inputs stichpunktartig dargestellt und teilweise an anderer Stelle näher erläutert, sodass eine detaillierte und ausführliche Beschreibung vorhanden ist. Es gibt allerdings auch Ausnahmen. Einige Prozesse weisen bei der Beschreibung Lücken auf. Leistungen des Projektteams und die Differenzierung zwischen vorzeitigem und planmäßigem Abschluss fehlen jedoch. Trotz dieser fehlenden Prozesse kann nahezu Vollständigkeit attestiert werden, da die Würdigung auch im Projektabschlussmeeting stattfinden und der vorzeitige Abschluss in den Abschlüssen der einzelnen Phasen herbeigeführt werden kann. Darstellung des Projektabschlussprozesses vorhanden ist, wurde in Abbildung 4 die Prozessabfolge auf Grundlage der textlichen Erläuterungen erstellt. Insgesamt stellt die ICB 3.0 den Projektabschluss relativ kurz dar. Trotzdem werden fast alle Prozesse, die in einem Projektabschluss relevant sind, benannt. Die Würdigung der erbrachten Prozess I O M&W Zu Zw Qualität Alle Prozesse (siehe Schema) - - - - - - Gesamt - - - - - - Tab. 3: Bewertung der ICB 3.0 Vollständigkeit des PA Notwendigkeit weiterer Informationen für die Einzelprozesse + - Detaillierungsgrad Prozessqualität Gesamt o - o - Detaillierungsgrad Abb. 5: Schematische Prozessabfolge in der DIN 69901-2 [7, S. 17] Alle Kurse auf unserer Website! 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Es fehlen die Berücksichtigung des Kunden-Feedbacks, die Proals Werkzeug benannt, eine weitere Erläuterung fehlt allerdings. Alle anderen Prozesse weisen keine Methodenbeschreibungen auf. Den Zuständigkeiten für die Projektabschlussprozesse wird in der DIN-Norm keinerlei Beachtung geschenkt. Der Zweck wird hingegen sehr ausführlich in Textform in allen neun Prozessen dargestellt, wodurch eine klare Zieldefinition gegeben ist. Insgesamt entsteht dadurch eine durchschnittliche Gesamtbewertung. Bei den Outputs zeichnet sich eine ähnliche Einschätzung ab. Auch die Prozessoutputs sind in Stichpunkten aufgelistet und werden weiter erläutert. In drei Prozessen sind allerdings „weitere Maßnahmen“ aufgeführt, die nicht näher erläutert werden. In der DIN-Norm ist ein gesonderter Abschnitt für PM-Methoden in jedem Prozess enthalten, doch der einzige, in dem eine Methode aufgezeigt wird, ist das Sichern der Projekterfahrungen. Dort wird das „Lernen in und aus Projekten“ zwar Tab. 4: Bewertung der DIN-Norm Prozess I O M&W Zu Zw Qualität Nachkalkulation erstellen o + - - + o Verträge beenden o + - - + o Projektabschlussbericht erstellen + + - - + o Abschlussbesprechung durchführen + o - - + o Leistungen würdigen + o - - + o Projekterfahrungen sichern + o o - + o Projektdokumentation archivieren o + - - + o Ressourcen zurückführen + + - - + o Projektorganisation auflösen + + - - + o Gesamt + + - - + o Vollständigkeit des PA Notwendigkeit weiterer Informationen für die Einzelprozesse o o Detaillierungsgrad Prozessqualität Gesamt o o o o Detaillierungsgrad Alle Kurse auf unserer Website! 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Es drängt sich somit der Eindruck auf, dass die PM-Standards die sozialen Aspekte des Projektabschlusses vernachlässigen. Zusammenfassend zeigt die Betrachtung, dass der Projektabschluss ein nicht zu unterschätzender Prozess ist, der in den verschiedenen PM-Standards unterschiedlich intensiv dargestellt wird. Insgesamt positiv hervorzuheben ist, dass der Projektabschluss in jedem gängigen PM-Standard enthalten ist und dass jeder Standard wertvolle Hinweise für die praktische tional ausgerichtet, was als weiterer Pluspunkt zu verzeichnen ist. Kritisch zu sehen ist jedoch die fehlende inhaltliche Tiefe, weshalb die ISO 21500 insgesamt nur einen kurzen Überblick über alle notwendigen Aspekte des Projektabschlusses liefert. Dies führt zu einer durchschnittlichen Bewertung. Fazit Ziel der Betrachtung ist der Vergleich unterschiedlicher PM-Standards hinsichtlich ihrer Hilfestellung bei der Planung und Durchführung von Projekten. Die Auswertung führt zu einem ernüchternden Ergebnis. Keiner der Standards beschäftigt sich so ausführlich und detailliert mit dem Projektabschluss, dass er Praktikern Leitfaden oder Anleitung für einen professionellen Projektabschluss sein kann. jektabschlusssitzung, die Würdigung des Projektteams und der Umgang mit offenen Punkten. Zudem besteht ein erhöhter Bedarf, weiterführende Informationen zu den Einzelprozessen einzuholen. Die Inputs und Outputs werden nur kurz