Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“ Autor: Norman Heydenreich projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 08 REPORT Deutschland gilt als vorbildlich organisiertes Land, das sich durch Verlässlichkeit auszeichnet. Umso überraschter war man im In- und Ausland, dass eine ganze Reihe öffentlicher Großprojekte die geplanten Kosten- und Terminrahmen deutlich überschritt. Der Berliner Großflughafen, die Elbphilharmonie in Hamburg, Stuttgart 21, Bundesnachrichtendienst, Schleuse Brunsbüttel und die Hochmoselbrücke stehen beispielhaft für eine Vielzahl solcher Projekte. Eine aktuelle Studie der Hertie School of Governance [1] hat für 170 ausgewählte öffentliche Großprojekte aus unterschiedlichen Bereichen eine durchschnittliche Kostensteigerung von 73 Prozent errechnet (Rezension in Heft 5/ 2015). Bürgerinnen und Bürger bezweifeln die Fähigkeit von Politik, Verwaltung und Wirtschaft, Großprojekte erfolgreich durchzuführen. Der damalige Bundesminister für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung Peter Ramsauer hat deshalb im April 2013 die „Reformkommission Bau von Großprojekten“ ins Leben gerufen. Die Aufgaben der Kommission: Probleme bei der Planung und Realisierung von Großprojekten ermitteln, Ursachen aufzeigen, sich mit möglichen Lösungen auseinandersetzen und Handlungsempfehlungen für mehr Kostenwahrheit, Kostentransparenz, Effizienz und Termintreue erarbeiten. Im Juni 2015 legte die Kommission ihren Endbericht vor [2]. Obwohl dieser Bericht umfangreiche Verbesserungspotenziale aufzeigt, hat er seine wichtigste Aufgabe nicht erfüllt, klare Handlungsempfehlungen an die Bundesregierung zu geben. Eine politische Initiative der Bundesregierung ist jedoch dringend geboten. Denn große Infrastrukturprojekte sind unverzichtbar für den Standort Deutschland. Gescheiterte Projekte richten einen Schaden an, der weit über das Einzelprojekt hinausgeht. Die über 6.000 in der GPM organisierten Projektmanager und Unternehmen der Projektwirtschaft haben ein großes Interesse daran, dass der gute Ruf des Projektmanagements in Deutschland nicht verspielt wird. Die Reformkommission wurde mit 36 hochrangigen Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentlicher Hand und Verbänden besetzt. Zur Behandlung einzelner Handlungsfelder wurden sieben Arbeitsgruppen gebildet: 1. Optimierte Abläufe im Planungsprozess 2. Moderne modellgestützte Planungsmethoden (BIM) 3. Kosten und Risiken 4. Finanzierung 5. Recht 6. Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit 7. Projektsteuerung In die Arbeitsgruppen haben sich Experten eingebracht, die größtenteils selbst nicht Mitglieder der Reformkommission waren. Der Autor dieses Artikels wurde als Experte der GPM in die Arbeitsgruppe „Projektsteuerung“ berufen. Mit der Ausformulierung der Ergebnisse wurden zwei Beratungsunternehmen beauftragt, deren Zuständigkeiten auf unterschiedliche Arbeitskreise aufgeteilt wurden. „Fehlentwicklungen bei Großprojekten in Deutschland“, so der Endbericht der Kommission, „haben viele Ursachen: bevor belastbare Planungen vorliegen. Die Schätzungen sind zum Teil politisch motiviert, vernachlässigen bestehende Risiken und liegen häufig deutlich unter den tatsächlich zu erwartenden Kosten. sche sowie die unzureichende Berücksichtigung der Besonderheiten des Projekts bei Planungsbeginn führen zum Teil zu kostenträchtigen Änderungen von Planung und Bauausführung. genug geplant. Eine unzureichende Kooperation der Beteiligten führt zu inkompatiblen Teilplanungen. IT-gestützte Methoden wie z. B. Building Information Modeling (BIM), die >> Für eilige Leser Die Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“ hat im Juni ihren Endbericht vorgelegt. Obwohl dieser Bericht umfangreiche Verbesserungspotenziale aufzeigt, hat er seine wichtigste Aufgabe nicht erfüllt, klare Handlungsempfehlungen an die Bundesregierung zu geben. Thesen und Empfehlungen der GPM an die Reformkommission wurden in einem Brief der GPM an Bundesminister Alexander Dobrindt als Vorsitzenden der Reformkommission eingebracht. