eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 26/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
101
2015
264 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

„S-O-S” für erfolgreiche IT-Projekte

101
2015
Oliver Steeger
Komplette, in sich geschlossene Modelle für Projektmanagement mit Checklisten, Vorlagen, Anleitungen und anderen Arbeitsmitteln: Dies findet sich nur selten frei im Internet. Das Bundesverwaltungsamt, eine selbstständige Behörde, geht mit gutem Beispiel voran. Die bei dieser Behörde angesiedelte Bundesstelle für Informantionstechnik (BIT) stellt im Internet ihre „S-O-S-Methode” vor. Entwickelt für IT-Großprojekte in der öffentlichen Verwaltung, lässt sie sich nach Auskunft der Behörde auch für kleinere (IT-)Projekte verwenden.
pm2640027
REPORT 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 über Position und Orientierung der Stakeholder nachzudenken. Tragen die Stakeholder den Business Case, die Projektziele und die Prioritäten mit? Das Modell lenkt die Aufmerksamkeit auch auf erkennbare oder mögliche Konflikte und fragt nach Regeln zur Konfliktlösung. Eine weitere spannende Frage: Hat das Projekt in der Organisation, die aus dem Projekt besonders viel Nutzen zieht, hochrangige „Schirmherren“? Welchen Beitrag leisten diese? 4. Strategische Ausrichtung - minimaler, stabiler Projektumfang: Ökonomisches Vorgehen steht im Fokus dieses Erfolgsfaktors. „Ist der Umfang der Lösung so klein wie möglich, zugleich aber auch so groß wie nötig, um die Pro- Komplette, in sich geschlossene Modelle für Projektmanagement mit Checklisten, Vorlagen, Anleitungen und anderen Arbeitsmitteln: Dies findet sich nur selten frei im Internet. Das Bundesverwaltungsamt, eine selbstständige Behörde, geht mit gutem Beispiel voran. Die bei dieser Behörde angesiedelte Bundesstelle für Informationstechnik (BIT) stellt im Internet ihre „S-O-S-Methode“ vor. Entwickelt für IT-Großprojekte in der öffentlichen Verwaltung, lässt sie sich nach Auskunft der Behörde auch für kleinere (IT-)Projekte verwenden. Das Schlagwort „S-O-S“ spielt auf drei Gruppen von Erfolgsfaktoren an: erstens die strategische Ausrichtung des Projekts, zweitens das organisatorische Umfeld mit seinen Projektmitarbeitern sowie drittens die System- und Methodenunterstützung. Die Autoren sprechen von drei Erfolgskategorien. Diesen Kategorien zugeordnet sind 13 einzelne Erfolgsfaktoren. Anhand dieser 13 Faktoren kann jedes Team schnell und genau seinen Projektstatus kontrollieren und nachprüfen, ob sich das Vorhaben auf gutem Weg befindet - eine Art Checkliste für das Assessment des Projekts. Mehr noch: Den drei Erfolgsfaktorgruppen sind wiederum Projektmanagementdisziplinen zugeordnet, beispielweise Risikomanagement, Projektplanung, Kommunikationsmanagement oder Personalmanagement. Dies rundet das Bild ab. Projektmanager, die die S-O-S-Methode nutzen, beurteilen mithilfe der Erfolgsfaktoren ihre Projektarbeit. Anschließend wird ihnen gezeigt, durch welche PM-Methoden sie ihr Projekt verbessern können. Die 13 Erfolgsfaktoren im Einzelnen: 1. Strategische Ausrichtung - klare Projektziele: Das Team prüft die eindeutige Formulierung der Projektziele. Auch nach der Erreichbar- Bundesstelle mit Projektunterstützung „S-O-S“ für erfolgreiche IT-Projekte Autor: Oliver Steeger keit der Ziele wird gefragt. Und: Hat der Projektmanager eine Chance, die Ziele zu fokussieren und zu priorisieren? 2. Strategische Ausrichtung - Business Case: Es geht um den Nutzen oder Wert der in dem Projekt anvisierten Lösungen. Steht der erwartete Nutzen in einem günstigen Verhältnis zu den Kosten? Mit einem bloßen „Ja“ oder „Nein“ als Antwort kommen die Anwender des Fragebogens nicht weiter. Es wird genau beschrieben, bei welchen Fragedetails quantitativ oder qualitativ geantwortet werden sollte. 3. Strategische Ausrichtung - „Alignment“ (Ausrichtung an den maßgeblichen Stakeholdern): Der Projektmanager wird aufgefordert, Große IT-Projekt gelten wegen ihrer Komplexität als besondere Herausforderung für Projektmanager. Foto: fotogestoeber - Fotolia.com PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 27 24.08.2015 8: 29: 46 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 28 REPORT warelösungen muss abgestimmt sein auf die Rahmenbedingungen des Projekts und auf die verwendete Technologie. Zu diesem Erfolgsfaktor gehören auch die Qualitätssicherung und die PM-Tools; sie müssen letztlich zum Qualifikationsniveau der Mitarbeiter passen. 