dargestellt. Weitere Erläuterungen fehlen. Außerdem sind weder Methoden und Werkzeuge noch Zuständigkeiten in der Norm enthalten. Indes wird der Zweck in beiden Prozessen so beschrieben, dass keine weiteren Informationen notwendig sind. Der Vorteil, den die ISO 21500 gegenüber anderen Projektmanagementstandards bietet, besteht in der Benennung sowohl der Kompetenzen als auch der verschiedenen Prozesse, die erfolgreiches Projektmanagement im Allgemeinen ausmachen, wobei der Schwerpunkt auf den Prozessen liegt. Zudem ist die ISO 21500 interna- Standard PMBoK ® Guide PRINCE2 ® ICB 3.0 DIN 69901 ISO 21500 Orientierung Prozesse Prozesse Kompetenzen Prozesse Prozesse Anzahl der Prozesse im PA 2 5 16 9 2 Fehlende Inhalte • Kunden-Feedback • offene Punkte • Würdigung der Leistungen • Kunden-Feedback • Vertragsbeendung • Abschlusssitzung • Würdigung der Leistungen • vorzeitiger bzw. planmäßiger Abschluss • Würdigung der Leistungen • Kunden-Feedback • Übergabe • vorzeitiger bzw. planmäßiger Abschluss • Kunden-Feedback • Abschlusssitzung • Würdigung der Leistungen • offene Punkte Besondere Merkmale • ausführliche Betrachtung des Vertragswesens • definierte Zuständigkeiten • klare Struktur durch Ablaufplan • Kompetenzansatz • Level-Zertifizierung • klare Struktur durch Ablaufplan • Benennung von Kompetenzen und Prozessen Detaillierungsgrad + o o o - Prozessqualität + o - o o Gesamt + o - o o Tab. 6: Vergleichsmatrix Prozess I O M&W Zu Zw Qualität Abschließen von Projektphasen oder des Projekts o o - - + o Sammeln der „Lessons Learned“ o o - - + o Gesamt o o - - + o Tab. 5: Bewertung der ISO-Norm Vollständigkeit des PA Notwendigkeit weiterer Informationen für die Einzelprozesse o - Detaillierungsgrad Prozessqualität Gesamt - o - o Detaillierungsgrad PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 44 29.05.2015 6: 11: 04 Uhr Wissen 45 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 Autoren Dipl.-Wirtsch.-Ing. Robert Stollwerk; Studium Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Darmstadt; Berufseinstieg in der Bauindustrie, 2009 Wechsel in das Baumanagement eines öffentlichen Bauherrn; seit 2012 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl und Institut für Baubetrieb und Projektmanagement der RWTH Aachen University B. Sc. Michael Gellen; Studium Wirtschaftsingenieurwesen an der RWTH Aachen University, seit 2014 Masterstudium mit Schwerpunkt Baubetrieb und Geotechnik Univ.-Prof. Dr.-Ing. Rainard Osebold; Studium Bauingenieurwesen an der RWTH Aachen University, Promotion; bauindustrielle Tätigkeiten als Bauleiter, Projektleiter, Prokurist und Geschäftsführer, seit 2003 Universitätsprofessor an der Fakultät für Bauingenieurwesen der RWTH Aachen University, Lehrstuhl und Institut für Baubetrieb und Projektmanagement Kontaktanschrift der Autoren: Robert Stollwerk, Lehrstuhl und Institut für Baubetrieb und Projektmanagement, RWTH Aachen University, Mies-van-der-Rohe-Straße 1, D-52074 Aachen, E-Mail: Stollwerk@ibp.rwth-aachen.de Anwendung liefert. Letztendlich ist einem Projektleiter zu empfehlen, mehrere unterschiedliche Standards bei der Vorbereitung des Projektabschlusses zur Hand zu nehmen und diese als Anregung im Sinne einer Checkliste zu nutzen.  Literatur [1] Wegmann, C./ Winklbauer, H.: Projektmanagement für Unternehmensberatungen. Wiesbaden 2006, S. 246 ff. [2] DIN 69901-5: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe. Januar 2009, S. 14 [3] PMI (Hrsg.): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5. Auflage, Newton Square, Pennsylvania 2013 [4] OGC (Hrsg.): Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2 ® . 5. Auflage, Stationary Office, London 2009 [5] GPM (Hrsg.): ICB - IPMA Competence Baseline 3.0 in der Fassung als deutsche NCB 3.0. Nürnberg 2009 [6] Eigene Darstellung auf Grundlage der Beschreibung von GPM (Hrsg.): ICB - IPMA Competence Baseline 3.0 in der Fassung als deutsche NCB 3.0. Nürnberg 2009, S. 92 [7] DIN 69901-2: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 2: Prozesse, Prozessmodell. Januar 2009 [8] DIN 69901-5: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe. Januar 2009 [9] ISO 21500: Leitlinien Projektmanagement. Norm-Entwurf, Juni 2013 Schlagwörter DIN 69901, ICB 3.0, ISO 21500, PMBoK ® Guide, PRINCE2 ® , Projektabschluss, Projektmanagementstandards Kompetenzelmente der NCB 3.0 4.1.20 Projektabschluss Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 45 29.05.2015 6: 11: 06 Uhr