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 8 24.08.2015 8: 27: 54 Uhr REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Politische Priorität hat auch „die Empfehlung der Reformkommission, eine neue, moderne, also digitale Planungskultur zu etablieren. Die Zukunft des Bauens wird - wie in allen anderen Wirtschaftsbereichen - ganz maßgeblich durch den digitalen Wandel bestimmt. … Mit BIM lassen sich Risiken deutlich minimieren, Bauzeiten erheblich verkürzen und Kosten spürbar senken“, so der Minister in der Einleitung zum Bericht. Allerdings hat die britische Regierung bereits 2011, also zwei Jahre vor der Einberufung der deutschen Reformkommission, ein nationales Programm „Building Information Modelling“ gestartet [4]. „Deutschland will hier weiter aufschließen“, so der Minister. Krankheitssymptome ohne klare Diagnose Die genannten Ursachen für die Fehlentwicklung bei Großprojekten in Deutschland zeigen umfassend die Symptome der Krankheit auf. Allerdings fehlt in wesentlichen Punkten die für eine effektive Diagnose erforderliche Klarheit. Ein Beispiel dafür ist die Formulierung: „Die Bauherrenkompetenz, aber auch die Managementkompetenz in Unternehmen genügen nicht immer den Anforderungen eines Großprojekts.“ Dieser weichgespülte Satz lässt kaum noch erkennen, dass es ein erhebliches Problem mit der Bauherrenkompetenz der öffentlichen Auftraggeber bei Großprojekten gibt und dass private Auftragnehmer 1. Kooperatives Planen im Team 2. Erst planen, dann bauen 3. Risikomanagement und Erfassung von Risiken im Haushalt 4. Vergabe an den Wirtschaftlichsten, nicht den Billigsten 5. Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit 6. Außergerichtliche Streitbeilegung 7. Verbindliche Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 8. Klare Prozesse und Zuständigkeiten/ Kompetenzzentren 9. Stärkere Transparenz und Kontrolle 10. Nutzung digitaler Methoden - Building Information Modeling (BIM) Politische Prioritäten: partnerschaftliche Zusammenarbeit und digitale Planungskultur Bundesminister Alexander Dobrindt hatte bereits im Januar 2015 politische Schwerpunkte gesetzt: „Wir brauchen eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Bauherren, Planern und ausführenden Unternehmen. Dazu wollen wir auch die Vergabepraxis ändern. Bauprojekte sollen künftig an den qualitativ Besten vergeben werden - und nicht an den vermeintlich Billigsten“, so der Minister auf der BAU 2015 in München [3]. Dazu gibt der Kommissionsbericht auf der Grundlage internationaler Erfahrungen konkrete Hinweise und Handlungsempfehlungen an Bauherren sowie an den Gesetzgeber (Kapitel 4 und 5 des Berichts). Der Gesetzgeber wird unter anderem aufgefordert, „die vergaberechtlichen Grundlagen für die Anwendung kooperationsorientierter Vertragsmodelle zu schaffen, die bei privaten Bauprojekten in Deutschland und bei öffentlichen Bauprojekten im Ausland bereits erprobt sind“. Diese Grundlagen sollten aus Sicht der GPM allerdings auch für andere Branchen der Projektwirtschaft geschaffen werden, für deren Projekte kooperationsorientierte Vertragsmodelle ebenfalls erfolgskritisch sind (beispielsweise IT-Projekte). Ausschreibungsverfahren und Projektverträge müssen so gestaltet werden, dass eine frühzeitige Einbindung der Beteiligten erleichtert und die notwendige Kooperation nicht wegen zu geringer Margen, einer unsachgemäßen Verteilung der Risiken und mangelnder Transparenz erschwert wird. Dies sind wesentliche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Management von öffentlichen Projekten. zur Vermeidung solcher Planungsfehler beitragen können, finden kaum Anwendung. Zudem wird mit Baumaßnahmen teilweise bereits begonnen, bevor die Planung abgeschlossen ist. Dies führt in der Regel ebenfalls zu kostenintensiven Korrekturen. aufseiten der Auftraggeber als auch der Auftragnehmer oft ein frühzeitiges und kontinuierliches Risikomanagement mit Vorsorgemaßnahmen im Hinblick auf Handlungsalternativen, Zeit und Kostenrahmen. Selbst wenn Risiken betrachtet werden, finden sie in der Regel keinen Eingang in das im Haushalt veranschlagte Projektbudget. Der