13. Systemunterstützung, Instrumente und Werkzeuge - standardisierte, bewährte Technologien: In diesem letzten Erfolgsfaktor geht es um technische Fragen, etwa darum, ob die Lösung flexibel mit steigenden Anforderungen „mitwachsen“ kann, ob interne Mitarbeiter langfristig die verwendete Technologie betreuen können und ob die Technologien den IT-Standards der Organisation entsprechen. Mit erstaunlich reichhaltigem, frei im Internet zugänglichem Material unterstützt die Bundesstelle für Informationstechnik (BIT) Projektmanager. Beispielsweise steht eine Excel-Tabelle zum Download bereit, die detailliert durch einen Bewertungsprozess nach der S-O-S-Methode führt und bei der Auswertung hilft. Darüber hinaus finden Interessierte umfangreiche Dokumentationen und Arbeitshilfen. Information und Quelle: Kompetenzzentrum Großprojektmanagement (CC GroßPM) in der Bundesstelle für Informationstechnik (BIT) des Bundesverwaltungsamtes (BVA). Die Methode ist beschrieben unter www.bva.bund.de/ DE/ Organi sation/ Abteilungen/ Abteilung_BIT/ Leistungen/ IT_ Standards/ SOS_Methode/ node.html. Unter dem Stichwort „S-O-S-Methode für Großprojekte“ lässt sich die Internetseite auch durch Suchmaschinen finden. n Modells wissen: Neben dieser Kompetenz wird von Mitarbeitern erwartet, dass sie der intensiven Belastung und dem Arbeitsdruck in Projekten gewachsen sind. Und last, but not least die Frage der Autoren: „Sind Sie in der Lage, als überzeugender und gewinnender Botschafter des Projekts aufzutreten? “ 9. Organisatorisches Umfeld - ausgewogener Mix aus internen und externen Mitarbeitern: Im Projekt sollten Schlüsselrollen „mit nachhaltiger Bedeutung“ früher oder später mit internen Mitarbeitern besetzt werden. Dennoch gilt: Externe Dienstleister und interne Mitarbeiter brauchen ein produktives Arbeitsklima, dies ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. 10. Organisatorisches Umfeld - Einbeziehen der Nutzer: Erfahrungen und Anforderungen der Nutzer gelten als Impulsgeber für das Projekt. Beispielsweise sind die Konzeption der Lösungen, die Prozesse oder die Schulungen der Nutzer zu berücksichtigen. Auch die rechtzeitige und angemessene Vorbereitung der Nutzer auf den Systemwandel ist entscheidend für den Erfolg. 11. Systemunterstützung, Instrumente und Werkzeuge - verlässliche Schätzungen und Pläne, Mindesttransparenz zum Projektstatus: Dieser Erfolgsfaktor spielt beispielsweise auf zuverlässig geschätzte Budgets, realistisch geplante Meilensteine, Ressourcenplanung, Abhängigkeiten zwischen Teilprojekten und das Management des kritischen Pfads an. 12. Systemunterstützung, Instrumente und Werkzeuge - angemessene Methoden, Verfahren und Werkzeuge: Das Vorgehen bei der Entwicklung und Implementierung von Softjektziele zu erreichen? “, fragen die Autoren des S-O-S-Modells. Der Projektmanager sollte auch Prozesse prüfen, die dazu beitragen, „den Umfang des Projekts in dessen Verlauf stabil zu halten und eine schleichende Ausweitung der Spezifikation zu vermeiden“. 5. Strategische Ausrichtung - robuste Vertragsgrundlage: Rechtliche Sicherheit etwa beim Einsatz von externen Dienstleistern gilt als wichtiger Erfolgsfaktor. Dazu gehören einwandfreie Beauftragung (gemäß Vergaberichtlinien), genaues Festschreiben von Rechten und Pflichten der Vertragspartner sowie eingerichtete Eskalationswege bei Konflikten. 6. Organisatorisches Umfeld - Unterstützung durch Behördenleitung: Die oberste Behördenleitung sollte nicht nur regelmäßig ins Projekt einbezogen sein, sondern auch Entscheidungen mittragen, bei Krisen dem Projektmanager den Rücken stärken und sich als Diskussionspartner an der Entscheidungsfindung beteiligen. 7. Organisatorisches Umfeld - erfahrener Projektmanager: Bei diesem Erfolgsfaktor geht es nicht nur darum, ob der Projektmanager das PM-Handwerkszeug kennt. Es ist mehr gefordert, beispielsweise Erfahrung als Führungskraft, Energie, Hartnäckigkeit und politisches Fingerspitzengefühl. Dies bedeutet aber auch: Der Projektmanager braucht Spielraum, um seine Rolle erfolgreich ausfüllen zu können. Hat er diesen Spielraum? 8. Organisatorisches Umfeld - erfahrenes und motiviertes Projektteam: Die Rollen im Team müssen mit fachlich kompetenten Mitarbeitern besetzt sein. Doch die Autoren des Ein ausgewogener Team-Mix aus internen und externen Kräften gilt als Erfolgsfaktor. Foto: Rido - Fotolia.com PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 28 24.08.2015 8: 29: 53 Uhr