Eintritt von Risiken ist damit eine häufige Ursache für Kostensteigerungen und Terminüberschreitungen. Managementkompetenz in Unternehmen genügen nicht immer den Anforderungen eines Großprojekts. Darüber hinaus mangelt es den Organisationsstrukturen bei Auftraggebern und Auftragnehmern vielfach an einer klaren Festlegung von Verantwortlichkeiten, Entscheidungskompetenzen, Entscheidungswegen und -fristen. ling sowie interne und externe Streitbeilegungsmechanismen sind oft nicht vorhanden. Es fehlt zudem an Transparenz von Projektstand, Kosten, Risiken und Terminen gegenüber der Öffentlichkeit. gen teilweise auf Basis nicht abgeschlossener Planungen und sind daher anfällig für Nachträge. Bauaufträge werden häufig ausschließlich auf Basis des Angebotspreises vergeben. Der billigste Bieter ist aber nicht immer der wirtschaftlichste. Vielmehr bieten potenzielle Auftragnehmer teilweise unter Selbstkosten an, mit dem Ziel, Planungsdefizite und -änderungen für spätere Nachträge zur Kostendeckung zu nutzen. Dies führt zum Teil zu Qualitätseinbußen und begünstigt den Streit um Nachträge. Großprojekte sind damit häufig geprägt von Misstrauen und Streit statt von Kooperation und partnerschaftlichem Umgang miteinander“. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse fordert die Reformkommission von allen Projektbeteiligten bei der Planung und Realisierung von Großprojekten einen grundlegenden Kulturwandel. Das beinhalte insbesondere die Einhaltung der folgenden Empfehlungen: Bundesminister Alexander Dobrindt; Foto: Bundesregierung/ Kugler PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 9 24.08.2015 8: 27: 57 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 10 REPORT neuen Flughafens und Umzug vom alten Flughafen), die in einen übergeordneten Prozess eingebunden werden müssten“, so der Bericht der Kommission. Die Herausforderung für das Management dieses übergeordneten Prozesses, also des Programmmanagements, wird im Bericht auf die Anpassung von Leistungsbildern der Honorarordnung reduziert. Aus dieser Perspektive können die wesentlichen Ursachen für das Scheitern von Bauprojekten und die notwendigen Maßnahmen zur Verbesserung nicht erkannt werden. In wesentlichen Punkten führt diese Perspektive zu falschen Einschätzungen und Empfehlungen des Berichts: „Bei sehr großen Projekten sollte sich das Projektmanagement bei Großprojekten an international anerkannten, ganzheitlichen Projektmanagement-Standards orientieren. In Betracht kommen die britischen bzw. US-amerikanischen Standards (Prince2, PMI) und der Standard der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM Leitlinien).“ Die Verfasser des Berichts ignorieren dabei die internationalen Normen der International Standard Organisation ISO (hier ISO 21500) sowie die nationalen Normen des Deutschen Instituts für Normung DIN (hier die Normenreihe DIN 69900), welche bei öffentlichen Projekten Vorrang haben sollten. In anderen Kapiteln des Berichts wird auf Normen Bezug genommen - erstaunlicherweise jedoch nicht im Kapitel Projektmanagement. Gerade die öffentliche Hand ist jedoch aufgrund gesetzlicher Vorgaben verpflichtet, die nationalen und internationalen Normen zu beachten. Der Freibrief des Projektmanagement unterteilt sich in die Bereiche Projektleitung und Projektsteuerung: Die Projektleitung ist in Vertretung des Bauherrn für die im Projektverlauf zu treffenden Entscheidungen verantwortlich. Die Projektsteuerung nimmt delegierbare Aufgaben der Projektleitung in organisatorischer Hinsicht wahr, insbesondere die Koordination der Schnittstellen, Ablaufpläne, Terminpläne etc.“ Die kleine Welt des deutschen Projektmanagements in der Bauwirtschaft Diese Definition lässt jeglichen Bezug zu nationalen oder internationalen Projektmanagementstandards vermissen. Sie konstruiert eine eigene Welt eines „deutschen Projektmanagements in der Bauwirtschaft“, auf der Grundlage der „Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI)“. Die Festschreibung und Erweiterung der darin definierten abrechenbaren Leistungsbilder für Projektsteuerer ist ein verständliches Interesse von Berufsverbänden. Dazu hat die Fachkommission Projektsteuerung/ Projektmanagement des AHO, Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V., ein spezielles Leistungsbild für Projektsteuerleistungen entworfen. „Die klassischen Leistungsbilder des AHO für Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft reichen für komplexere Projekte nicht immer aus, da Großprojekte häufig aus mehreren Projektteilen bestehen (z. B. Bau eines teilweise durch Planungsdefizite und -änderungen auf Kosten der Steuerzahler gut daran verdienen - ein schadensträchtiger Interessengegensatz. Und: Die Managementkompetenz in privaten Unternehmen sollte in einer Marktwirtschaft nicht Gegenstand öffentlicher Fürsorge sein. Inhaltlich betreffen die genannten Ursachen überwiegend elementare Fehler im Projektmanagement: kooperatives Planen im Team, angemessene Planung vor Beginn der Durchführung, Änderungsmanagement, Risikomanagement, Stakeholdermanagement, partnerschaftliche Projektzusammenarbeit, Wirtschaftlichkeitsuntersuchung, klare Prozesse und Zuständigkeiten, Transparenz und Kontrolle. Dies alles sind Grundbausteine eines professionellen Projektmanagements. Wenn diese Grundlagen des Projektmanagements systematisch vernachlässigt werden, wirft das die Frage nach den Ursachen auf. Liegen diese Ursachen zumindest teilweise in unterschiedlichen Interessen der Beteiligten, so wird ein an alle gerichteter Appell, ab sofort die Prinzipien und Methoden des Projektmanagements anzuwenden und den Kulturwandel voranzutreiben, wenig bewirken. Eine massive Verbesserung des Projektmanagements ist also der wesentliche Ansatzpunkt für eine grundlegende Verbesserung der Erfolgsaussichten öffentlicher Großprojekte. Umso bedauerlicher ist es, dass gerade das mit Projektmanagement überschriebene Kapitel 7 des Berichts so wenig Klarheit schafft. Dies zeigt sich bereits in der einleitenden Definition: „Der Begriff ISO 21500: Stakeholder von Projekten; Foto: DIN Deutsches Institut für Normung e. V. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 10 24.08.2015 8: 27: 57 Uhr REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 tung als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungsausschusses. Dafür brauchen die Führungskräfte ein Verständnis von Projektmanagement und Projektgovernance als Führungsinstrument. Und sie brauchen Klarheit über ihre Rolle und Verantwortung in Projekten. Die wichtigste Maßnahme zur Überwindung der Schwierigkeiten öffentlicher Projekte ist daher, die Führungskräfte der Verwaltung auf allen Ebenen künftig besser auf ihre Rolle in Projekten vorzubereiten (siehe auch den Artikel „PM als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der Verwaltung“ auf Seite 30 ff.). Die Empfehlungen des Berichts der Reformkommission bleiben demgegenüber unverbindlich: „Der Bauherr sollte sorgfältig abwägen, wie er Projektleitungs- und Projektsteuerungsaufgaben organisiert, und dafür Sorge tragen, dass er für die Aufgaben, die er selbst erfüllt, über die notwendigen personellen und fachlichen Kompetenzen sowie praktischen Erfahrungen verfügt. Bei der Vergabe von Projektsteuerungsleistungen an Dritte sollte deren Erfahrung, Kompetenz und Kapazität nachgewiesen sein. Für nicht delegierbare Bauherrenaufgaben sollten Bauherren eigenes Personal vorhalten.“ Diese unverbindliche Kompromissformulierung verdeckt die Notwendigkeit klarer Führungs- und Steuerungskompetenz öffentlicher Auftraggeber. Nur auf der Grundlage einer wirksamen Governance öffentlicher Projekte durch die öffentlichen Auftraggeber im Interesse des Gemeinwohls kann es eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit kooperati- Flexibilität beim Projektdesign, die es erlaubt, die Projektvorgehensweise auf die spezifischen Risiken und Komplexitätsmerkmale auszurichten, Programmmanagement, das ein Bündel voneinander abhängiger Projekte steuert, die gemeinsam langfristige Wirkungen und Nutzenpotenziale haben, Projektgovernance, die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für erfolgreiches Projektmanagement schafft. Auftraggeber müssen entsprechend ihrer Verantwortung aktiv Einfluss nehmen Entscheidende Ursache für die Probleme großer öffentlicher Bauprojekte ist die fehlende Bündelung der Interessen und Kräfte der Projektbeteiligten auf gemeinsame Projektziele. Dies ist vor allem eine Frage der Governance von öffentlichen Projekten - also der Etablierung von klaren Prinzipien, Verantwortungsstrukturen, Projektbeauftragungsverfahren und einer förderlichen Projektkultur. Der entscheidende Punkt dabei: Auftraggeber müssen entsprechend ihrer Verantwortung kompetent und aktiv Einfluss nehmen. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu beauftragen, zu steuern und zu führen, ist eine strategische und in wesentlichen Teilen nicht delegierbare Kernkompetenz der öffentlichen Hand. Wesentlich für den Erfolg öffentlicher Projekte ist die Rolle der Führungskräfte der Verwal- Berichts für alle nicht „sehr großen Projekte“, sich nicht an Projektmanagementstandards orientieren zu müssen, steht in klarem Widerspruch zum öffentlichen Interesse. Gerade bei diesen Projekten vermindern die Standards Kommunikations- und Beratungsaufwand und schalten Fehlerquellen aus. Im Übrigen: Es gibt keinen „Standard der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement“, wie er im Bericht genannt wird. Die GPM arbeitet mit an der Weiterentwicklung der nationalen und internationalen Normen DIN 69900 und ISO 21500 und an den darüber hinausgehenden internationalen PM-Kompetenzstandards ICB und OCB der International Project Management Association (IPMA). Diese eingeschränkte Perspektive des Berichts auf das Projektmanagement lässt nicht erkennen, dass die wesentlichen Ursachen und möglichen Lösungsansätze für mehr Kostenwahrheit, Kostentransparenz, Effizienz und Termintreue bei Großprojekten nicht auf Bauprojekte beschränkt sind. Die Erfahrungen aus Großprojekten anderer Ressorts und Branchen sollten genutzt werden. Dies folgt auch aus der beschleunigten Entwicklung und Konvergenz der in Bauprojekten zum Einsatz kommenden Technologien und Fachgebiete. Bauprojekte sind zunehmend auch IT- und Change-Projekte. Darüber hinaus lässt der Bericht nicht erkennen, dass die zunehmende Komplexität öffentlicher Bauprojekte neue Antworten auf der Ebene des Projektmanagements erfordert, wie Meilenstein erreicht: FBB reicht 5. Nachtrag zur Baugenehmigung fristgerecht ein. Foto: Günter Wicker/ Flughafen Berlin Brandenburg GmbH PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 11 24.08.2015 8: 28: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 12 REPORT Hat der Aufsichtsrat seine Kontrollpflichten wahrgenommen? Erst im Juni 2014 haben die Gesellschafter des Berliner Flughafens, der Bund sowie die Länder Berlin und Brandenburg, beschlossen: Externe Gutachter sollen die Kontrollmechanismen und die Berichterstattungssysteme innerhalb der Flughafengesellschaft überprüfen. Der Aufsichtsrat der Flughafengesellschaft hatte bereits Anfang 2013 angekündigt, externe Gutachter zu bestellen. Nachdem kurz darauf ein neuer Geschäftsführer berufen worden war, wurde diese Entscheidung jedoch zurückgestellt. Man wollte das Vertrauen zum neuen Chef nicht belasten, hieß es seinerzeit [8]. Offenbar ist die Frage, ob und in welchem Maße die Kontrollaufgaben des Aufsichtsrats in einem öffentlichen Großprojekt wahrgenommen werden, teilweise eine Frage politischer Einzelentscheidung in diesem Gremium. Es fehlt somit an einer wirksamen und verlässlichen Governance von öffentlichen Großprojekten. Aus Sicht der GPM liegt es in der Verantwortung der Bundesregierung, durch gesetzliche Rah- Bereichsleiter des Flughafens sitze nach Auskunft der Neuruppiner Staatsanwaltschaft seit dem 13. Mai unter dringendem Tatverdacht in Untersuchungshaft, meldete die Wirtschaftswoche in ihrer Ausgabe vom 29. Mai 2015 [7]. Im Zentrum der Ermittlungen, so DIE ZEIT, stehe die Erkenntnis, dass der Stillstand auf der Baustelle in Berlin-Schönefeld zu einem wahren Geldregen für den Konzern geführt hat, der auch bei anderen öffentlichen Großprojekten in Schieflage - wie der neuen BND-Zentrale - aktiv sei. Die Firma habe die Schwäche der Flughafengesellschaft gnadenlos und schamlos ausgenutzt, so zitiert DIE ZEIT einen ehemaligen Manager des geplanten Großflughafens [6]. Weshalb haben die internen und externen Kontrollmechanismen so lange versagt? Noch vor wenigen Monaten, als der Vorsitzende des Untersuchungsausschusses zum Berliner Großflughafen die Verantwortlichen aufforderte, sich von der Firma zu trennen, habe sich der scheidende Flughafenchef energisch zur Wehr gesetzt, so DIE ZEIT [6]. ven Vertragsmodellen geben, die nicht zulasten der Steuerzahler geht. Der Fall des Berliner Großflughafens BER zeigt beispielhaft die Folgeschäden für das Gemeinwohl, wenn die Governance versagt. Die umfangreichen Recherchen ihres Redaktionsteams bringt die renommierte Wochenzeitung DIE ZEIT in ihrer Ausgabe vom 16. Juli 2015 so auf den Punkt: „Kaum etwas ist für viele Firmen profitabler als eine Baustelle, auf der nichts vorangeht: Jede Verzögerung bringt Millionen. … Manche Panne ist keine Panne mehr, sondern ein Geschäftsmodell“ [5]. Im Falle des Berliner Großflughafenprojekts ermittle die Staatsanwaltschaft inzwischen gegen einen wichtigen Ausrüster des geplanten Flughafens, der dort unter anderem bei der Entrauchungsanlage und der Verlegung von Millionen Elektrokabeln aktiv gewesen sei - in jenen Bereichen also, die zu erheblichen Verzögerungen geführt haben [6]. Der Korruptionsverdacht um den Hauptstadtflughafen und den Gebäudetechnikausrüster habe sich nach Angaben der Ankläger erhärtet. Ein früherer Sanierung der Hauptverkabelung: Es wurden 2.500 Meter Kabeltragsysteme in Form von Kabeltrassen und Steigern ertüchtigt, 35 Kilometer Hauptkabel zurückgezogen und neu geordnet auf Kabeltrassen verlegt. Foto: Günter Wicker/ Flughafen Berlin Brandenburg GmbH PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 12 24.08.2015 8: 28: 08 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 und Realisierung von Großprojekten beteiligt sind, den Gesetzgeber und die Gestalter von Regelwerken“. Ein wertschätzender Umgang innerhalb der Kommission ist gut und richtig, jedoch sollte dies nicht davon abhalten, vorhandene Defizite und auch die Verantwortlichkeit für deren Behebung klar zu benennen. Bei einem Problem von solcher Bedeutung für den Standort Deutschland trägt die Bundesregierung die politische Verantwortung für einen konsequenten Wandel - insbesondere der Governance von Großprojekten des Bundes, der organisationalen Kompetenz und der gesetzlichen Rahmenbedingungen für öffentliche Großprojekte. Die Handlungsempfehlungen der GPM richten sich daher konkret an die Bundesregierung: 1. Entwicklung einer verbindlichen Richtlinie für die Governance von Großprojekten und Programmen des Bundes 2. Ressortübergreifender Austausch und Bündelung von Projektmanagementerfahrung; Etablierung eines ressortübergreifenden Kompetenzzentrums für Großprojekte und Programme des Bundes unter Berücksichtigung internationaler und branchenübergreifender Erfahrungen, Standards und Zukunftstrends 3. Der Aufbau einer angemessenen organisationalen Kompetenz für das Management und die Governance von Projekten und Programmen in der Bundesverwaltung mit dem Ziel, die Kompetenz der öffentlichen Verwaltung als Auftraggeber zu stärken 4. Einsetzung einer ressortübergreifenden Arbeitsgruppe zur Prüfung des Reformbedarfs weise einen Vorsprung von vielen Jahren. So hat die britische Regierung bereits 1996 bis 2009 moderne Projektmanagementstandards und 2007 verbindliche Richtlinien für die Governance von öffentlichen Projekten entwickelt. 2011 hat sie ein ressortübergreifendes Kompetenzzentrum „Major Project Authority“ für alle öffentlichen Großprojekte beim Prime Ministers Office etabliert. Auf der Grundlage des „Civil Service Reform Plan“ müssen ab 2015 alle „Senior Responsible Owners“ in Regierungsbehörden, die ein Großprojekt verantworten, eine berufsbegleitende Zusatzausbildung im Projektmanagement auf akademischem Niveau „Major Projects Leadership Academy (MPLA)“ absolvieren. Als Teil des internationalen Kompetenznetzwerks der IPMA bietet die GPM der Bundesregierung an, die internationalen Erfahrungen aus Reformprogrammen für öffentliche Großprojekte in einem geeigneten Rahmen einzubringen. Wer hat konkret was zu tun? Die Handlungsempfehlungen der Kommission bleiben oft unspezifisch. Offen bleibt vor allem die Frage, wer konkret was zu tun hat. Die Reformkommission ist der Auffassung, dass „Schuldzuweisungen an eine Adresse, sei es an die Politik, den Bauherren oder die Bau- und Planungswirtschaft nicht sinnvoll sind. Alle am Bau Beteiligten tragen zu den Problemen bei. Sie können nur gemeinsam gelöst werden“. Die Handlungsempfehlungen des Kommissionsberichts „richten sich an alle, die an der Planung menbedingungen und Vorgaben für die Governance öffentlicher Großprojekte sicherzustellen, dass solche Fehlentwicklungen nicht über Jahre unerkannt bleiben und dadurch so großen Schaden anrichten können. Defizite bei Analyse der Ursachen und möglichen Lösungen Beim Aufzeigen der Ursachen und möglichen Lösungen enthält der Bericht zahlreiche wertvolle Einzelvorschläge. Ohne eine gemeinsame integrierende konzeptionelle Grundlage führte die Aufteilung in Arbeitsgruppen allerdings zu erheblichen Überschneidungen, Doppelarbeiten und weißen Flecken. Die Aufteilung der Zuständigkeiten der beauftragten Beratungsunternehmen auf unterschiedliche Arbeitskreise hat die Integration der Einzelergebnisse zusätzlich erschwert. Projektmanagement integriert die verschiedenen Einzelmethoden (Planung, Risikomanagement, Stakeholdermanagement, Steuerung und Controlling) und ermöglicht es dadurch, klare Empfehlungen an die Politik zu formulieren. Es schafft die Grundlage dafür, die dringend erforderliche Reform der Großprojekte im öffentlichen Bauwesen wirksam als Projekt beziehungsweise Programm mit klaren Zielen und Verantwortlichkeiten anzugehen. Dem Bericht fehlt auch eine systematische Auswertung der internationalen Erfahrungen bei der Bewältigung der Hausforderungen öffentlicher Großprojekte. Diese Erfahrungen anderer Länder sind zum Teil gut dokumentiert und zeigen teil- Staatssekretär Rainer Bomba, BMVI, seit März 2010 im Aufsichtsrat der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH und seit 2013 in der Reformkommission „Bau von Großprojekten“; Foto: BMVI PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 13 24.08.2015 8: 28: 11 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 14 REPORT Schlagwörter BMVI, internationale Projektmanagementstandards, öffentliche Großprojekte, organisationale Projektmanagementkompetenz, Projektgovernance, Reformkommission Autor Norman Heydenreich setzt sich als Hauptstadtrepräsentant der GPM e. V. für die Stärkung der Projektmanagementkompetenz in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft und damit der Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutschland ein. Er engagiert sich für internationale Projektmanagementstandards im Deutschen Institut für Normung DIN, insbesondere als Vertreter des DIN in der Working Group 02 „Governance of Projects, Programs and Portfolios“ des ISO/ TC 258 „Project, programme and portfolio management“ der International Standards Organisation ISO. Seine Managementerfahrung - unter anderem als CIO der Landesbank Sachsen sowie als Vertriebsdirektor Öffentliche Verwaltung und Director Government Relations bei Microsoft Deutschland - bringt Norman Heydenreich in die von ihm gegründete Management Akademie Weimar ein. An der TU Berlin nimmt er Lehraufträge zu den Themen „Projektmanagement“ und „Projektgovernance“ wahr. Er studierte Mathematik, Physik und Philosophie in Tübingen. Anschrift: GPM Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, D-10117 Berlin, Mobil: 0178/ 2 66 71 20, E-Mail: N.Heydenreich@ gpm-ipma.de dem alle Projekte - auch die öffentlichen Großprojekte - gelingen und von nachhaltigem Nutzen sind. Und sie setzt sich ein für ein professionelles Projektmanagement, das sich an den Grundwerten Verantwortung, Kompetenz und Integrität orientiert (ETHIK-KODEX der GPM [10]). Deshalb bietet die GPM - im Rahmen ihres Engagements als gemeinnütziger Verein - der Bundesregierung an, nachhaltige und konsequente Reformbestrebungen für den Erfolg öffentlicher Großprojekte ohne Gegenleistungen zu unterstützen. n Literatur [1] Kostka, Genia: Großprojekte in Deutschland - Zwischen Ambition und Realität. Hertie School of Governance, 2015, www.hertieschool.org/ de/ infrastruktur/ [2] Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur: Reformkommission Bau von Großprojekten - Endbericht. Juni 2015, www.bmvi. de/ SharedDocs/ DE/ Publikationen/ G/ reform kommission-bau-grossprojekte-endbericht. html? nn=133286 [3] Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur: Experten tagen zu Vergaberecht/ Plattform Digitales Bauen gegründet. Pressemitteilung vom 20.1.2015, www.bmvi.de/ SharedDocs/ DE/ Pressemitteilungen/ 2015/ 004dobrindt-reformkommission-grossprojekte.html [4] Client Group from the BIM Industry Working Group: Strategy Paper for the Government Construction. 2011, www.bimtaskgroup.org/ wp-content/ uploads/ 2012/ 03/ BIS-BIMstrategy-Report.pdf, Stand: 27.7.2015 [5] Willeke, Stefan: Verschleppung macht reich - Die Flughafen-Affäre in Berlin wird zum Kriminalfall. DIE ZEIT, 16. Juli 2015, S. 1 [6] Fuchs, Christian/ Lebert, Stephan/ Müller, Daniel: Die unheimliche Firma. DIE ZEIT, 16. Juli 2015, S. 19 [7] Flughafen Berlin - Schmiergeld-Verdacht am BER erhärtet sich. Wirtschaftswoche, 29. Mai 2015 [8] Bombosch, Frederik: Externe Prüfer sollen Mehdorn kontrollieren. Berliner Zeitung, 27. Juni 2014 [9] Wüpper, Thomas: Ramsauers Reformkommission - Ein Tummelplatz für Lobbyisten. Stuttgarter Zeitung, 17. September 2013 [10] GPM: ETHIK-KODEX der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ ueber-uns/ Ethik-Kodex_GPM.pdf bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen für öffentliche Großprojekte in Deutschland (beispielsweise der Ausschreibungs- und Vergabeverfahren, des Laufbahn- und Besoldungsrechts) Die Thesen und Empfehlungen der GPM an die Reformkommission berühren nicht nur Fragen des Arbeitskreises Projektsteuerung, sondern auch grundsätzliche Perspektiven der Reformkommission. Daher wurden sie nicht nur in die Diskussion des Arbeitskreises Projektsteuerung eingebracht, sondern auch in einen Brief der GPM an Bundesminister Alexander Dobrindt als Vorsitzenden der Reformkommission im März 2015. Entscheidend ist nun, dass und wie es weitergeht. Die Reformkommission „soll in unregelmäßigen Abständen weiterhin zusammenkommen, um die Umsetzung ihrer Handlungsempfehlungen zu bewerten“. Eine Kommission von Interessenvertretern wird jedoch eher den Interessenkompromiss anstreben als den konsequenten Wandel im öffentlichen Interesse. Dies wurde schon bei der Einrichtung der Reformkommission öffentlich diskutiert [9]. Um Deutschlands öffentliche Großprojekte wieder in das Spitzenfeld des internationalen Projektmanagements zu führen, wäre eine kleinere, eher fachlich als politisch besetzte Kernkommission mit einer klaren politischen Zielvorgabe und Anbindung wirksamer. Eine große Kommission könnte als ergänzendes „Sounding Board“ die Positionen der unterschiedlichen Interessengruppen einbringen. Eine stärkere Berücksichtigung kritischer Beiträge von Experten könnte die Qualität der Ergebnisse der Reformkommission verbessern. Die Bundesregierung sollte darüber hinaus prüfen, ob eine wirksame Reformkommission für öffentliche Großprojekte nicht eher ressortübergreifend - etwa durch Anbindung an das Bundeskanzleramt - aufgestellt werden sollte. So könnten die bestehenden Erfahrungen mit Großprojekten gebündelt und die notwendigen Verbesserungen ressortübergreifend angegangen werden. Bereits heute sind viele große Projekte und Programme der Bundesregierung ressortübergreifend angelegt und müssen daher auch so gesteuert werden. Ein erfolgreiches Management öffentlicher Großprojekte ist wichtig für die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland und Voraussetzung für politische Zukunftsprojekte, wie die Energiewende und die Digitale Agenda. Die GPM setzt sich ein für ein Deutschland, in PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 14 24.08.2015 8: 28: 11 Uhr